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Les femmes cadres dans les entreprises à dominante technologique et masculine Quelles normes, quelles trajectoires, quelles places ?

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Présentation au sujet: "Les femmes cadres dans les entreprises à dominante technologique et masculine Quelles normes, quelles trajectoires, quelles places ?"— Transcription de la présentation:

1 Les femmes cadres dans les entreprises à dominante technologique et masculine Quelles normes, quelles trajectoires, quelles places ?

2 2 Etude réalisée avec lappui de : InterElles (Air Liquide, EADS, EDF, ESA, France Telecom, General Electrics, IBM, Schlumberger) et Total Direction scientifique : Dominique DESJEUX, Professeur dAnthropologie sociale et culturelle à luniversité Paris 5, Sorbonne Tutorat méthodologique assuré par : Sophie ALAMI Mélanie ROUSTAN Avec le soutien dAnne MONJARET Équipe Projet : Solen BERHUET Mariane BONNET Faïrouz BOUMHAOUSS Eric NGUYEN Juliette PETIT-GATS Elodie RAIMOND Kirija SUNTHERASWARAN Pauline VIGNEAUD

3 3 Rappel de la problématique Quelles normes, quelles trajectoires, quelles places ? Quelles normes, quelles trajectoires, quelles places ?

4 4 Rappel des objectifs de létude Les trajectoires des femmes cadres en entreprise Les trajectoires des femmes cadres en entreprise Les interactions sexuées, leurs logiques et leurs pratiques quotidiennes Les interactions sexuées, leurs logiques et leurs pratiques quotidiennes

5 5 Rappel méthodologique Technique de recueil de données : Technique de recueil de données : Entretiens semi directifs Entretiens semi directifs De 1h à 3h De 1h à 3h Du 28/09 au 24/11/2005 Du 28/09 au 24/11/2005 Population interviewée : Population interviewée : 32 cadres 32 cadres Critère de genre : 22 femmes (69%) et 10 hommes (31%) Critère de genre : 22 femmes (69%) et 10 hommes (31%) Diversité des postes, métiers, statuts et origines culturelles Diversité des postes, métiers, statuts et origines culturelles 9 entreprises sollicitées : 9 entreprises sollicitées : Air Liquide, EADS, EDF, ESA, France Telecom, General Electrics, IBM, Schlumberger, Total Air Liquide, EADS, EDF, ESA, France Telecom, General Electrics, IBM, Schlumberger, Total

6 6 Sommaire Partie 1 : Larrivée du cadre dans lentreprise Partie 1 : Larrivée du cadre dans lentreprise Partie 2 : Lintégration du cadre dans lentreprise Partie 2 : Lintégration du cadre dans lentreprise Partie 3 : Les interactions du cadre avec son environnement Partie 3 : Les interactions du cadre avec son environnement Partie 4 : Le retour des cadres sur leur trajectoire Partie 4 : Le retour des cadres sur leur trajectoire Conclusion Conclusion

7 7 Partie 1 Larrivée du salarié dans lentreprise

8 8 Les critères de choix de lentreprise Un choix guidé par des représentations a priori de lentreprise Le choix dune « grande » entreprise Le choix dune « grande » entreprise Lintérêt pour les tâches effectuées Lintérêt pour les tâches effectuées La recherche de responsabilisation La recherche de responsabilisation La recherche de linnovation technologique La recherche de linnovation technologique En soi pour les hommes En soi pour les hommes Pour découvrir un secteur inconnu et exotique pour les femmes Pour découvrir un secteur inconnu et exotique pour les femmes Une attitude de challenge vis à vis de leur travail Une attitude de challenge vis à vis de leur travail La proximité du lieu de travail La proximité du lieu de travail La rapidité dembauche La rapidité dembauche Linertie comme contre partie dune grande entreprise Linertie comme contre partie dune grande entreprise Le choix guidé par la rencontre avec lentreprise lors des forums et entretiens dembauche La recherche dun charisme professionnel La recherche dun charisme professionnel La non discrimination lors de lentretien dembauche La non discrimination lors de lentretien dembauche 1

9 9 Une représentation imprécise de la répartition de genre dans lentreprise De la non prise en compte… De la non prise en compte… « Limage de lentreprise cest plutôt les hôtesses daccueil, javais limpression quil y avait des femmes. En réalité il y a très très très peu de femmes dans les postes élevés. » (Berengère, 29ans, Ingénieur technico-commercial) « Limage de lentreprise cest plutôt les hôtesses daccueil, javais limpression quil y avait des femmes. En réalité il y a très très très peu de femmes dans les postes élevés. » (Berengère, 29ans, Ingénieur technico-commercial) … à lappréhension … à lappréhension « Il a beaucoup insisté sur cette dimension technique et technologique. Moi tout de suite jai associé ça à un domaine très masculin et donc jai eu certaines appréhensions à travailler dans un univers que je ne connaissais pas. » (Sandra, 27 ans, Chargée de relations) « Il a beaucoup insisté sur cette dimension technique et technologique. Moi tout de suite jai associé ça à un domaine très masculin et donc jai eu certaines appréhensions à travailler dans un univers que je ne connaissais pas. » (Sandra, 27 ans, Chargée de relations) 1

10 10 Les politiques générales de recrutement Critères de recrutement des salariés Critères de recrutement des salariés Répondre aux besoins des différentes fonctions dans lentreprise Répondre aux besoins des différentes fonctions dans lentreprise Favoriser la diversité culturelle Favoriser la diversité culturelle Favoriser la mobilité interne Favoriser la mobilité interne Encourager la mobilité géographique Encourager la mobilité géographique Sappuyer sur lambition personnelle Sappuyer sur lambition personnelle 1

11 11 Les politiques de recrutement spécifiques aux femmes Entre discrimination et discrimination positive Entre discrimination et discrimination positive Constat de faible féminisation Discrimination réelle Discrimination positive Pour des objectifs de parité Pour une question dimage Car les femmes sont jugées plus compétentes que les hommes Pour une reproduction des proportions de genre des grandes écoles et universités Le ressenti des femmes par rapport à ces politiques Le ressenti des femmes par rapport à ces politiques Des femmes partagées Des hommes perplexes 1

12 12 Partie 2 Lintégration du cadre dans lentreprise 2

13 13 Lintégration du cadre dans lentreprise Les compétences mobilisées pour sintégrer dans lentreprise 2

14 14 Les compétences mobilisées Socialisation primaire Socialisation primaire Acquisition des qualités comportementales Acquisition des qualités comportementales Le savoir être Le savoir être Le rapport à lautorité Le rapport à lautorité Le capital social Le capital social Images et représentations des femmes au travail Images et représentations des femmes au travail Socialisation secondaire Socialisation secondaire Instruction par la formation initiale Instruction par la formation initiale Habitus à évoluer dans un environnement masculin Habitus à évoluer dans un environnement masculin Appui sur les expériences antérieures Appui sur les expériences antérieures Stages Stages Emplois précédents (CDD, job étudiant, job dété) Emplois précédents (CDD, job étudiant, job dété) 2

15 15 Les difficultés rencontrées Une arrivée non préparée par lentreprise Une arrivée non préparée par lentreprise « Cétait horrible car je navais rien pour travailler, pas dordinateur, pas de téléphone, rien nétait prêt au moment de mon arrivée.» de téléphone, rien nétait prêt au moment de mon arrivée.» (Béatrice, 40 ans, Commerciale) La jeunesse La jeunesse « Pour un jeune diplômé, ce nest pas toujours évident,on doit faire ses preuves parce que notre crédibilité dans lentreprise nest pas assurée.» (Lionel, 29 ans, Coordinateur en ingénierie ) Être une femme Être une femme « Des fois ils naccordent pas beaucoup de crédit à des gens qui débutent et encore moins si cest une fille.» (Laetitia, 29 ans, Ingénieur) Choc entre éducation et vie professionnelle Choc entre éducation et vie professionnelle « Léducation que mes parents mont donnée ne ma pas été bénéfique au contraire jai perdu un temps fou à tout décoder et à madapter à la vie Professionnelle.» (Francine, 57 ans, Consultante interne) 2

16 16 Les stratégies développées Démontrer doublement ses compétences Démontrer doublement ses compétences « Mais pour moi, il a fallu que je fasse la démonstration de ce que je dis, de ce que javance, il fallait du coup démontrer tout ce je disais, être plus cartésien quun homme. Il faut montrer et remontrer ses compétences pour avoir le droit de proposer une évolution.» (Berengère, 29ans, Ingénieur technico-commercial) Afficher son autonomie Afficher son autonomie « Pour en revenir à lintégration, ça a été dur parce quil y avait des aspects que je ne maîtrisais pas. Jai du me résilier à me débrouiller toute seule par les bouquins ou internet. Le but était de montrer que je pouvais me débrouiller toute seule.» (Marion, 25 ans, Ingénieur) 2

17 17 Lintégration du cadre dans lentreprise Une phase dadaptation comportementale 2

18 18 Une adaptation aux différentes dimensions de la culture dentreprise Une adaptation aux différentes dimensions de la culture dentreprise Les règles administratives Les règles administratives « Ça peut être très hiérarchique, il y a de la moquette qui correspondait et vous avez un type de bureau qui correspond à votre positionnement hiérarchique. Moi, jai une certaine catégorie, jai droit à une jolie table et un bureau qui est assez banal car je suis à un niveau intermédiaire. Et la qualité du meuble évolue en fonction de votre niveau hiérarchique. »(Paul, 47 ans, chef de projet) Culture dentreprise et codes relationnels Culture dentreprise et codes relationnels Contexte interculturel: généralisation du tutoiement ou du vouvoiement, esprit douverture entre nationalités différentes Contexte interculturel: généralisation du tutoiement ou du vouvoiement, esprit douverture entre nationalités différentes Prise de distance dans les codes de salutation Prise de distance dans les codes de salutation Lunivers de production et le mode de la familiarité Lunivers de production et le mode de la familiarité La taille de lentreprise: La taille de lentreprise: Conditionne la distance ou proximité entre les salariés Conditionne la distance ou proximité entre les salariés Lentreprise « menacée » suscite de la solidarité Lentreprise « menacée » suscite de la solidarité 2

19 19 Les difficultés et facilités dintégration des femmes dans un environnement à dominante technologique Être en minorité: une intégration à double tranchant Être en minorité: une intégration à double tranchant un environnement « hostile » : blagues machistes un environnement « hostile » : blagues machistes Des quiproquos sur leur fonction professionnelle lorsquelles sont prises pour des secrétaires Des quiproquos sur leur fonction professionnelle lorsquelles sont prises pour des secrétaires ou un environnement « courtois » ou un environnement « courtois » Quelques stratégies déployées Quelques stratégies déployées Discussions codées « masculines » (parler de son permis moto ) Discussions codées « masculines » (parler de son permis moto ) Faire jouer sa différence Faire jouer sa différence Les réseaux qui facilitent lintégration Les réseaux qui facilitent lintégration les réseaux de femmes les réseaux de femmes Le rôle du mentor Le rôle du mentor 2

20 20 Un exemple de jeu sur les codes: le cas du vestimentaire Un exemple de jeu sur les codes: le cas du vestimentaire Des codes formels de présentation de soi Des codes formels de présentation de soi Des variations selon la fonction / le genre / les occasions Des variations selon la fonction / le genre / les occasions Le regard dautrui comme pression : Le regard dautrui comme pression : Ex « On sautorise plus difficilement certaines marques de féminité. Il y a des histoires sur des remarques pas agréables de femmes qui seraient trop féminines, entre les jupes, les robes, les bijoux, le maquillage… » (Sandra, 27 ans, Chargée de relations) Ex « On sautorise plus difficilement certaines marques de féminité. Il y a des histoires sur des remarques pas agréables de femmes qui seraient trop féminines, entre les jupes, les robes, les bijoux, le maquillage… » (Sandra, 27 ans, Chargée de relations) Être professionnelle avant dêtre femme: Être professionnelle avant dêtre femme: Un choix dadaptation aux normes « masculines »dans une logique dintégration professionnelle Éviter dêtre perçue comme une femme-objet Éviter dêtre perçue comme une femme-objet Le risque du choix des tenues vestimentaires Le risque du choix des tenues vestimentaires Une autolimitation dans les marquages de sa féminité Une autolimitation dans les marquages de sa féminité Un choix plus libre quand on ne se sent pas menacé Un choix plus libre quand on ne se sent pas menacé La majorité : « neutralité » au travail, « relâchement » le week-end La majorité : « neutralité » au travail, « relâchement » le week-end 2

21 21 Partie 3 Les interactions du cadre avec son environnement 3

22 22 Cadre 3 Les collègues Les subordonnés La famille La hiérarchie Les interactions du cadre avec son environnement : Quatre profils dinterlocuteurs 3

23 23 Cadre Les collègues Les subordonnés La famille La hiérarchie Les relations entre collègues ou comment entretenir des relations privées sans être trop intimes? 3

24 24 Comment se créent les relations entre collègues? Grâce à un partage de lieux communs : Grâce à un partage de lieux communs : Lieux professionnels (ex : bureau, service) Lieux de pause (ex : cantine, machine à café) Lieux extérieurs à lentreprise (ex: sorties, transports) Création de liens Maintien de liens Renforcement de liens « lieux frontières » délimitant sphère professionnelle, privée et intime 3

25 25 Comment se créent les relations entre collègues? Grâce à un partage : Classe dâge (expériences privées et professionnelles communes) Classe dâge (expériences privées et professionnelles communes) Qualités professionnelles « On bossait de la même manière tous les trois. Forcément, ça a hyper bien fonctionné, et volontairement, on sest mis ensemble pour les autres boulots. On a les mêmes modes de pensée. » (Bruno, 37 ans, Audit). Qualités professionnelles « On bossait de la même manière tous les trois. Forcément, ça a hyper bien fonctionné, et volontairement, on sest mis ensemble pour les autres boulots. On a les mêmes modes de pensée. » (Bruno, 37 ans, Audit). Qualités personnelles « Jaime bien déconner un peu, cest là quon se rend compte quon a plus daffinités avec certains parce quil y a des personnes qui sont plus ouvertes à lhumour.. Cest une question de personnalité. » (Pierre, 47 ans, RH,) Qualités personnelles « Jaime bien déconner un peu, cest là quon se rend compte quon a plus daffinités avec certains parce quil y a des personnes qui sont plus ouvertes à lhumour.. Cest une question de personnalité. » (Pierre, 47 ans, RH,) Un genre commun Un genre commun 3

26 26 Quest ce quune relation entre collègues? Pourquoi est ce important den avoir? Pourquoi est ce important den avoir? Favorise une intégration personnelle et professionnelle dans lentreprise car: Favorise une intégration personnelle et professionnelle dans lentreprise car: permet de recueillir des informations pour optimiser son travail quotidien permet de recueillir des informations pour optimiser son travail quotidien permet de connaître les réseaux et de favoriser son évolution professionnelle permet de connaître les réseaux et de favoriser son évolution professionnelle 3

27 27 Quest ce quon se dit entre collègues? Parler de sa vie professionnelle de manière formelle ou informelle (potins, médisances) Parler de sa vie professionnelle de manière formelle ou informelle (potins, médisances) Parler de sa vie privée sous la forme de «banalités » Une manière de parler de sa vie privée sans entretenir de relations intimes avec ses collègues Parler de sa vie privée sous la forme de «banalités » Une manière de parler de sa vie privée sans entretenir de relations intimes avec ses collègues Parler de sa vie intime avec des « collègues amis ». Parler de sa vie intime avec des « collègues amis ». Différences de conversation par genre et par âge Il y a des jeunes mamans, ça parle plus courses, enfants. Il y en a dans léquipe qui ont 55 ans et pas denfants. Quand on parle santé, enfants…ils ne sy retrouvent pas forcément. Y a des collègues masculins qui ont des jeunes enfants aussi et avec qui on discute de tels sujets. Y a laspect hommes/femmes et laspect âge qui font la différence. »( Didier, 47 ans, Manager) Différences de conversation par genre et par âge « Il y a des jeunes mamans, ça parle plus courses, enfants. Il y en a dans léquipe qui ont 55 ans et pas denfants. Quand on parle santé, enfants…ils ne sy retrouvent pas forcément. Y a des collègues masculins qui ont des jeunes enfants aussi et avec qui on discute de tels sujets. Y a laspect hommes/femmes et laspect âge qui font la différence. »( Didier, 47 ans, Manager) Les clivages entre les thèmes de discussion = frontières entre sphères professionnelles, privées et intimes 3

28 28 Comment communique t-on avec ses collègues? Usage du tutoiement ou du vouvoiement instauré par la politique dentreprise, facilite le choix de communication avec les collègues. Usage du tutoiement ou du vouvoiement instauré par la politique dentreprise, facilite le choix de communication avec les collègues. Lindividu doit choisir comment saluer ses collègues. Salutation éloignée, serrage de mains, bise : Lindividu doit choisir comment saluer ses collègues. Salutation éloignée, serrage de mains, bise : Correspondent au degré daffinités entretenues Correspondent au degré daffinités entretenues Correspondent aux limites du dehors et du dedans de lentreprise. Correspondent aux limites du dehors et du dedans de lentreprise. 3

29 29 Les limites des relations entre collègues Des limites dues à des conflits professionnels. La dévalorisation professionnelle (cause dun conflit) engendre de mauvaises relations entre collègues. Lentente professionnelle ou la neutralité est essentielle pour une entente amicale. Des limites dues à des conflits professionnels. La dévalorisation professionnelle (cause dun conflit) engendre de mauvaises relations entre collègues. Lentente professionnelle ou la neutralité est essentielle pour une entente amicale. Des limites « naturelles » à ces relations: le collègue nest pas un ami. Les relations de collègues sont par nature professionnelles Des limites « naturelles » à ces relations: le collègue nest pas un ami. Les relations de collègues sont par nature professionnelles 3

30 30 Cadre Les collègues Les subordonnés La famille La hiérarchie Les relations avec les subordonnés 3

31 31 Le cadre de la pratique managériale: Les déterminants de la relation des managers avec les subordonnés Gagner la confiance des subordonnés pour : Gagner la confiance des subordonnés pour : Faire accepter le « dire ce qui ne va pas » Faire accepter le « dire ce qui ne va pas » Avoir de lautorité Avoir de lautorité Etre légitimé en tant que manager et leader Etre légitimé en tant que manager et leader Prise en compte des rapports de sexe : Prise en compte des rapports de sexe : Lors des relations de travail: ajuster le management en fonction des représentations sociales sur les hommes et les femmes. Lors des relations de travail: ajuster le management en fonction des représentations sociales sur les hommes et les femmes. Lors des échanges informels: ajuster le type de conversation au sexe du subordonné Lors des échanges informels: ajuster le type de conversation au sexe du subordonné 3

32 32 La femme manager: une médiatrice dans le développement et la stabilisation des comportements hommes femmes en entreprise Une mission de médiation spécifique aux femmes : Une mission de médiation spécifique aux femmes : « Par rapport à mon expérience, je pense que je suis capable de comprendre ce qui ne va pas aussi bien du côté des comportements des hommes que des femmes et trouver un juste équilibre entre les deux » (Ingrid,45 ans, Secteur du financement) Une médiation vis à vis des femmes subordonnées : Une médiation vis à vis des femmes subordonnées : Inciter les femmes à saligner sur le comportement des hommes Inciter les femmes à saligner sur le comportement des hommes « Je pense que quand on est une femme manager faut encourager les femmes à le devenir et à se positionner face aux hommes » (Caroline, 49 ans, Directrice de programme) Une médiation vis-à-vis des hommes subordonnés : Une médiation vis-à-vis des hommes subordonnés : Inciter les hommes à adapter égalitairement leur comportement avec les femmes Inciter les hommes à adapter égalitairement leur comportement avec les femmes « Je fais aussi en sorte que les hommes aussi change certains comportements vis-à-vis des femmes, je fais de la discrimination des deux côtés » (Martine, 51 ans, Ingénieur) 3

33 33 Une normalité promue par des normes spécifiques des non dits de la virilité Vis-à-vis des femmes subordonnées Gérer des émotions à partir des références masculines auxquelles elles renvoient Établir une frontière entre « la femme » et « la professionnelle » à partir de la nécessité de ne pas « mélanger les registres » « faire savoir » à partir dune logique de compétition avec les hommes Vis-à-vis des hommes subordonnés Adopter les mêmes comportements avec les femmes quavec les hommes Éviter de parler de la vie privée au travail « Javais un subordonné qui allait chercher ses enfants à lécole, je lui ai dit que ce nétait pas la peine de le dire que cétait pas bien vu dans lesprit de lentreprise car cest vu comme une non implication dans le travail de lentreprise mais pour les femmes ça se passe plus facilement car cest admis ». (Martine, 51 ans, Ingénieur) La « normalité » devient « norme dominante masculine»et semble promue par les femmes managers La « normalité » devient « norme dominante masculine» et semble promue par les femmes managers 3

34 34 Les stratégies de positionnement de la femme manager en tant que manager dans cet univers normé Stratégie dadhésion aux normes masculines Respect des non dits de la virilité pour acquérir la légitimité dêtre une femme de pouvoir: « Les relations avec les personnes dirigées se construisent sur la légitimité mais aussi sur plein dautres choses et emprunter des comportements aux homme ça joue car tout le monde se reconnaît dans les modèle de lautorité et du pouvoir. » (Diane, 47 ans, Chef de procédure financière) Stratégie identitaire féminine «Oser être femme » et « besoin dêtre femme » après avoir acquis la légitimité dautorité et de pouvoir La masculinité et la féminité ne peuvent donc être des constructions fixées définitivement. Les relations de travail médiatisées par des femmes managers favorisent léquilibre des rapports hommes femmes en entreprise. 3

35 35 Cadre Les collègues Les subordonnés La famille La hiérarchie La hiérarchie dans le choix de carrière 3

36 36 Les rapports avec la hiérarchie Deux types de hiérarchie Deux types de hiérarchie Proche : le supérieur direct, le chef Proche : le supérieur direct, le chef Éloignée : la direction générale Éloignée : la direction générale Type de relations entretenues avec les supérieurs Type de relations entretenues avec les supérieurs Supérieur directrelation détendue Supérieur directrelation détendue Direction généralerelation distante Direction généralerelation distante Deux variables facilitatrices (ou non) autres que le genre Deux variables facilitatrices (ou non) autres que le genre Le caractère du supérieur Le caractère du supérieur Illustrations avec les moyens de communications Illustrations avec les moyens de communications « II ne marche que par mails. Il ne rentre pas dans le bureau, alors quil est juste à côté. Donc, par exemple, hier soir il est parti tard, donc javais ça sur mon bureau qui mattendait ce matin, mais avec un peu de chances, je vais peut-être avoir un mail qui va suivre. Non, ce nest pas de la communication… » (Annie, 54 ans, Comptable) Lancienneté de lemployé Lancienneté de lemployé Exemple des évaluations Exemple des évaluations « Probablement quon me reconnaît une certaine expérience dans ce milieu et une connaissance du groupe. Il y a donc une confiance qui sest instauré naturellement donc une certaine facilité. » (Julien, 47 ans, Statisticien) 3

37 37 La formation de liens informels avec les supérieurs Des occasions privilégiées pour nouer des relations informelles Des occasions privilégiées pour nouer des relations informelles Parcours : école, entreprise ou service antérieur Parcours : école, entreprise ou service antérieur « Quartier libre » : pauses, déjeuner « Quartier libre » : pauses, déjeuner Autres moments informels : vacances, voyages, petits-déjeuners, fêtes… Autres moments informels : vacances, voyages, petits-déjeuners, fêtes… BOZON Michel, LEMEL Yannick, « Les petits profits du travail salarié. Moments, produits et plaisirs dérobés », Revue Française de Sociologie, 31, 1990, pp MONJARET Anne, « La fête, une pratique extra-professionnelle sur le lieux de travail », Cités, 8, 2001, pp « On a des occasions, pendant des réunions, ou des voyages, on est dans le même hôtel, on prend le petit-déjeuner ensemble, et puis dans les pays étrangers, souvent, on a une voiture de location, donc on prend tous la voiture ensemble. » (Ingrid, 45 ans, Secteur du financement) 3

38 38 Carrière ou foyer : un choix axé sur la disponibilité au travail On constate deux types de disponibilité On constate deux types de disponibilité Temporelle : horaires de travail, congés Temporelle : horaires de travail, congés Géographique : mobilité, mutation Géographique : mobilité, mutation Deux carrières types se distinguent Deux carrières types se distinguent Le choix du travail : la « carriériste »Le choix de la famille : la « maman » Opportunités de mobilités Opportunités de prise de responsabilité Représentations négatives concernant la disponibilité de la femme Horaires souples et allégées Congés facilités Salaire gelé Carrière stagnante Changement de léchelle dobservation : (DESJEUX Dominique, 2004, Les sciences sociales, Paris, Puf) Travail quotidientrajectoire de carrière Représentation liée à lincertitude sur la disponibilité des femmes 3

39 39 La hiérarchie rend t-elle le parcours plus difficile pour les femmes ? La hiérarchie laisse la possibilité de choisir, mais : La hiérarchie laisse la possibilité de choisir, mais : Dans les deux types de carrière, il y a des obstacles pénalisant la carrière Dans les deux types de carrière, il y a des obstacles pénalisant la carrière Elle impose implicitement le modèle professionnel du cadre masculin : entièrement disponible pour son travail et à son entreprise Elle impose implicitement le modèle professionnel du cadre masculin : entièrement disponible pour son travail et à son entreprise => Des variables jugées « perturbantes » gênent la progression des femmes => Existence dune norme de cadre masculin, implicitement imposé pour la progression dune carrière DEVREUX Anne-Marie, « Cachez ce ventre…ou lirruption de la maternité au bureau », Penelope, 10, 1984, pp

40 40 Conciliation vie personnelle et professionnelle Quelles pressions, quelles contraintes, pour quelles stratégies? Conciliation vie personnelle et professionnelle Quelles pressions, quelles contraintes, pour quelles stratégies? Cadre Les collègues Les subordonnés La famille La hiérarchie 3

41 41 Conciliation vie personnelle et professionnelle Un choix implicite de trajectoires? Un choix implicite de trajectoires? Priorité familiale de la trajectoire Priorité familiale de la trajectoire Priorité professionnel de la trajectoire Priorité professionnel de la trajectoire Linjonction paradoxale: Linjonction paradoxale: Une « double vie » à gérer Une « double vie » à gérer Lexigence de disponibilité et dinvestissement Lexigence de disponibilité et dinvestissement « Lorsquon a des postes à responsabilités et que lon est une femme, on doit en faire plus pour que les autres vous acceptent. » ( Brigitte, 43 ans, Responsable de marché) 3

42 42 Quels facteurs influent sur la trajectoire? Les pressions Les pressions Lentreprise Lentreprise La famille La famille La société La société Les facilitateurs Les facilitateurs Les politiques dentreprise La famille Les contraintes Les contraintes La question de la maternité La question de la maternité La conciliation vie familiale et professionnelle La conciliation vie familiale et professionnelle 3

43 43 Les stratégies mises en place Les stratégies relatives à la maternité: Les stratégies relatives à la maternité: Retarder la venue du premier enfant Retarder la venue du premier enfant Imposer ses conditions et négocier sa place Imposer ses conditions et négocier sa place Lesprit de camouflage: Donner un aspect linéaire à sa carrière Lesprit de camouflage: Donner un aspect linéaire à sa carrière Garder le fil de linformation Garder le fil de linformation Les stratégies de conciliation: Les stratégies de conciliation: Les stratégies dorganisation dans la gestion du temps de travail Les stratégies dorganisation dans la gestion de la vie domestique La question de lautolimitation comme conséquence des pressions et difficulté de gérer la « double casquette » 3

44 44 Cadre La famille La famille Concilier vie professionnelle/ vie privée La hiérarchie Être disponible et mobile Les interactions du cadre avec son environnement : Enjeux avec chacun des interlocuteurs 3 Les collègues Entretenir des relations privées en préservant son intimité Les subordonnés Établir des relations de confiance en respectant des normes masculines

45 45 Partie 4 Bilan des enquêtés sur leur trajectoire 4

46 46 Apparaître comme une professionnelle avant dêtre une femme Comment être acceptée professionnellement ? La figure de la femme associée au statut de secrétaire dans les entreprises à dominante masculine Imposer son statut de cadre en valorisant ses compétences techniques Des ressources différenciées entre les hommes et les femmes ? Conditionnées pour être modestes, conciliantes et discrètes, les femmes éprouveraient des difficultés, voire sopposeraient à lidée de valoriser leurs compétences techniques. Pour être concurrentes des hommes, les femmes devraient rompre avec leurs qualités et adopter des comportements dits masculins 4

47 47 Des femmes responsables de la socialisation des hommes? Une nécessaire valorisation des filières scientifiques auprès des jeunes filles « Il ne faudrait pas que les filles sauto censurent, quelles ne se disent pas je peux pas faire ça, cest pas un métier de fille. Et il y a de plus en plus de filles dans les études ou il y a essentiellement des garçons. Pour les femmes ingénieurs il y a un niveau égal à celui des hommes ! » (Sandrine, 33 ans, Documentaliste) Des hommes qui participent de plus en plus au tâches domestiques ? « Il ny a plus de tâches masculines ou féminines en particulier, les couples partagent plus ou moins comme pour les enfants aussi. On voit de plus en plus de pères qui sen occupent. » (Sandrine, 33 ans, Documentaliste) 4

48 48 Des femmes responsables de la socialisation des hommes? Le double enjeu social et professionnel de léducation des petits garçons daujourdhui pour les femmes de demain « Le mari, cest plus dur à transformer. » (Béatrice, 40 ans, Commerciale) 4

49 49 Quelle responsabilité pour les Ressources Humaines ? Un simple rôle daccompagnement Aider les femmes à concilier vies familiale et professionnelle « Les contraintes à dépasser cest lorganisation et de la disponibilité. Il faut trouver du temps pour être disponible vis-à-vis de son conjoint et de ses enfants, si on ne fait pas attention ça vient pas tout seul ». (Martine, 51ans, Ingénieur) Aider les femmes à être mobile « Là où je pense quil y a un problème cest pour la mobilité géographique. Les femmes ont de plus en plus de carrières intéressantes et chacun veut une belle carrière. La compagnie a bien compris ça et du coup elle aide. Cest une entreprise qui a la volonté daider les filles, notamment en ce qui concerne la mobilité, la carrière, les enfants. Cest une chance. » (Karine, 28 ans, Superviseur en intégration) 4

50 50 Quelle responsabilité pour les Ressources Humaines ? Des attentes relativement limitées des enquêtées à légard des services RH ? Deux hypothèses dexplication : Refus de la prise en charge des contraintes des femmes par lentreprise Contexte de fortes concurrences mondiales impose aux femmes dêtre autant performantes et disponibles que les hommes sous peine dêtre déconsidérées 4

51 51 Des modèles de réussite variables selon les cycles professionnels Trois critères mobilisés par les enquêtés pour évaluer leur trajectoire professionnelle Schéma ascensionnel : grimper toujours plus dans la hiérarchie Intérêt que lon manifeste pour son travail : - Diversité des activités - Entreprise dadoption jugée idéale selon sa spécialité Conciliation entre vie professionnelle et vie privée Comment définir les modèles de réussite? De façon subjective Selon les moments de sa vie et ses priorités, notamment entre travail et vie privée : « Le poste m'intéresse mais j'ai des limites. J'ai des enfants et je ne me vouerai pas corps et âme à mon poste. Par exemple je ne travaillerai pas le samedi et mes journées de travail se termineront à 18h. » (Caroline, 41ans, Directrice de programme) 4

52 52 Conclusion Il existe de multiples trajectoires et une diversité de places, mais certaines normes semblent communes aux femmes rencontrées dans ces entreprises. Il ny aurait pas de « liens mécaniques » entre normes / places / trajectoires. Les normes comportementales : Vestimentaires Relationnelles ( politesse, maîtrise dune distance sociale entre les salariés) Les normes professionnelles Disponibilité et mobilité La norme dominante masculine Conciliation vie privée / vie professionnelle ; injonction paradoxale 4


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