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1. Définition dune culture dentreprise traditions savoir-faire code de comportement implicite, la cohésion à l'intérieur de lentreprise, la manière commune.

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2 Définition dune culture dentreprise traditions savoir-faire code de comportement implicite, la cohésion à l'intérieur de lentreprise, la manière commune d'aborder les problèmes de penser et dagir «Cest lensemble des traditions de structure et de savoir-faire propres à un groupe humain spécifique dans une entreprise qui assurent un code de comportement implicite, la cohésion à l'intérieur de lentreprise, la manière commune d'aborder les problèmes, et qui expliquent des façons de penser et dagir » Edgar Morin 2

3 Composantes dune culture dentreprise 1.Les Valeurs: 3 Éthique Engagement Orientation client Esprit d'équipe Justice Honnêteté Simplicité Convivialité Ouverture au débat démocratique Professionnalisme Compétences managériales Confiance Communication Innovation Réputation Environnement Ambition Responsabilité

4 Composantes dune culture dentreprise 2.Les Mythes: récit phares héros un rôle décisif Sont des récit phares de lhistoire de lentreprise, souvent construits autour des héros qui ont présidé aux destiné de l entreprise, ou qui ont eu un rôle décisif a un tournant de son histoire. mytheshéros locauxhistoires propres Chaque entreprise a ses mythes, ses héros locaux, ses histoires propres, que lon raconte aux nouveaux arrivant et aux visiteurs. 4

5 Composantes dune culture dentreprise 3.Les Tabous: Lentreprise fonctionne comme une cellule familiale, elle a ses secrets, ses fautes, ses non-dits… 5

6 Composantes dune culture dentreprise 4.Les Symboles: Représentent limage de lentreprise. Différentiation avec les autres entreprises. 6

7 Composantes dune culture dentreprise 5.Les Rites: Ils sont pratiqués à loccasion : dune mutation, dun départ a la retraite, 7

8 Comment se forme une culture dentreprise 8

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10 Modèles de de la culture dentreprise 10

11 Modèles de de la culture dentreprise La culture du pouvoir : Toutes les relations sont basées sur le pouvoir. Ce genre de culture résulte souvent dans des querelles internes concernant les statuts et les privilèges. Ces rapports durs et compétitifs effraient certains employés. 11

12 Modèles de de la culture dentreprise La culture des rôles définis : Ce genre de culture se retrouve surtout dans les institutions gouvernementales. Toutes les tâches, responsabilités et compétences sont reprises en détail dans les règlements et les manuels. 12

13 Modèles de de la culture dentreprise La culture de la répartition des tâches : Cette culture de la répartition des tâches permet une action efficace et laisse de l'espace à l'improvisation. Les règlements et les processus qui ralentissent le travail sont donc bannis. Les aspects socio-émotionnels ne reçoivent pas beaucoup d'attention. Celui ou celle qui ne parvient pas à suivre le rythme sera tout simplement remplacé. 13

14 Modèles de de la culture dentreprise La culture de l'individu: Ici, l'individu est l'élément central. L'entreprise est au service des gens, et non l'inverse. On y accorde beaucoup d'attention au développement de vos talents et à la réalisation de vos idées. Cette culture se retrouve surtout dans des structures jeunes et idéalistes. 14

15 correspondance culture- point aveugle ( tableau adapté 0. DEVILLARD « Culture dentreprise : un actif stratégique » Dunod 2008 Culture dominantePoint aveugle Discipline, respect des processus, ponctualité, professionnalisme, obéissance. Difficulté à prendre des initiatives, manque dinnovation. Créativité, imagination, individualisme.Farouches rivalités là où lentreprise aurait besoin de plus de solidarité. Capacité à grandir par croissance externe Limite lorsquil ny a plus de petits concurrents à racheter sur le marché. Stratégie reposant sur linnovation en R&DFaiblesse du marketing et du commercial. Les limites dune culture dentreprise 15

16 Définition du Management Interculturel Le management interculturel Cest l'ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs. 16

17 Lactivité de management Le management interculturel une action concernant une collectivité, un groupe, et destinée à atteindre un résultat. Laction de management ne se réduit pas à lapplication de lois ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le résultat de linvestissement personnel de celui qui la conduit. La culture a de lintérêt pour le management si, et seulement si, elle permet daccroître ses chances defficacité. 17

18 Lactivité de management Le management interculturel Le management doit prendre en compte les personnes mais ce nest pas suffisant car un groupe nest pas que la somme des individus. La culture aide à comprendre la collectivité. Mettre en évidence la culture, cest clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement dun groupe humain. Associer la culture au management, cest admettre que lentreprise constitue une société humaine à part entière. Lentreprise à une raison dêtre, des objectifs, des contraintes et le management se consacre à leur réalisation. 18

19 Manager lintégration cultuelle a.la distance hiérarchique Lorsqu'elle est élevée, elle signifie, pour HOFSTEDE, les principales caractéristiques suivantes: le pouvoir est un fait social de base les rapports économiques et sociaux sont marqués par l'inégalité et la dépendance Exemple: les pays méditerranéens, latins, arabes ou latino-américains ont généralement une forte distance hiérarchique à l'inverse des pays anglo-saxons, scandinaves… 19

20 Manager lintégration cultuelle b. L'individualisme et le collectivisme Exprime le degré de liberté d'un individu par rapport à un groupe. Autrement, exprime le degré d'autonomie par rapport au groupe et aux normes sociales, le degré d'attachement aux valeurs communautaires. Exemple: la plupart des pays occidentaux sont individualistes. Les pays latino- américains, arabes, d'Extrême Orient et d'Afrique sont communautaires. 20

21 Manager lintégration cultuelle c. La dimension masculine/féminine Il s'agit de savoir si une entreprise est, d'une part, plutôt plus sensible à des facteurs émotionnels (féminin) ou factuels (masculin) et, d'autre part, organisée avec une séparation marquée ou non des rôles des deux sexes dans les tâches de la vie quotidienne. Exemple: la féminité se retrouve dans les pays scandinaves et aux Pays-Bas, mais aussi au Portugal. La France se situe à peu près au milieu de l'échelle mais plutôt du côté féminin. 21

22 Manager lintégration cultuelle d. le contrôle de l'incertitude : Désigne le degré de tolérance qu'une culture peut accepter face à l'inquiétude provoquée par les événements futurs. La relation à l'incertitude est différente selon les entreprises. Certaines utilisent des prévisions et des dispositifs pour gérer les événements (comme le principe de précaution en France). D'autres sociétés se font moins de soucis face à l'incertitude. Exemple: le contrôle de l'incertitude est fortement marqué dans les pays latins et au Japon mais il est faible dans les pays anglo-saxons et scandinaves. 22

23 Le fondateur ; un homme qui avait un rêve ! Portrait de culture Bill Gates Microsoft Paul Allen Bill Gates : Co-fondateur embl é matique de Microsoft, avec Paul Allen, l actionnaire principal Windows Il voulait voir « un ordinateur sur chaque bureau de la plan è te, tournant sous Windows »… et qui l a vu ! 23

24 Le management : Portrait de culture Microsoft Microsoft …une vraie stratégie, et un bon management. cest une entreprise présente dans près de 100 pays, et la même culture dentreprise se retrouve partout dans le monde. Microsoft Pour assurer cette homogénéité culturelle, Microsoft mise sur le management : la capacité des managers à diffuser les valeurs et les règles de lentreprise et à les transmettre. Des standards comportementaux sont encouragés chez les managers : le respect et la politesse, … Microsoft Cest toute une identité que souhaite pérenniser Microsoft. Cest lexcellence. 24

25 Image aupr è s du public : Portrait de culture 25

26 Les limites de la culture : Portrait de culture La culture du leader incontournable exercée par Microsoft jusqu'à lannée 2000 était très efficace Aux États-Unis en 2000, puis en 2004 en Europe, Microsoft a en effet été condamné pour abus de monopole se problème a poussé lentreprise à se poser la question des obligations liées à son leadership. Elle a décidé de changer de culture et de comportement global, instituant officiellement dans lentreprise une culture du challenger 26

27 Conclusion La culture dentreprise est un ensemble complexe, qui permet à chaque individu de sidentifier à son organisation. Face à un environnement instable et complexe, les entreprises cherchent à dynamiser leur potentiel humain. la culture dentreprise semble être une des réponses au développement de ce potentiel. 27


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