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Coordination des compétences de base Forum sur la Stratégie des RH pour les personnes ayant une déficience intellectuelle Février 2013.

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Présentation au sujet: "Coordination des compétences de base Forum sur la Stratégie des RH pour les personnes ayant une déficience intellectuelle Février 2013."— Transcription de la présentation:

1 Coordination des compétences de base Forum sur la Stratégie des RH pour les personnes ayant une déficience intellectuelle Février 2013

2 Groupe de conférenciers KW Habilitation Will Candlish, gestionnaire de résidences Stephanie Harrington, professionnelle de soutien direct CL Grimsby Lincoln Debbie Bray, gestionnaire des ressources humaines Aaron Burmudzija, professionnel de soutien direct Community Living Fort Frances Kim LePine, superviseure des services de soutien communautaire Tara Morrison, professionnelle de soutien direct

3 Ordre du jour Objectif : Ce groupe de champions régionaux et les organismes participant à létape 1 de la mise en œuvre présenteront leurs histoires de défis et de réussites lors de la mise en œuvre des compétences de base dans leur organisme Ordre du jour : Chaque organisme parlera de son expérience et il y aura une brève période de questions à la fin

4 KW Habilitation Will Candlish et Stephanie Harrington

5 Appliquer les compétences de base KW Habilitation « Réflexion – Lien – Synchronisation »

6 KW Habilitation - Contexte Situé à Kitchener et à Waterloo Constitué en personne morale en juillet 1971 Éventail de services : –Résidentiels –Préscolaires –Participation communautaire et soutiens de lemploi Soutiens offerts à environ personnes par année Plus de 520 employés

7 Compétences de base - Processus Processus de KW Habilitation pour mettre en place des compétences de base 1.Réflexion 2.Lien 3.Synchronisation (ou son absence)

8 Compétences de base – « Réflexion » 1.« Réflexion » Réfléchir – « regarder » avant de faire le saut Reconnaitre les choses pour ce quelles sont – un changement éventuel dans votre culture organisationnelle Reconnaître la possibilité de répercussions sur les initiatives et les priorités organisationnelles actuelles

9 Compétences de base – « Réflexion » 1.« Réflexion » Estimer/mesurer les coûts et les avantages Coûts en matière de temps du personnel par rapport aux avantages de lengagement du personnel Coûts de formation par rapport aux compétences transférables Investissement dans la gestion maintenant par opposition à un investissement plus tard dans la gestion Processus/cultures organisationnels individuels par opposition à tendance sectorielle/adoption de compétences de base

10 Compétences de base – « Réflexion » 1.« Réflexion » Examiner le « bon moment » du processus – déterminer à quel moment il convient de présenter cette initiative Est-ce que « maintenant » est le bon moment pour utiliser ce processus? Sinon, quand?

11 Compétences de base – « Lien » 2.« Lien » Maintenant que vous avez décidé de vous lancer dans les compétences de base, cherchez des liens logiques avec les initiatives et les priorités organisationnelles actuelles

12 Compétences de base – « Lien » 2.« Lien » KWH – Chercher des « liens » avec… Description de travail/outils dévaluation des emplois actuels – Références « 21 traits » (Frank Collom) Énoncés de mission/vision mis à jour Nouveaux plans stratégiques/de gestion « PRISMS » – Le personnel « organique » a amorcé le processus visant à encourager une culture de soutien axé sur la personne

13 Compétences de base – « Établir des liens » Que signifie « PRISMS »? Participation : Une culture qui fait la promotion de la citoyenneté et renforce les capacités des gens à apprendre, à travailler et à vivre dans la collectivité. Les services et les soutiens sont offerts avec la collaboration des gens plutôt quaux gens Respect : Une culture qui cherche à comprendre et à bien connaître une personne; qui écoute avec attention et est déterminée à honorer les valeurs, les préférences, les forces et les dons des personnes

14 Compétences de base – « Établir des liens » Que signifie « PRISMS »? Intégrité : Une culture responsable et tenace; respect des stricts principes moraux et des normes professionnelles qui inspirent confiance et fierté dans lhéritage des gens auxquels nous offrons un soutien, à leur famille, à la collectivité et à lorganisation Administration : Une culture encourageante et aidante et qui favorise le bien-être des autres; est compatissante, stimulante et est toujours attentive à la relation de confiance

15 Compétences de base – Établir des liens Que signifie « PRISMS »? Pleine conscience : Une culture consciente et réfléchie; possède une sagesse éthique et écoute avec empathie Synergie : Une culture qui favorise les partenariats et les possibilités; services constructifs et créatifs qui maximisent le potentiel et collaborent dans le but dobtenir les meilleurs résultats possible

16 Compétences de base – Établir des liens « PRISMS » – Exemples détablissement de liens Participation – lié à – Encouragement de lindépendance chez les autres Respect – lié à – Relations interpersonnelles et respect Intégrité – lié à – Gestion du changement Administration – lié à – Développement des autres Pleine conscience – lié à – Résolution créative de problèmes Synergie – lié à – Collaboration

17 Compétences de base – « Synchronisation » 3.« Synchronisation » (ou son absence) Après létablissement des liens initiaux – comment pouvons-nous intégrer les compétences de base dans notre culture de manière à ce quelles sentremêlent avec les parties existantes de la culture?

18 Compétences de base – « Synchronisation » 3.« Synchronisation » (ou son absence) Les compétences de base devront permettre daméliorer et de renforcer le travail que nous accomplissons Elles devront appuyer notre mission et notre vision, le plan stratégique, PRISMS, etc.

19 Compétences de base – « Synchronisation » 3.« Synchronisation » (ou son absence) Un processus constaté à mesure que nous irons de lavant sera dencourager les gestionnaires et le personnel à faire des liens explicites entre les compétences de base et dautres aspects de la culture de KWH (KW Habilitation) Par exemple, un gestionnaire mentionne à un employé de quelle manière la maîtrise de la compétence de base « X » permettrait également daméliorer la capacité du personnel de favoriser laspect « Y » de notre modèle PRISMS

20 Compétences de base – « Synchronisation » 3.« Synchronisation » (ou son absence) Ce qui nous inquiète, cest de ne pouvoir synchroniser avec succès les compétences de base avec les autres parties de notre culture et davoir un sentiment déchec

21 Compétences de base « Synchronisation » (ou son absence) Compétences comportementales (p. ex. bienveillance, créativité, initiative) Nécessaires au meilleur rendement, mais pas suffisants; les plus faciles à développer, mais les moins faciles à distinguer Connaissances, compétences et habiletés Caractéristiques personnelles Valeurs Image de soi Traits de caractère Motivations Compétences techniques (p. ex. compétences informatiques, connaissance des premiers soins) Notre centre dattention Létablissement dune distinction entre les comportements découlant de facteurs sous la ligne de flottaison; a tendance à pousser le comportement à long terme des gens et à mener vers un succès à long terme

22 Community Living Grimsby- Lincoln Debbie Bray et Aaron Burmudzija

23 Grandes lignes de la présentation Contexte Progrès accomplis à ce jour Succès et défis Lexercice du planificateur de mariage Conclusion

24 Les données démographiques, l'historique et les services de lorganisme Dessert Niagara Ouest En fonction depuis 1965 Effectif – 180 Services offerts aux enfants et aux adultes (320 en tout annuellement) Services offerts

25 Calendrier Dans le cadre du lancement de la phase 1 de la mise en œuvre en mai 2011 Formation à lautomne 2011 Création de léquipe de mise en œuvre des compétences de base en juin 2011 Présentation des renseignements sur les compétences de base à lensemble du personnel en octobre 2011 Formation avec lorganisme pilote en novembre 2011 Stratégies de communication élaborées et mises en œuvre en janvier 2012 Formation de lensemble du personnel de direction en mars 2012 Formation de tous les chefs déquipe à temps plein en avril 2012 Prochaines étapes

26 Succès Intégration à nos plans stratégiques et opérationnels et à nos discussions mensuelles de réunion du personnel Engagement du Conseil dadministration et de la direction Axé sur le personnel et sharmonise bien avec la réflexion axée sur la personne Rehausser le professionnalisme et la reconnaissance du personnel Comprend le fait dinnover et de raviver la passion pour le « travail que nous accomplissons »

27 Défis Continuer sur notre lancée Temps de planification, réunion en tant quéquipe de personnel et répondre au questionnaire dévaluation des compétences Acceptation par tous les membres du personnel à tous les niveaux Intégrer les compétences de base à toutes les pratiques de RH

28 Lexercice du planificateur de mariage

29 Community Living Fort Frances Kim LePine et Tara Morrison

30 Calendrier Février 2010 – Introduction aux compétences de base Rencontre de léquipe de mise en œuvre de lorganisme – évaluations Sondage Formation du personnel – mai/juin 2010 Mettre en place des entrevues axées sur le comportement (EAC) dans le processus dentrevue Septembre 2010 à février 2011 – conseils sur les compétences de base « Groupe » phase 1 – lancement et formation « Groupe » phase 2 – formation

31 Défis Communication – manque dinformation – les bons renseignements Attitudes Changement Temps et ressources Conserver le tout « nouveau et vivant »

32 Succès Engagement continu du directeur exécutif Formation – le personnel comprend de quoi il sagit et pourquoi Groupes phase 1 et 2 Le personnel est reconnaissant que nous travaillons à latteinte dun objectif commun pour les personnes auxquelles nous offrons du soutien, et non pour la paye Information – communication – bulletin, conseils des compétences de base Travail de collaboration continue entre le syndicat et la direction Sondage – nous avons gagné pour la participation en raison de la taille de notre groupe

33

34 Merci Questions


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