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Synavi Nord-Pas-de-Calais1 Accompagnement collectif : adhérents du Synavi Organisation interne, mutualisation, structuration juridique La Croisée des Chemins.

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1 Synavi Nord-Pas-de-Calais1 Accompagnement collectif : adhérents du Synavi Organisation interne, mutualisation, structuration juridique La Croisée des Chemins - 8 rue Saint-Yves, Paris Catherine Nasser : Catherine Perez – Créatec : Prémisses rue Saint-Dominique, Paris Aurélie Foltz : Cécile Offroy : Tél. / Fax : / Dispositif local daccompagnement CBE de Lille, CBE Roubaix-Tourcoing, Inseraction 62

2 Synavi Nord-Pas-de-Calais2 Les objectifs de laccompagnement Permettre aux compagnies du Synavi de trouver des réponses collectives, dinventer des modes de solidarité et de mutualisation, de répondre aux problématiques de structuration et demploi et de capitaliser cette réflexion au travers de trois axes principaux : Les problématiques de structuration, de fonctionnement, dorganisation Information juridique et analyse dexpériences sur les modes dorganisation dans le spectacle vivant Capitalisation et transfert possible de la réflexion

3 Synavi Nord-Pas-de-Calais3 Caractéristiques des participants 11 compagnies interrogées, les chiffres récoltés émanent de lexercice Une concentration géographique et des instances dirigeantes restreintes En majorité implantées sur la communauté urbaine de Lille métropole (64%) Toutes sous le statut associatif. Une moyenne de 4 personnes par structure impliquées dans les instances dirigeantes Une très faible intégration dautres adhérents dans lactivité. Hétérogénéité des structures et des budgets Un large éventail des disciplines du spectacle vivant : 6 - théâtre, 2 - danse, 2 - arts de la rue, 1 - pluridisciplinaire. 4 structures ont une activité de programmation et daccompagnement Les 11 compagnies ont des activités de création, diffusion, sensibilisation Plus de 15 ans dexistence en moyenne (entre 6 et 33 ans) Toutes les structures sont dirigées par au moins lun de ses fondateurs. Un budget moyen de (médiane ) soit un écart de 1 à 5 Prédominance de lemploi intermittent sauf dans les compagnies ayant un lieu de diffusion Lensemble des 11 compagnies emploie plus de 30 ETP annuels 134 intermittents (moyenne de 12 intermittents par compagnie) embauchés régulièrement par lensemble des compagnies. 28 emplois permanents pour 8 compagnies dont 6 emplois aidés (21%) 75% des postes de permanents concernent des structures ayant un lieu de diffusion. 27% des compagnies nont pas de postes permanents. Ce chiffre tend à saccroître avec la fin des emplois jeunes (36% en 2007). 33% des postes dadministration sont assumés par des hommes 78% des postes de direction artistique sont assumés par des hommes

4 Synavi Nord-Pas-de-Calais4 État des lieux au démarrage Une volonté partagée de prendre du recul collectivement sur ses propres pratiques Une réflexion encore peu prioritaire à linterne des structures Les participants : des artistes, des administrateurs, des chargés de production Des habitudes de collaboration entre les participants, investissement dans différents réseaux Une participation active à laccompagnement : diagnostic partagé, coordinateur, rapporteur de séance… Quelle est lorganisation du travail au sein de nos structures ? Écart entre responsabilités de droit (administrateurs) et responsabilités de fait (équipe) Comment penser lorganisation du travail en équipe ? La mutualisation, finalement, cest quoi ? Comment mieux accompagner les jeunes artistes, donner des clés, des outils ? La « mutualisation » nest ce pas une forme de « cache-misère » ? Comment mutualiser ? Quest-ce quon peut mutualiser ? Quest-ce quil vaut mieux sous-traiter ? Quels sont les préalables : valeurs communes ? modes de fonctionnement ? rapports aux publics ? Lemploi ? Comment embaucher tout en gardant une souplesse de fonctionnement, une maîtrise de son développement ? La pérennisation des postes : quel poste ?, quel financement ? … État desprit : Un groupe volontaire, organisé Des questions en suspens

5 Synavi Nord-Pas-de-Calais5 Les étapes de laccompagnement sur 8 mois Lancement et recadrage de la mission - 1er mars 07 Entretiens individuels - Mars 07 6 ateliers sur une journée réunissant lensemble des participants Réflexion sur le fonctionnement interne - 5 avril 07 Fonctionnement des compagnies et statuts juridiques - 10 mai 07 Lemploi : panorama des besoins et des outils de développement - 31 mai 07 Les différents modes de collaboration interne et externe - 7 juin 07 Accompagnement des projets de mutualisation - 14 juin 07 Conception dun outil danalyse des projets de mutualisation - 9 juillet 07 Mutualisation de moyens - 13 septembre 07 Plan daction pour les projets émergeants et évaluation de laccompagnement – 15 octobre 07 Restitution collective (à prévoir)

6 Synavi Nord-Pas-de-Calais6 Séance « organisation du travail et incidences sur le fonctionnement » Trois types dorganisation du travail dans le spectacle vivant permettent de mettre en évidence les zones de décision, les rapports au travail, les procédures entre les acteurs dune structure. Des constats : La genèse, les acteurs qui composent un groupe, les valeurs défendues sont déterminants dans le choix dune organisation. Le développement de la structure, sa professionnalisation, lélargissement de léquipe bousculent les principes dorganisation posés au démarrage. La troupe, concentrée autour dun ou plusieurs leaders tend à privilégier la polyvalence et la cooptation. La maison, structure pyramidale, privilégie la spécialisation et la hiérarchie. Le réseau, structure fonctionnant en étoile, privilégie lautonomie des individus, rassemblés en fonction des projets. Lanalyse du fonctionnement des structures participantes au travers de ces typologies fait émerger : Des questionnements : Comment conserver une « culture de travail » associée au projet, aux différentes étapes de son développement ? La logique de construction dune équipe par lusage de la prestation de service ne relève t-il pas dune histoire de génération ? Les disciplines pratiquées nont-elles pas une tendance à être facilement associées à une certaine typologie ? Pourquoi ? (les compagnies de cirque = troupe ; les compagnies de danse = réseau ; les lieux de programmation = maison)

7 Synavi Nord-Pas-de-Calais7 scénograph e régisseur trapéziste groupe musique Chef/s de projet bureau de prod Equipe Equipes assemblées au coup par coup, en fonction des projets. Rapports de travail Individualisation des liens contractuels (temporaires ou récurrents), qui sont greffés sur une organisation plus ou moins permanente. Activité et procédures Autonomie et responsabilité de chacun. Spécialisation des tâches. Hiérarchie Faible degré de hiérarchie, peu de contrôle, peu de supervision Régimes demploi types Prestations de services, intermittence Le réseau Structure en étoile La troupe Structure simple leader groupe de collaborateurs réguliers collaborateurs intermittents ponctuels La maison Structure pyramidale directeur artistique dir. techn. administrateur régisseur techniciens et artistes intermittents chargé comm° chargé prod° diff° Equipe Equipe permanente, réunie autour dun ou plusieurs leaders charismatiques (artistes), fondateurs de lorganisation. La structure reflète sa vision du monde. Rapports de travail Sentiment dappartenance à un groupe. Pas ou peu de contrats : les rapports de travail reposent sur la confiance (imbrication de laffectif et du professionnel). Activité et procédures Polyvalence : peu de séparation précise des tâches. Peu de planification des tâches, peu de standardisation des procédés de travail. Hiérarchie Système dautorité informel : coordination par supervision directe du leader. Régimes demploi types Permittence, parfois permanence et intermittence Equipe Equipe permanente salariée sous lautorité dun/e directeur/trice, qui peut avoir été nommé(e) à sa tête. Rapports de travail Systèmes de régulation des rapports de travail : accord dentreprise sur les 35 heures, représentants du personnel, etc. Activité et procédures Le travail est organisé en services ou par aires de spécialisation et de responsabilités. Recours à la formation, à la qualification des salariés et aux mécanismes de liaison (réunions…). Hiérarchie Coordination par encadrement des échelons hiérarchiques intermédiaires. Régimes demploi types CDI, CDD, recours ponctuel à lintermittence

8 Synavi Nord-Pas-de-Calais8 Les réactions des participants Caractéristiques, atouts, faiblesses, pistes damélioration de son organisation 1 structure se reconnait dans la forme troupe Les atouts : Un langage, des références communes favorise lefficacité, la confiance, une dialectique composée de différentes personnalités. La polyvalence, permet de toucher à tout, de se former sur le tas. Les faiblesses : Une tendance à « l'auto exploitation », une difficulté de « sextraire du travail ». Une difficulté à se qualifier : - La polyvalence nincite pas à approfondir une spécialité. - on « culpabilise » à lidée de prendre du temps pour se former. Pistes de travail : Des trucs à « piquer » dans lorganisation en « réseau » ou « en maison » pour faire évoluer un noyau qui, sur le long terme, risque d exploser.

9 Synavi Nord-Pas-de-Calais9 Les réactions des participants Caractéristiques, atouts, faiblesses, pistes damélioration de son organisation Au croisement de la structure pyramidale et de la troupe : 3 participants Les atouts : La structure pyramidale sest mise en place suite à un accroissement de lactivité avec une spécialisation des tâches, une qualification du personnel. La polyvalence possible des personnes permet dêtre réactif. La coopération de travail entre lartistique, la technique et ladministratif fait supporter la pression du travail. Les faiblesses : Malgré une tendance à la spécialisation et à la hiérarchisation des tâches, certaines restent dans un flou : prise de responsabilité, gestion de lemploi, communication, répartition des tâches en cas de surcroit dactivité… Pistes de travail : Faire des réunions régulières pour faciliter la communication entre des membres aux activités plus solitaires. Faire appel à de la prestation extérieure en cas de surcroit dactivité. Cf.... principes du réseau

10 Synavi Nord-Pas-de-Calais10 Les réactions des participants Caractéristiques, atouts, faiblesses, pistes damélioration de son organisation Au croisement des formes réseau et troupe : 3 participants Atouts Similitude avec le type « troupe» : un noyau de collaborateurs réguliers constitué autour daffinités de travail, de confiance, de recherche artistique. Lengagement entre les parties est basée sur la confiance. Similitude avec le type « réseau» : Au-delà dun noyau, les autres professionnels sont sollicités en fonction des projets, des compétences recherchées : on fait appel à « la bonne personne ». Faiblesses Les collaborateurs ne sont pas toujours « engagés » dans le projet : ils travaillent aussi pour dautres compagnies, peuvent avoir des problèmes de disponibilités, sont parfois des électrons libres, etc. Cette organisation nécessite une gestion rigoureuse des contrats, des plannings, de la communication. Cette organisation peut opposer deux fonctionnements : la souplesse permise au sein dun noyau, la rigueur envers les « électrons libres ». Pistes de travail : Formaliser, fidéliser le noyau de collaborateurs, sans le noyau, il ny a plus de projets possibles.

11 Synavi Nord-Pas-de-Calais11 Analyse des processus de décision La place des intermittents dans la forme associative est problématique : Le régime intermittent place les artistes souvent initiateurs, acteurs des projets, illégitimes dans leur rôle de direction. La direction est donc laissée dans une zone de floue laissant certaines décisions à prendre sans interlocuteurs : quels sont les lieux de décision ? qui est vraiment responsable ? Qui assume la direction artistique ? et la direction de la structure ? La définition des tâches des administrateurs est elle aussi, du fait de cette « direction illégitime », dans une zone floue. Ladministrateur se retrouve à assumer le rôle de lemployeur, parfois du directeur (signature des contrats, gestion du personnel…) Responsabilité et forme juridique associative Lassociation est la forme juridique de toutes les compagnies participantes. Le renforcement des contraintes sur les associations (fiscalisation, notion « dentrepreneur de spectacle », contraintes économiques…) et sur les emplois intermittents amènent les compagnies à sinterroger sur une autre organisation, un autre modèle juridique. Pourquoi la forme associative pose question ? La liberté dorganisation offerte par le forme associative, si elle est exploitée, peut résoudre certaines problématiques dorganisation Les compagnies ont des bénévoles qui gravitent autour des projets mais ils ne sont pas forcément sollicités pour être membres. Les compagnies expriment un besoin de regards extérieurs notamment pour les réflexions liées aux stratégies de positionnement : Le bureau, le CA peuvent avoir une structuration adaptée à chaque projet permettant dassocier divers types de membres. La forme associative sest imposée parce quelle répond à une éthique : un but non lucratif, un service public, un lieu de citoyenneté. Pourquoi cest aussi une fausse question ?

12 Synavi Nord-Pas-de-Calais12 Les différents statuts juridiques Le statut juridique simpose de lui-même, il découle de plusieurs facteurs : Lorganisation du projet et de ses acteurs (projet individuel, collectif) La nature du projet et des perspectives (un projet ponctuel, durable) La nature des activités que lon développe (activités commerciales, dutilité sociale, …) Les relations avec les partenaires (des partenaires fidèles, investis dans le développement du projet, des partenaires ponctuels…) Un format juridique mal choisi peut entraîner des difficultés structurelles Un format juridique peut évoluer en toute légalité Ex : une association se transformer en SCOP-SARL, devenir membre dun groupement demployeur, dun GIE, créer une SEP, etc. Rien ninterdit à lÉtat et aux autres collectivités publiques de subventionner des sociétés commerciales Ex : les CDN peuvent être en SARL ou SCOP SARL, certaines compagnies sont des SCOP (Le théâtre du soleil, Ici Même…) Les questions de responsabilité doivent se poser dans chaque forme juridique : un intermittent ne peut pas être le gérant dune société. La présentation des différentes formes juridiques (format individuel, intermédiaire, sociétés, association…) pointe plusieurs principes :

13 Synavi Nord-Pas-de-Calais13 Statuts et organisation de projet régisseur scénographe trapéziste groupe musique Chef/s de projet bureau de prod Le réseau Structure en étoile La troupe Structure simple leader groupe de collaborateurs réguliers collaborateurs intermittents ponctuels La maison Structure pyramidale directeur artistique dir. techn. administrate ur régisseur techniciens et artistes intermittents chargé comm° chargé prod° diff° Groupement demployeursScoop - SARLSARL classique SCIC Lorganisation des équipes est un facteur déterminant pour la structuration juridique. Ce schéma présente les orientations de réflexion des structures lors des ateliers.

14 Synavi Nord-Pas-de-Calais14 Lemploi : Panorama des besoins Les compétences internes et les besoins des compagnies -Des postes polymorphes requièrent un large éventail de compétences, source de satisfaction et de frustration : « on sait faire, mais on le fait mal, car on na pas assez de temps pour tout faire bien ». - La comptabilité, la gestion de la paie sont des activités chronophages - Le temps consacré aux activités de création, montage de projet, diffusion est pris par défaut. - Le tableau de synthèse des besoins a dégagé que le premier besoin des compagnies est celui de la diffusion, puis ladministration, puis la communication (avec dominante de la partie presse), ensuite la production et la technique. - Savoir se recentrer sur lessentiel et partager un certain nombre de tâches en se rassemblant à plusieurs compagnies pour créer un poste. Ceci de manière à créer du lien entre les compagnies et pas seulement sur une logique économique de partage demploi. Mais comment déterminer lessentiel ? Différents exercices portant sur lanalyse : des tâches réalisées, des niveaux de responsabilité, des temps de travail, des compétences requises… ont mis en évidence :

15 Synavi Nord-Pas-de-Calais15 Lemploi : Panorama des besoins Les compétences internes et les besoins des compagnies Paie, comptabilité, gestionMIE SecrétariatMI Coordination, relations internesI Montage de production, relations externes,I diffusion, suivi de production, gestion de fichiers MIE Communication, presseMIE Technique, régie, constructionMIE Il est difficile de faire des généralités sur les besoins en compétence des compagnies, chacune a mis en place lorganisation adaptée à son projet, son histoire, son équipe. Nous pouvons cependant mettre en évidence que : Les domaines suivants peuvent être mutualisés (M), développés à linterne (I) ou externalisés (E)

16 Synavi Nord-Pas-de-Calais16 Lemploi : Panorama des besoins La mutualisation de compétences, évidences et réticences La mutualisation est dans une certaine mesure une externalisation des compétences. Certaines tâches sont délicates à mutualiser, dans la mesure où elles fédèrent léquipe et le projet. La mutualisation induit une spécialisation de certaines tâches et donc une modification de lorganisation du travail. Les compétences les plus facilement mutualisables sont par conséquent celles qui demandent le plus de spécialisation Les compétences qui touchent à la représentation du projet à lextérieur, à la coordination, à des tâches difficilement quantifiables sont délicates à mutualiser. Comment tout en ayant un pas « à lextérieur » : Conserver une certaine « fidélité au projet » ? Assurer des fonctions de coordination ? Quelles sont tâches, les responsabilités dont nous sommes prêts à nous dessaisir ? Comment mutualiser un poste qui touche à des activités dont les responsabilités sont volontairement partagées à moins de revoir entièrement les fondements du projet ? Les domaines de spécialisation : la comptabilité, la gestion de la paie, la technique (maintenance du matériel) Craintes de la concurrence entre les projets Craintes de la lourdeur de la gestion du temps, des planning pour maintenir un équilibre de travail entre les structures Interrogation sur la capacité de la personne à sapproprier un projet, à se faire le porte parole de plusieurs esthétiques artistiques

17 Synavi Nord-Pas-de-Calais17 Les modes de collaboration Rappel fondamental : Le salariat est le contrat par lequel une personne réalise un travail au profit dautrui contre rémunération et en se plaçant sous sa subordination. Les différentes collaborations permettant lapport en compétence Salariat à employeur multiple Employeur groupé Sous- traitance Contrat de partenariat Salariat à employeur unique Lien de subordination fractionné, cest le salarié qui gère son emploi du temps. Un seul contrat de travail, sécurité pour le salarié du fait de la solidarité des employeurs. Prestation extérieure délimitée et facturée à une structure ou à des travailleurs indépendants. Échange de compétences entre deux structures sans échange financier. Un seul contrat de travail à temps complet ou partiel Clarifier les conditions de travail, les conditions dun échange ou dun contrat permet de déterminer le niveau d'implication de part et d'autre et évite conflit et incompréhension.

18 Synavi Nord-Pas-de-Calais18 Les modes de collaboration Les différentes formes de contractualisation contrat de travail contrats liés à la production, la diffusion convention de mise à disposition charte, règlement intérieur Les grands principes : Les contrats font les bons amis : prévoir les mésententes possibles permet de les éviter Un contrat qui traîne à être signé est le signal dun point daccroche non formulé Il vaut mieux commencer par des petites collaborations Voir grand trop tôt crée des « usines à gaz »

19 Synavi Nord-Pas-de-Calais19 La mutualisation de moyens Les grands principes Prendre lhabitude de la collaboration pour prendre le temps de se connaître dans les logiques de travail Edicter des règles de bonnes conduites, de solidarité, une charte Recenser nos compétences, nos moyens disponibles Ne pas « se faire une montagne pour accoucher dune souris » (ex la commande du papier toilette) Problématiques de litinérance Contexte : Des conditions techniques, daccueil à améliorer pour litinérance. Des compagnies éparpillées sur le territoire. Des besoins différents entre théâtre et danse Proposition : Une remorque partagée entre deux à trois compagnies qui comprend : un kit « théâtre » : un gradin léger homologué modulable Un kit « danse » : un tapis de danse, des coussins. Contraintes : coût, entretien stockage, changement régulier des normes. Modalité de mise en œuvre : Étude de faisabilité et analyse dune première expérimentation pour sa transférabilité. Postulat : Le dénominateur commun : le public, laccueil. La prise en compte des besoins techniques de chacun est trop complexe. Les projets de mutualisation de moyens

20 Synavi Nord-Pas-de-Calais20 La mutualisation de moyens : les projets Négociation collective Des postes de dépenses conséquents (hébergement, transport, restauration, achat déquipement, bureautique). Organiser la mutualisation dinformation pour que chaque structure qui a un besoin dachat sonde les autres préalablement à lachat pour grouper la commande (cf utilisation du site). Projet de négociation collective entre deux compagnies qui ont le même transporteur et des coûts importants. Des réductions possibles en sorganisant. Des achats qui, même importants, ne valent pas la peine dêtre mutualiser. Des contraintes à prendre en compte : avance de fond, coordination, planning commun… Portail de mutualisation Un parc de matériel régional supprimé. Des moyens disponibles dans chaque compagnie. Un territoire étendu. Des habitudes de prêts déjà existantes et peu formalisées. Des informations à partager. Un site participatif et informatif permettant dorganiser : -Le partage de moyens techniques -Le partage dinformation (BDD) Modalité de mise en œuvre : Charte dutilisation, solidarité sur lamortissement, convention type. Élaboration et actualisation de listings. Eviter le principe de « copinage » systématique qui ne laisse pas la porte ouverte à léchange aux structures naissantes. Contexte Postulat Proposition

21 Synavi Nord-Pas-de-Calais21 La mutualisation de moyens : les projets 2 Féderdanse Contexte Postulat Proposition Besoin de rendre lisible, dorganiser les propositions artistiques et les compagnies du territoire. Développement culturel, économique et social de lart chorégraphique en (euro)région... Mutualisation de moyens et de compétences Mise en réseau de compagnies Partage Mutualiser les compétences et les moyens pour le développement de lart chorégraphique. Médiation - communication Rendre accessible lactualité de lart chorégraphique en (euro)région... Site internet Newsletter, Base de données Evènements-Rayonnement Création et accompagnement dévénements en (euro)région dédiés à la création chorégraphique, pour tisser les liens forts entre les artistes, les publics et les professionnels.

22 Synavi Nord-Pas-de-Calais22 Et la mutualisation demploi ? « Bureau de production » Contexte : Une situation inconfortable pour les administrateurs dans les cies. Une forte demande, mais souvent une frilosité à externaliser. Proposition : Créer une structure de prestation de service, daccompagnement de projet associant à la gestion : les structures bénéficiaires, les salariés. Contraintes : rentabilité des compagnies, coût de la permanence des postes Modalité de mise en œuvre : Étude de faisabilité Postulat : Permettre aux structures bénéficiaires de ne pas être juste des « clients » La notion daccompagnement de projet Outil de réflexion mutualisé Contexte : Un cheminement de réflexion dans les ateliers à faire partager Proposition : Un QCM téléchargeable sur internet faisant la synthèse des questionnements portant sur la structuration interne, lemploi, les statuts juridiques. Postulat : Dégager freins et facteurs favorables à la mutualisation demplois, sans perdre de vue les spécificités des projets et des compagnies qui les portent.

23 Synavi Nord-Pas-de-Calais23 Conclusion Lorganisation du travail, la gestion de lemploi, un chantier qui reste à explorer : Les artistes, initiateurs du projet de compagnie, clef de voute du projet sont à un poste précaire, non légitimé dans lorganigramme de la structure (sauf une compagnie dont le metteur en scène est permanent). La fonction employeur relève dun certain « flou artistique » Les administrateurs, chargés de production assument des fonctions de direction sans en avoir le titre Lorganisation interne dune compagnie est liée à une histoire, un projet, une éthique de travail. Organisation et statut juridique : la solution est peut-être au bout de ton nez : Le statut juridique simpose de lui-même, il peut évoluer Un artiste intermittent ne peut être ni directeur dune association, ni le gérant dune scoop, ni le gérant dun GE La liberté quoffre le statut associatif est encore sous-exploitée par les compagnies La Mutualisation : une histoire de fidélité, dhabitudes à instaurer Le préalable à la mutualisation, cest dabord instaurer des habitudes de collaborations durables. La mutualisation de moyens est une première étape - partager un bureau, des projecteurs, une salle de répétition permet de sapproprier des codes de travail. La mutualisation existe déjà au sein des compagnies, mais la notion de réciprocité, de solidarité nest pas forcément intégrée par tous. Un travail de sensibilisation reste à faire. Mutualisation demploi, prestation de service, ou échange de service et lartiste ? La mutualisation demploi questionne la notion de salariat, de responsabilité demployeur. Le groupement demployeur qui peut être une solution pour certains besoins en compétence nest pas une évidence pour les compagnies participantes : il laisse entier le problème de la responsabilité demployeur, remet en question une organisation du travail parfois fondement dun projet. La création dune structure de prestation de services pour les compagnies permet aux salariés administrateurs de sortir dune forme floue, voire ambiguë de salariat. La question de la place de lartiste fondateur, « permittent », reste entière.

24 Synavi Nord-Pas-de-Calais24 Les limites de laccompagnement La diversité des participants a permis délargir les questionnements en tenant compte de différentes organisations, des différentes compétences assumées. Cependant la présence de personnel technique aurait sans doute permis de pousser plus loin la réflexion sur la mutualisation de moyens et de compétences techniques. Différents modes de mutualisation on été étudiés, nous navons pas eu assez de temps pour décortiquer les principes du groupement demployeurs. Laccompagnement na finalement pas pu associer Loiseau mouche ce qui aurait permis délargir la question de lemploi.

25 Synavi Nord-Pas-de-Calais25 Les outils de travail Questionnaires et différents QCM Tableaux didentification des besoins en compétences Emplois et compétences mutualisables, externalisables, internalisables Grille dévaluation du coût dun emploi - administration, communication, etc..... Dossier sur les modes de collaborations et présentations dexpériences de mutualisation Information, ressources : sites

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