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La négociation collective 1. Définition et éléments du conflit Processus engendré par une divergence (dintérêts, de valeurs, dopinions), réelle ou perçue,

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1 La négociation collective 1

2 Définition et éléments du conflit Processus engendré par une divergence (dintérêts, de valeurs, dopinions), réelle ou perçue, entre deux ou plusieurs parties interdépendantes et en interaction, et dont le déroulement est généralement teinté démotions. 2

3 Types de conflits selon la nature des antagonistes 3

4 5 stratégies de gestion des conflits 4

5 Conditions propices à ladoption de lune ou lautre des stratégies 5

6 Autres mécanismes de résolution de conflits 6

7 LA NÉGOCIATION 7

8 La négociation collective Processus de libre discussion entre 2 agents économiques en vue de conclure une convention collective relative aux conditions de travail; 8

9 La négociation collective Essentiellement un processus de résolution de problème. Mais quel est le problème ???? 9

10 Négociation collective Cadre danalyse Dimension divergence Dimension convergence Dimension structuration des attitudes Dimension intraorganisationnel 10

11 Tactiques associées aux négociations de contrainte et de coopération Négociations distributives (menaces et exagérations) Gestion des différences internes (atteindre consensus interne et exploiter différences chez lautre partie) Façonnement des attitudes (promouvoir les incertitudes et les attitudes négatives vis-à-vis lautre partie) A – Négociation de contrainte Source: Négociation en relations du travail, nouvelles approches, Pierre Deschênes, Jean-Guy Bergeron, Reynald Bourque, André Brian, Presses de lUniversité du Québec

12 Tactiques associées aux négociations de contrainte et de coopération Négociations intégratives (échange ouvert dinformation) Gestion des différences internes (atteindre le consensus autant chez lautre partie que chez soi- même) Façonnement des attitudes (promouvoir la confiance mutuelle) B – Négociation de coopération Source: Négociation en relations du travail, nouvelles approches, Pierre Deschênes, Jean-Guy Bergeron, Reynald Bourque, André Brian, Presses de lUniversité du Québec

13 LA NÉGOCIATION BASÉE SUR LES INTÉRÊTS une formule proactive qui rapporte des dividendes 13

14 Non. Certains critères sont essentiels pour pouvoir enclencher une telle démarche. 14 La négociation basée sur les intérêts, est-elle à la portée de tous ?

15 Une culture organisationnelle qui sy prête Avoir un mandat clair dengagement de nos mandants Un engagement à 100 % des deux parties dans le processus Un climat de confiance déjà présent 15 Critères nécessaires avant dentrer dans un processus de N.B.I.

16 Cahier de demandes en conséquence (Syndicat) La haute direction doit donner carte blanche au comité de négociation en étant consciente des risques 16 Mandat clair des mandants

17 Le paradoxe de la confiance Il faut beaucoup de temps pour bâtir la confiance et peu de temps pour la détruire; Il faut beaucoup de temps pour venir à bout de la méfiance et peu de temps pour linstaurer. 17

18 Probabilité daffrontement est diminuée On focus sur les priorités et vrais problèmes Peu de games à la table de négociation : se fait sur la base du respect Un meilleur contrat : un contrat gagnant-gagnant 18 Certains avantages à la négociation basée sur les intérêts

19 La durée de la négociation Perte de pouvoir et de rapport de force Va-t-on en donner plus et/ou aller à lextérieur du mandat Perdre le focus sur nos priorités Le tableau de bord : une nécessité 19 Certaines craintes associées à la négociation basée sur les intérêts

20 Un porte-parole: tous sexpriment Pas de cahier de demandes Pas de « game de poker » ; des discussions franches Pas de crises et moments de tension non nécessaires Pas dinformation cachée, on se partage les vraies choses 20 Certaines choses que lon ne devraient pas retrouver à la table lors dune N.B.I.

21 Explications sur la démarche Formation des parties Accompagnement (Rôle de modérateur) 21 Soutien du Ministère du Travail du Québec

22 Certains extraits de la formation dispensée par le Ministère du Travail « Modèle explicatif de la démarche de la N.B.I. » 22 Soutien du Ministère du Travail

23 Sattaquer aux problèmes et non aux personnes Travailler sur les intérêts sans se positionner Créer des options qui répondent aux intérêts Évaluer les options selon des critères convenus 23 Les principes de la négociation basée sur les intérêts Écoute active / Respect Tableau papier / Ouverture desprit TRANSPARENCE Remue-méninges / Créativité Recherche de consensus / Rigueur Extrait : Cahier du M.D.T.

24 A) Le partage de linformation B) La recherche doptions C) La négociation de la solution D) La ratification par les mandants 24 La N.B.I. : 4 temps et 5 étapes 1. Cerner le problème et identifier les intérêts 2. Formuler lénoncé du problème et reconnaître les intérêts communs et distincts 3. Générer le plus doptions possibles (Créativité, imagination sans sengager face aux idées lancées) 4. Évaluer les options retenues en fonction de critères communs 5. Rechercher le consensus sur une solution et rédiger lentente de principe Accord Extrait : Cahier du M.D.T.

25 La rencontre des intérêts Les objectifs sont-ils atteints ? La faisabilité Avons-nous les ressources disponibles ? Lefficacité Est-ce que ça règle le problème complètement ou partiellement ? 25 Le choix des critères (Quelques exemples) Le rapport coût/bénéfice –Est-ce que le coût de la solution est proportionnel au bénéfice quelle génère ? La balance des inconvénients –Est-ce que la solution crée dautres problèmes plus importants que ce quelle règle ? Extrait : Cahier du M.D.T.

26 Quelques questions à se poser : Loption est-elle farfelue ou redondante ? Les deux parties ont-elles la même compréhension de chaque option ? Loption répond-elle à lénoncé du problème à résoudre ? Loption correspond-elle à des intérêts ? Loption passe-t-elle le test des critères convenus ? Loption est-elle acceptable pour chaque partie ? 26 Lévaluation des options Extrait : Cahier du M.D.T.

27 27 Et parmi celles-ci, en choisir quelques-unes qui semblent les meilleures Lévaluaton de toutes les options Extrait : Cahier du M.D.T.

28 Malgré la bonne foi quon peut y mettre, il peut arriver que : lon narrive pas à régler par le biais de la négociation directe lune des parties ne respecte pas les nouvelles règles du jeu… les options explorées ne rencontrent pas les intérêts Il faut alors faire une analyse sérieuse de la situation et déterminer quelle est la meilleure alternative à la négociation le recours à un tiers la conclusion dune entente temporaire à laquelle lune ou lautre des parties peut mettre fin le recours aux moyens de pression, à la confrontation/affrontement 28 Et en cas déchec de la négociation ? Extrait : Cahier du M.D.T.

29 Le contexte des négociations (ex.: croissance vs décroissance) Le résultat anticipé Les personnes en présence à la table de négociation Lhistorique des relations patronales-syndicales Le degré de confiance qui existe entre les deux parties 29 Certains facteurs influencent le type de relations P / S AFFRONTEMENT –Les parties se perçoivent comme des adversaires TRADITIONNELLE –Les parties se combattent ou coopèrent selon la nature des problèmes COOPÉRATIVE –Les parties se perçoivent comme des partenaires TYPE DE RELATION Extrait : Cahier du M.D.T.

30 En théorie, OUI 30 La négociation basée sur les intérêts sapplique-t-elle au normatif et au monétaire ?

31 Contrat gagnant-gagnant Meilleure relation de confiance entre les parties On travaille sur les vraies priorités Diminution substantielle du nombre de griefs / arbitrages Paix sociale pour plusieurs années 31 Laprès négociation basée sur les intérêts

32 En résumé La négo – cest ….. La négo – cest Une cérémonie religieuse Une « guerre » Une partie de poker Une partie déchec Un débat oratoire Une transaction commerciale Une résolution de problèmes mutuels 32

33 La conciliation Objectif : Aider les parties à conclure une convention collective Démarche : Identification des points en litige Élaboration dun plan de travail Sessions de travail en direct / séparées propositions / contre-propositions hypothèses de travail / recommandation Caractéristiques: - à la demande dune partie ou - désignation doffice par la ministre

34 Les principes daction du conciliateur Bâtir et conserver la confiance Observer et comprendre la situation Cerner les enjeux et faire ressortir les intérêts Susciter et maintenir le mouvement Utiliser le momentum pour faire progresser la négociation

35 Les principes daction du conciliateur (suite) Gérer avec prudence les informations confidentielles Responsabiliser les parties en regard du contenu de la négociation Prendre du recul face au différend Favoriser un règlement gagnant-gagnant

36 Rôle du médiateur-conciliateur Proposer une démarche Diriger les rencontres Aider à identifier les enjeux Gagner la confiance des parties

37 Rôle du médiateur-conciliateur Identifier les résistances Aider à trouver des avenues de solutions Faire converger les parties Fournir aide et support aux parties

38 La médiation préventive Caractéristiques de la démarche : Caractéristiques de la démarche : wVolontaire wRéalisée par les parties wAxée sur le consensus wSans blâme wEn dehors de la négociation Objectif: Améliorer les relations du travail entre la direction, les employés et le syndicat qui les représente Objectif: Améliorer les relations du travail entre la direction, les employés et le syndicat qui les représente

39 La médiation préventive (suite) Diagnostic des syndiqués Diagnostic des syndiqués Diagnostic des contremaîtres Rencontre direction/contremaîtres Rencontre direction/syndiqués Analyse (direction) Analyse (direction) Rapport final


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