Compétition interfirme & territoires Analyse porterienne

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1 Compétition interfirme & territoires Analyse porterienne
Alain JM BERNARD UTC Curitiba 2010

2 Problématique L’avantage concurrentiel
Section 1

3 Une économie d’archipel
L’ économie-monde s’organise en archipels d’ économies locales: l’archipel mégalopolitain mondial AMM Certains espaces productifs sont spécialisés et appelés: Clusters ( M. PORTER) DI ( économistes italiens et école de LA).

4 La glocalisation Articulation du local et du global :
« penser global, agir local » les bases productives restent locales Mais, les marchés sont globalisés . Un marché est un ensemble de consommateurs qui expriment des désirs et des besoins concernant des  produits, des services ou des idées. Ces notions de besoin et de désir sont fondamentales en marketing et constituent le pivot de toute stratégie. Ainsi nous pourrions dire que le consommateur exprime des besoins que l'entreprise cherche à combler par un ensemble de produits et de services. L’entreprise commerciale s'interrogera sur ces besoins avant de créer un produit, tandis que l'entreprise culturelle s’efforcera de repérer les consommateurs dont les besoins sont susceptibles d'être comblés par les œuvres produites. Les consommateurs peuvent être des personnes tout aussi bien que d'autres entreprises. Le terme « consommateur » est ici employé dans son sens le plus large pour désigner l'ensemble des agents économiques. À noter que les besoins et les désirs du consommateur ne sont pas toujours faciles à déterminer en raison de leur nature assez subjective

5 Des gagnants et des perdants
Des lieux / des firmes qui gagnent ( G.Benko) ou qui perdent. NB. A.Saxenian: des technopoles qui gagnent ( SV) et des technopoles qui perdent (Boston Route 128) Question 1: évaluation des gagnants: notion de performance Question 2: explication des différences: notion d’avantage concurrentiel (AC)

6 L’avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel ou avantage compétitif est tout ce qui permet à une organisation de surpasser la concurrence.Il diffère du facteur clé de succés commun à toutes les entreprises présentes sur le marché Toute entreprise doit tenter d’acquérir une position de force qui lui permette de se démarquer de ses concurrents. Pour l’entreprise, il s’agit d’acquérir une position unique grâce à une particularité qui lui donne prépondérance sur toute autre entreprise. Cette position de force sera obtenue grâce à un élément distinctif qui, s’il est perçu positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel.

7 Exemples d’AC Cet élément distinctif peut être:
une particularité du produit, une marque connue inspirant confiance - une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution, un outil de promotion une politique de prix avantageuse. d’ordre technologique: un savoir-faire particulier maîtrisé dans l’entreprise, un brevet donnant l’exclusivité sur l’utilisation d’une technique particulière

8 Les enjeux stratégiques de l’AC
L’AC confère une position dominante sur un marché. Mais l’AC peut être: obtenu ou potentiel temporaire ou durable L’entreprise doit donc chercher - à exploiter au mieux ses avantages compétitifs, - pour se différencier de manière durable de ses concurrents.

9 On distingue 2 grandes catégories d’AC:
Par les coûts, inférieurs à ceux de la concurrence Par la différenciation. Offrir au marché convoité une offre différenciée de la concurrence avec un surcout limité et création de valeur pour le client

10 AVANTAGE CONCURRENTIEL
Elevé Conserver votre spécialité Réussite remarquable Degré de différenciation Espérer la croissance du marché Conserver avantage de coûts Faible Elevés Faibles Coûts relatifs

11 NB. Pour M. PORTER, un AC ne peut être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou un segment. Il n’est pas à priori transposable à d’autres

12 Compétitivité de la firme & du territoire
Section 2

13 Performances On distingue 3 niveaux d’évaluation des performances:
i) le niveau physique: la recherche de la productivité ii)le niveau marchand: la recherche de la compétitivité iii) le niveau financier: la recherche de la rentabilité

14 La performance globale
iv) le niveau global: les résultats des entreprises sont appréciés au regard de leurs externalités, positives et négatives sur le territoire et la société. Cela implique une évaluation sociale et environnemental de la performance économique La responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise

15 Performances et développement durable: l’encastrement à la Karl Polanyi
Economique Social/Sociétal Environnemental

16 Définitions de la compétitivité
La compétitivité rend compte de la capacité à accroitre ou à maintenir des positions sur des marchés domestiques ou d’exportations. On distingue: la compétitivité coût la compétitivité hors coût dite compétitivité structurelle

17 La compétitivité coût renvoie aux coûts absolus exprimés en heures de travail ou en coûts salariaux
La compétitivité prix s’exprime en monnaie internationale selon un taux de change La compétitivité technologique s’explique par l’innovation et le progrès technique

18 La compétitivité structurelle renvoie à l’amélioration de structure de marché par une politique commerciale stratégique En concurrence monopolistique, la compétitivité résulte principalement de la différenciation des produits: qualité ou marque La compétitivité qualité résulte de standard de qualité, de réputation ou d’image

19 Compétitivités : firme et environnement
On aborde traditionnellement l’A compétitif de la firme. Mais l’AC articule un business et un environnement, le marché n’étant qu’un aspect de cet environnement. L’AC peut être construit de manière systémique

20 Jeux des avantages compétitifs
Avantages territorialisés Dotations factorielles Effets d’agglomération Avantages transférables par les organisations Les firmes Avantages construits par les décideurs publics

21 Niveau META La compétitivité systémique Niveau MACRO
Valeurs Institutions Gouvernance Niveau MACRO Marché Politique économique Compétitivité créée par interactions Niveau MESO Tissu industriel CLUSTER Niveau MICRO Innovations FIRMES

22 La chaîne de valeur selon Michael Porter
Section 3

23 Définition de la valeur
La valeur : la qualité reconnue à un bien ou un service par ceux qui l’utilisent ou le possèdent 5 définitions de la valeur: La valeur d’usage: aptitude à satisfaire les besoins La valeur d’échange: la quantité de biens que l’on peut obtenir en échange de ceux que l’on possède La valeur utilité: tient à la rareté du bien La valeur travail: la quantité de travail socialement nécessaire à la production d’un bien La valeur symbolique: tient à l’état de grandeur du bien et de la personne qui le produit, le détient ou le consomme

24 Conceptions de M. PORTER
La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités intégrées ou non à la firme. Au sein de cet agrégat, M. PORTER cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur de manière à cerner les modalités permettant d’obtenir un AC

25 Schéma classique de la chaine de valeur selon Michael PORTER
ACTIVITES de SOUTIEN Infrastructure de l’entreprise M A R G E Gestion des ressources humaines Développement technologique, RD Approvisionnements Logistique interne Logistique externe Commercialisation & Vente Services Production ACTIVITES PRINCIPALES

26 Commentaires La chaine de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clefs pour l’obtention d’un AC parmi l’ensemble des activités que la firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou un segment La chaine de valeur met en évidence les activités qui ont un impact réel en terme de coûts ou de différenciation par rapport aux concurrents

27 Conclusions stratégiques
L’élaboration de la chaine de valeur permet à l’entreprise: i) de connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné ii) de cerner les chaines de valeur des concurrents et de les comparer iii) de connaître ses forces et ses faiblesses pour mieux orienter ses décisions stratégiques iv) de cerner la CV idéale pour réussir cette stratégie et de remodeler la CV de l’entreprise

28 L’intensité concurrentielle
Section 3

29 Les 5 forces de l’AC Pour M. PORTER, un AC ne peut être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou un segment. Il n’est pas à priori transposable à d’autres

30 Clients / Distributeurs Fournisseurs
5 forces de l’Avantage Concurrentiel selon Michael PORTER Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de Négociation des clients Intensité concurrentielle Clients / Distributeurs Fournisseurs Menace des produits ou services substituables Produits de substitution

31 Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

32 Avantage concurrentiel et localisation
Section 4

33 De la firme au territoire
La notion d’AC a été étendue: à un état, une nation, une localité, voire une personne très en vue dans son domaine d’activité. Mais, le territoire participe à la construction de l’AC

34 « Successful economic development is a process of successive economic upgrading, in which the business environment in a nation evolves to support and encourage increasinggly spohisticated ways of competing » Michael E. PORTER, 2004

35 Cluster: définition «  Les grappes sont des concentrations géographiques d’entreprises liées entre elles, de fournisseurs spécialisés, de prestataires de services, de firmes d’industries connexes et d’institutions associées ( universités, agences de normalisation ou organisations professionnelles par exemple) dans des domaines particuliers, qui s’affrontent mais coopèrent aussi » Michael PORTER, La Concurrence, 1999, p 206

36 Porter Diamond FIRMS FACTORS DEMAND RELATED

37 Conditions des facteurs (intrants) Conditions de la demande
Contexte de la stratégie et de la rivalité d’entreprise Un contexte local favorable aux investissements et à l’amélioration continue Conditions des facteurs (intrants) Conditions de la demande Une concurrence vigoureuse entre rivaux installés localement Système d’incitation méritocratie au sein des institutions Haute qualité des facteurs Spécialisation des facteurs Présence de clients locaux avancés et exigeants Besoins des clients en avance sur ceux d’autres endroits Ressources humaines Ressources en capitaux Infrastructures physiques Infra administratives Infra d’information Infra scientifique et technologiques Ressources naturelles Industries connexes et d’assistance Demande locale inhabituelle pour des segments spécialisés susceptibles d’être desservis mondialement Présence de clusters, d’industries connexes compétitives Présence fournisseurs capables, installés sur place

38 Conditions des facteurs (intrants) Conditions de la demande
Hasard Aléa Contexte de la stratégie et de la rivalité d’entreprise Etat Pouvoirs publics Un contexte local favorable aux investissements et à l’amélioration continue Conditions des facteurs (intrants) Conditions de la demande Une concurrence vigoureuse entre rivaux installés localement Système d’incitation méritocratie au sein des institutions Haute qualité des facteurs Spécialisation des facteurs Présence de clients locaux avancés et exigeants Besoins des clients en avance sur ceux d’autres endroits Ressources humaines Ressources en capitaux Infrastructures physiques Infra administratives Infra d’information Infra scientifique et technologiques Ressources naturelles Industries connexes et d’assistance Demande locale inhabituelle pour des segments spécialisés susceptibles d’être desservis mondialement Présence de clusters, d’industries connexes compétitives Présence fournisseurs capables, installés sur place

39 Conclusion de l’exposé

40 Les externalités Porter
Point commun avec MAR: la spécialisation. Les firmes appartiennent à une même industrie. Porter (1990) appuie l’idée que les externalités technologiques se développent essentiellement au sein d’une même industrie et que donc la spécialisation est bonne pour la croissance, à la fois de l’industrie et de la ville.

41 Différence avec MAR: la concurrence.
La concurrence incite à innover, et à adopter rapidement les avancées technologiques Bien qu’un environnement concurrentiel soit susceptible de réduire le return de l’innovation d’une firme, Porter argumente que la perte est largement compensée par la plus grande pression à l’innovation qu’induit la concurrence.

42 Critique / Ouverture Et la coopération ? M PORTER évoque des concurrents qui peuvent être aussi partenaires.Comment penser la «  coo-currence » ou la « coo-pétition » Si on recherchait d’abord la coopération… Echec de transfert de cluster de l’Italie aux USA: des facteurs culturels favorables à la coopération ?

43 Bibliographie Pour un écosystème de la croissance

44 Je vous remercie pour votre attention
Alain JM BERNARD UTC Curitiba 2010