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Compétition interfirme & territoires Analyse porterienne Alain JM BERNARD UTC Curitiba 2010.

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1 Compétition interfirme & territoires Analyse porterienne Alain JM BERNARD UTC Curitiba 2010

2 Problématique Lavantage concurrentiel Section 1

3 Une économie darchipel L économie-monde sorganise en archipels d économies locales: larchipel mégalopolitain mondial AMM Certains espaces productifs sont spécialisés et appelés: -Clusters ( M. PORTER) - DI ( économistes italiens et école de LA).

4 La glocalisation Articulation du local et du global : « penser global, agir local » les bases productives restent locales Mais, les marchés sont globalisés. Un marché est un ensemble de consommateurs qui expriment des désirs et des besoins concernant des produits, des services ou des idées. Ces notions de besoin et de désir sont fondamentales en marketing et constituent le pivot de toute stratégie. Ainsi nous pourrions dire que le consommateur exprime des besoins que l'entreprise cherche à combler par un ensemble de produits et de services. Lentreprise commerciale s'interrogera sur ces besoins avant de créer un produit, tandis que l'entreprise culturelle sefforcera de repérer les consommateurs dont les besoins sont susceptibles d'être comblés par les œuvres produites. Les consommateurs peuvent être des personnes tout aussi bien que d'autres entreprises. Le terme « consommateur » est ici employé dans son sens le plus large pour désigner l'ensemble des agents économiques. À noter que les besoins et les désirs du consommateur ne sont pas toujours faciles à déterminer en raison de leur nature assez subjective

5 Des gagnants et des perdants Des lieux / des firmes qui gagnent ( G.Benko) ou qui perdent. NB. A.Saxenian: des technopoles qui gagnent ( SV) et des technopoles qui perdent (Boston Route 128) Question 1: évaluation des gagnants: notion de performance Question 2: explication des différences: notion davantage concurrentiel (AC)

6 Lavantage concurrentiel Lavantage concurrentiel ou avantage compétitif est tout ce qui permet à une organisation de surpasser la concurrence.Il diffère du facteur clé de succés commun à toutes les entreprises présentes sur le marché Toute entreprise doit tenter dacquérir une position de force qui lui permette de se démarquer de ses concurrents. Pour lentreprise, il sagit dacquérir une position unique grâce à une particularité qui lui donne prépondérance sur toute autre entreprise. Cette position de force sera obtenue grâce à un élément distinctif qui, sil est perçu positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel.

7 Exemples dAC Cet élément distinctif peut être: -une particularité du produit, -une marque connue inspirant confiance - une façon différente dutiliser les réseaux de distribution, -un outil de promotion -une politique de prix avantageuse. -dordre technologique: un savoir-faire particulier maîtrisé dans lentreprise, un brevet donnant lexclusivité sur lutilisation dune technique particulière

8 Les enjeux stratégiques de lAC LAC confère une position dominante sur un marché. Mais lAC peut être: -obtenu ou potentiel -temporaire ou durable Lentreprise doit donc chercher - à exploiter au mieux ses avantages compétitifs, - pour se différencier de manière durable de ses concurrents.

9 On distingue 2 grandes catégories dAC: Par les coûts, inférieurs à ceux de la concurrence Par la différenciation. Offrir au marché convoité une offre différenciée de la concurrence avec un surcout limité et création de valeur pour le client

10 ElevésFaibles Coûts relatifs Degré de différenciation Elevé Faible AVANTAGE CONCURRENTIEL Conserver votre spécialitéRéussite remarquable Espérer la croissance du marché Conserver avantage de coûts

11 NB. Pour M. PORTER, un AC ne peut être formulé quen faisant référence à un secteur ou un segment. Il nest pas à priori transposable à dautres

12 Compétitivité de la firme & du territoire Section 2

13 Performances On distingue 3 niveaux dévaluation des performances: i) le niveau physique: la recherche de la productivité ii)le niveau marchand: la recherche de la compétitivité iii) le niveau financier: la recherche de la rentabilité

14 La performance globale iv) le niveau global: les résultats des entreprises sont appréciés au regard de leurs externalités, positives et négatives sur le territoire et la société. Cela implique une évaluation sociale et environnemental de la performance économique La responsabilité sociale et environnementale de lentreprise

15 Economique Social/Sociétal Environnemental Performances et développement durable: lencastrement à la Karl Polanyi

16 Définitions de la compétitivité La compétitivité rend compte de la capacité à accroitre ou à maintenir des positions sur des marchés domestiques ou dexportations. On distingue: la compétitivité coût la compétitivité hors coût dite compétitivité structurelle

17 La compétitivité coût renvoie aux coûts absolus exprimés en heures de travail ou en coûts salariaux La compétitivité prix sexprime en monnaie internationale selon un taux de change La compétitivité technologique sexplique par linnovation et le progrès technique

18 La compétitivité structurelle renvoie à lamélioration de structure de marché par une politique commerciale stratégique En concurrence monopolistique, la compétitivité résulte principalement de la différenciation des produits: qualité ou marque La compétitivité qualité résulte de standard de qualité, de réputation ou dimage

19 Compétitivités : firme et environnement On aborde traditionnellement lA compétitif de la firme. Mais lAC articule un business et un environnement, le marché nétant quun aspect de cet environnement. LAC peut être construit de manière systémique

20 Jeux des avantages compétitifs Avantages territorialisés -Dotations factorielles -Effets dagglomération Avantages transférables par - les organisations - Les firmes Avantages construits par les décideurs publics

21 La compétitivité systémique Compétitivité créée par interactions Niveau META Valeurs Institutions Gouvernance Niveau MICRO Innovations FIRMES Niveau MESO Tissu industriel CLUSTER Niveau MACRO Marché Politique économique

22 La chaîne de valeur selon Michael Porter Section 3

23 Définition de la valeur La valeur : la qualité reconnue à un bien ou un service par ceux qui lutilisent ou le possèdent 5 définitions de la valeur: -La valeur dusage: aptitude à satisfaire les besoins -La valeur déchange : la quantité de biens que lon peut obtenir en échange de ceux que lon possède -La valeur utilité: tient à la rareté du bien -La valeur travail: la quantité de travail socialement nécessaire à la production dun bien -La valeur symbolique: tient à létat de grandeur du bien et de la personne qui le produit, le détient ou le consomme

24 Conceptions de M. PORTER La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités intégrées ou non à la firme. Au sein de cet agrégat, M. PORTER cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur de manière à cerner les modalités permettant dobtenir un AC

25 Schéma classique de la chaine de valeur selon Michael PORTER Infrastructure de lentreprise Gestion des ressources humaines Développement technologique, RD Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation & Vente Services MARGEMARGE ACTIVITES de SOUTIEN ACTIVITES PRINCIPALES

26 Commentaires La chaine de valeur est un outil danalyse qui permet didentifier les activités clefs pour lobtention dun AC parmi lensemble des activités que la firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou un segment La chaine de valeur met en évidence les activités qui ont un impact réel en terme de coûts ou de différenciation par rapport aux concurrents

27 Conclusions stratégiques Lélaboration de la chaine de valeur permet à lentreprise: i) de connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné ii) de cerner les chaines de valeur des concurrents et de les comparer iii) de connaître ses forces et ses faiblesses pour mieux orienter ses décisions stratégiques iv) de cerner la CV idéale pour réussir cette stratégie et de remodeler la CV de lentreprise

28 Lintensité concurrentielle Section 3

29 Les 5 forces de lAC Pour M. PORTER, un AC ne peut être formulé quen faisant référence à un secteur ou un segment. Il nest pas à priori transposable à dautres

30 Intensité concurrentielle Entrants potentiels Produits de substitution Fournisseurs Clients / Distributeurs Menace des entrants potentiels Pouvoir de Négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables 5 forces de lAvantage Concurrentiel selon Michael PORTER

31 Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

32 Avantage concurrentiel et localisation Section 4

33 De la firme au territoire La notion dAC a été étendue: à un état, une nation, une localité, voire une personne très en vue dans son domaine dactivité. Mais, le territoire participe à la construction de lAC

34 « Successful economic development is a process of successive economic upgrading, in which the business environment in a nation evolves to support and encourage increasinggly spohisticated ways of competing » Michael E. PORTER, 2004

35 Cluster: définition « Les grappes sont des concentrations géographiques dentreprises liées entre elles, de fournisseurs spécialisés, de prestataires de services, de firmes dindustries connexes et dinstitutions associées ( universités, agences de normalisation ou organisations professionnelles par exemple) dans des domaines particuliers, qui saffrontent mais coopèrent aussi » Michael PORTER, La Concurrence, 1999, p 206

36 FIRMS DEMAND RELATED FACTORS Porter Diamond

37 Contexte de la stratégie et de la rivalité dentreprise Conditions de la demande Conditions des facteurs (intrants) Industries connexes et dassistance Haute qualité des facteurs Spécialisation des facteurs Présence de clients locaux avancés et exigeants Besoins des clients en avance sur ceux dautres endroits Demande locale inhabituelle pour des segments spécialisés susceptibles dêtre desservis mondialement Un contexte local favorable aux investissements et à lamélioration continue Une concurrence vigoureuse entre rivaux installés localement Système dincitation méritocratie au sein des institutions Présence fournisseurs capables, installés sur place Présence de clusters, dindustries connexes compétitives Ressources humaines Ressources en capitaux Infrastructures physiques Infra administratives Infra dinformation Infra scientifique et technologiques Ressources naturelles

38 Contexte de la stratégie et de la rivalité dentreprise Conditions de la demande Conditions des facteurs (intrants) Industries connexes et dassistance Haute qualité des facteurs Spécialisation des facteurs Présence de clients locaux avancés et exigeants Besoins des clients en avance sur ceux dautres endroits Demande locale inhabituelle pour des segments spécialisés susceptibles dêtre desservis mondialement Un contexte local favorable aux investissements et à lamélioration continue Une concurrence vigoureuse entre rivaux installés localement Système dincitation méritocratie au sein des institutions Présence fournisseurs capables, installés sur place Présence de clusters, dindustries connexes compétitives Ressources humaines Ressources en capitaux Infrastructures physiques Infra administratives Infra dinformation Infra scientifique et technologiques Ressources naturelles Hasard Aléa Etat Pouvoirs publics

39 Conclusion de lexposé

40 Les externalités Porter Point commun avec MAR: la spécialisation. Les firmes appartiennent à une même industrie. Porter (1990) appuie lidée que les externalités technologiques se développent essentiellement au sein dune même industrie et que donc la spécialisation est bonne pour la croissance, à la fois de lindustrie et de la ville.

41 Différence avec MAR: la concurrence. La concurrence incite à innover, et à adopter rapidement les avancées technologiques Bien quun environnement concurrentiel soit susceptible de réduire le return de linnovation dune firme, Porter argumente que la perte est largement compensée par la plus grande pression à linnovation quinduit la concurrence.

42 Critique / Ouverture Et la coopération ? M PORTER évoque des concurrents qui peuvent être aussi partenaires.Comment penser la « coo- currence » ou la « coo-pétition » Si on recherchait dabord la coopération… Echec de transfert de cluster de lItalie aux USA: des facteurs culturels favorables à la coopération ?

43 Bibliographie Pour un écosystème de la croissance

44 Je vous remercie pour votre attention Alain JM BERNARD UTC Curitiba 2010


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