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Edith Luc, PhD Edith Luc & associés HEC, Professeur associée 28 octobre 2010 LEADERSHIP PARTAGÉ Pour une plus grande mobilisation, créativité et résilience.

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1 Edith Luc, PhD Edith Luc & associés HEC, Professeur associée 28 octobre 2010 LEADERSHIP PARTAGÉ Pour une plus grande mobilisation, créativité et résilience

2 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 2 Trois questions... Quest-ce que le leadership partagé ? Quels en sont les avantages ? Quelles sont les conditions dimplantation?

3 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE Le leadership partagé… Modèle en développement Conditions dimplantation et de succès à circonscrire Études encore peu nombreuses Différentes nomenclatures 3

4 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 4 Le leadership partagé, cest… La mise en commun des ressources et du leadership de chacun afin de réaliser un but commun Processus dinfluence réciproque, multilatérale et co-responsabilisation Cest se guider lun, lautre, influencer dans lintérêt dune collectivité À lintérieur des rôles et des responsabilités, dans le respect des imputabilités

5 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE Le leadership partagé, cest Mais ce nest pas… Un complément à lexercice du leadership vertical Un substitut à toutes les prises de décisions Dialoguer ensemble et oser agir afin de relever des défis communs. 5

6 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE Le leadership partagé, cest Mais ce nest pas… Lexercice de linfluence collective où chacun exprime son leadership afin datteindre le but commun. Lexercice de linfluence et de la mobilisation des autres UNIQUEMENT par les personnes en situation dautorité formelle. Une co-responsabilisation dans les résultats visés et les efforts pour les obtenir. La déresponsabilisation et la non- imputabilité de lautorité formelle. 6

7 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE Le leadership partagé, cest Mais ce nest pas… Un pouvoir collectif renforcé, un partenariat élargi, des imputabilités claires. Un pouvoir dilué, des imputabilités diffuses. Un processus décisionnel basé sur le but collectif et la prise en compte des points de vue des divers partenaires. Dialoguer ensemble et oser agir afin de relever des défis communs. Un processus décisionnel basé sur le consensus absolu ou lobligation de retenir les idées de chacun. 7

8 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE Ancien paradigme du leadership Paradigme du leadership partagé Capacité supérieure dune personne dans un groupe Capacité du groupe à exercer leur influence collective Sexerce de façon verticale Est horizontal, multilatéral Quelques personnes seulement peuvent exercer du leadership (les autres sont des «followers») Toute personne peut exercer du leadership, à tous les niveaux de lorganisation Programmes de développement du leadership visent les hauts potentiels Tout le monde peut développer son capital de leadership et ainsi mieux contribuer 8 Un nouveau paradigme?

9 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 9 Des études démontrent De plus grandes chances de réussite dans limplantation de changements organisationnels Prédicteur de lefficacité des équipes Plus grande résilience Plus dengagement, plus de mobilisation, plus de choix de réponses et de solutions.

10 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 10 Des histoires de cas... Innus dEssipitt Poste de quartier 30, Oklahoma Bombardier Transport Équipement médical Équipe de distribution de produits Groupe en développement international Autres

11 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE Observations dimpact –Augmentation du capital collectif de leadership –Partage des responsabilités (co-responsabilisation) –Auto-régulation du groupe –Démonstration de confiance réciproque –Plus grande agilité –Synergie, flow et créativité 11

12 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE Pour le mettre en place… Conditions extrinsèques: Appui du leader formel Formation des gestionnaires et du personnel Circonscrit à des champs de responsabilités ou de prise de décisions 12

13 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 13 5 dimensions intrinsèques 1.Des compréhensions communes, claires et partagées 2.Un but commun clair et partagé 3.Un leadership individuel assumé et exprimé 4.Une co-responsabilité dans latteinte des résultats et des efforts; interdépendance et imputabilités claires 5.Un capital collectif de confiance; sentiment defficacité collective

14 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 14 2 conditions de réalisation Un dialogue coopératif, inclusif et intégrateur Un apprentissage en T: individuel et collectif.

15 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 15

16 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 16

17 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 17 Apprentissage en "T " Efforts pour faire des liens afin de comprendre à la fois les détails et la vue densemble selon diverses perspectives; Favorise le leadership partagé; Crée les interconnexions entre silos dexpertise; Influence accrue; Développement de compétences importantes; Décodeurs des expertises. Créativité Innovation Rigueur Orientation excellence Agilité intellectuelle Pensée stratégique Synergie des équipes Développer Apprentissage en T

18 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 18 Apprentissage en T « Plus je comprends et plus je peux comprendre davantage ». « Plus je maîtrise et plus je peux maîtriser davantage ». et plus je peux oser agir, oser dire et influencer... T T T T T. T T T T T

19 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 19 Les limites et obstacles Résistance inhérente à un paradigme vertical du leadership (OToole & al. 2002) Insécurité à laisser aller un certain pouvoir dans certains lieux Investissement à réaliser dans des contextes marqués par la rapidité Engagement individuel dorénavant sollicité par le groupe

20 ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE 20 Conclusion Lagilité dune organisation dépend des individus à tous les niveaux qui partagent les tâches de leadership en assumant leur propre leadership afin de réaliser le but commun John William Gardner


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