L'évolution du management

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1 L'évolution du management
Cours ADM - 111 Chapitre #2

2 Développement du management moderne
Élément déclencheur ? La révolution industrielle déclenchée par l'invention de la machine à vapeur Nouveau déclencheur, fin du siècle? L'autoroute de l'information et le travailleur autonome.

3 L'approche scientifique
Quels en sont les points principaux? Efficience et efficacité du travail à réaliser. Études de temps et mouvement. Recherche opérationnelle.

4 L'approche des relations humaines
Qu'est-ce que Mayo a apporté ? "Les facteurs humains dans l'organisation peuvent influencer la productivité." La théorie X & Y de McGregor ? La théorie Z de Ouchi ?

5 L'approche administrative
Henri Fayol Prévoir, organiser, commander coordonner, contrôler Max Weber La structure bureaucratique

6 Les 14 principes de Fayol Division du travail
Spécialisation des fonctions et décentralisation du pouvoir de façon à concentrer les efforts et l'attention sur des portions spécifiques de la tâche. Autorité et responsabilité Ces deux concepts sont étroitement associés. L'autorité, c'est le droit accordé à un chef de commander et le pouvoir d'exiger obéissance. La responsabilité, c'est d'être redevable des résultats. Quand quelqu'un assume l'autorité, il assume également les responsabilités afférentes.

7 Les 14 principes de Fayol ...suite
Discipline Une bonne organisation requiert l'effort commun des travailleurs. Cependant, des punitions (récompenses) doivent être appliquées judicieusement pour encourager cet effort commun. Unité de commandement Chaque subordonné ne doit répondre qu'à un seul chef.

8 Les 14 principes de Fayol ...suite
Unité de direction Toutes les activités des membres de l'organisation doivent viser les buts et l'orientation de cette dernière. Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général L'intérêt des individus ne doit pas avoir priorité sur celui de l'organisation. (socialisation)

9 Les 14 principes de Fayol ...suite
Rémunération Plusieurs variables comme le coût de la vie, l'offre de personnel qualifié, les conditions générales de l'économie et le succès de l'entreprise doivent être considérés en vue d'établir les salaires des employés. Centralisation Fayol définit la centralisation comme la diminution de l'importance du rôle du subordonné. La décentralisation est l'accroissement de cette importance. Le juste milieu entre ces deux concepts dépend de l'entreprise spécifique dans laquelle le manager opère.

10 Les 14 principes de Fayol ...suite
Hiérarchie Les communications doivent respecter et suivre la voie hiérarchique. Ordre Pour faciliter la coordination et demeurer efficace, tous les matériaux et les travailleurs reliés à un travail particulier devraient être concentrés dans un même endroit de l'organisation.

11 Les 14 principes de Fayol ...suite
Équité Tous les employés devraient être traités aussi également que possible. Stabilité du personnel Retenir les employés productifs devrait être une priorité du manager. L'engagement de nouveaux travailleurs implique des coûts de recrutement, de sélection et souvent augmente le taux de rejet des produits et fait baisser la productivité. (rotation)

12 Les 14 principes de Fayol ...suite
Initiative Le manager doit encourager ses employés à prendre des initiatives. (champions) Esprit d'équipe Le management doit encourager les relations harmonieuses et un climat positif parmi les employés.

13 Le modèle bureaucratique
La division du travail est basée sur la spécialisation fonctionnelle: ventes, production, achats, etc. L'existence d'une hiérarchie bien définie de l'autorité; Les rapports entre individus guidés par un système de règlements sur les droits et les devoirs des employés et par un système de procédures pour toute situation de travail; L'impersonnalité des relations entre individus; Sélection et promotions basées sur la compétence.

14 L'approche systémique un problème existe;
il fait partie d'un contexte; une solution est requise qui n'aura pas des effets uniquement sur le problème; il est important d'essayer d'anticiper ces autres effets; l'évaluation de la solution se fera en identifiant et en soupesant les effets projetés et non projetés; la solution ne sera pas permanente car le contexte changera.

15 Approche de la situation
Les personnes, les tâches et le management sont interdépendants Donc, il n'y a pas une seule meilleure façon de gérer Il doit y avoir un bon ajustement entre l'organisation interne de l'entreprise, les gens qui y travaillent et l'environnement (externe).

16 Les 7 clés de McKinsey

17 Le processus de management
Mobiliser

18 L'organisation de demain
L'interactionisme Tableau, page 69 Voir l'acétate de la page 73 Approche chez General Electric

19 APPROCHE chez GE 298 000 employés, salaires = $ 13 milliards
Ventes :$59 milliards en 1998 vs 53 milliards en 1997 Complexité: de l'ampoule à $0.65 à la locomotive de 400,000 lbs à la centrale électrique de $1 milliards. Elle gère plus de cartes de crédit qu'American Express et possède plus d'avions commerciaux qu'American Airlines.. 36% des réfrigérateurs des États-unis et elle est propriétaire du réseau de T.V. NBC, et GE Capital

20 Le président de GE Ex président: John F. Welch Jr. qui veut la gérer comme une PME. " Vitesse, simplicité et confiance en soi." "Il faut éliminer l'image du "boss" détenant seul le pouvoir de planifier, organiser, contrôler...pour celle de conseiller de groupes, de pourvoyeur de ressources, de facilitateur pour amener les employés à penser par eux-mêmes. Les gagnants sont ceux qui sauront susciter les idées et l'implication de tous, pas ceux qui règneront par le fouet et les chaînes. " Pour ceci, il entreprend "le plus grand effort depuis celui de la révolution culturelle " pour modifier le comportement des gens.

21 Jack Welch (prés. : ) Regroupe 350 lignes de produits et lignes d'affaires dans 13 grosses entreprises, chacune devenant la première ou deuxième en importance de son secteur industriel. Élimine $9 milliards d'actifs moins productifs et investit $18 milliards dans de nouvelles acquisitions. Aplatit les 9 niveaux hiérarchiques, passe de 29 niveaux salariaux à 5 larges échelles et élimine emplois. Valeur au marché des actions: $12 milliards en 1980, $60 milliards en 1991, $392 milliards en 1999. Puis il amorce le changement culturel.

22 Trois armes 1) WORK-OUT (éliminer ce qui empêche les employés d'intervenir dans le processus décisionnel). 2) BEST PRACTICES [les meilleures pratiques] (faire disparaître le syndrome "pas inventer ici" en s'assurant que les bonnes idées circulent rapidement dans toute l'organisation). 3) PROCESS MAPPING [élaboration du processus] (l'outil pour faire fonctionner les deux autres).

23 Work-out ... GE C'est un forum (40 à 100 personnes de tous les niveaux hiérarchiques et de plusieurs fonctions ), où trois choses peuvent arriver. 1)mental work-out [changement d'attitudes] 2)unnecessary work out of their job [simplifier le travail]. 3)work out problems together [solutionner ensemble des problèmes].

24 Work-out ... GE ... suite Les forums durent trois jours. Ils débutent par un mot du patron qui quitte par la suite. Le groupe se répartit en 5 ou 6 équipes et liste les plaintes, élabore des solutions et prépare la présentation du 3ième jour. Le patron revient alors et prend place en avant de la salle. Les équipes font leurs présentations en présence des autorités supérieures de GE. Le patron ne peut faire que trois genres de réponses: a)être d'accord sur le champ, b)il peut dire non c)il peut demander de l'information additionnelle...dans lequel cas, il doit former une équipe et s'engager à répondre à une date précise. Les work-out peuvent aussi bien regrouper des fournisseurs, des clients que des collègues.

25 Meilleures pratiques ... GE
On en vient à s'apercevoir qu'il est plus important de s'attarder au processus qu'aux fonctions. Il faut moins se centrer sur la performance de chacun des départements que sur la façon dont ils collaborent entre eux lorsque les produits cheminent d'un à l'autre. Il faut également traiter les fournisseurs comme des partenaires. S'attarder plus au comment les choses sont faites qu'à qu'est-ce qui est fait.

26 Process Mapping ... GE Les GESTIONNAIRES, LES EMPLOYÉS, LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS doivent élaborer ensemble le processus afin de s'assurer que ce que la compagnie veut voir arriver se réalise réellement.

27 7 croyances insidieuses Gary Hamel
La variété est mauvaise C’est l’expérience qui compte La grosseur est importante Votre compagnie est son propre modèle

28 7 croyances insidieuses … suite Gary Hamel
Les unités d’affaires établissent les règles Les ressources doivent être allouées L’innovation est une exception

29 Quelques règles d'or 1) le management est une pratique (manière concrète d'exercer une activité); 2) les personnes sont des ressources; 3) la commercialisation et l'innovation sont les fonctions clés d'une entreprise; 4) découvrez ce que vous faites bien; 5) la qualité paie pour elle-même.

30 Événements marquants 1955 Des entreprises commencent à adopter les idées du nouveau livre de Peter Drucker, «The Practice of Management». 1956 GE ouvre son centre de formation de Crotonville et identifie le management comme quelque chose qui peut s'enseigner. 1958 Lincoln Electric expérimente les structures horizontales en obtenant des règles de travail plus souples tout en mentionnant qu'elle ne fera pas de mises à pied.

31 Événements marquants ... suite
1960 Douglass McGregor publie «The Human Side of Enterprise» qui dépeint la théorie X, les employés sont des machines, et la théorie Y, les employés sont une prolongation des familles. 1963 Harold Geneen entreprend une série d'acquisitions qui feront d'ITT un des plus grands conglomérats d'Amérique. 1969 GE devient une des premières grandes compagnies à adopter un plan stratégique. 1980 Le Japon devient le plus gros fabricant d'automobiles.

32 Événements marquants ... suite
1980 W Edwards Deming apparaît dans un documentaire au réseau NBC; il est engagé comme consultant chez Ford. (qualité totale) 1985 Ford introduit la Taurus sur le marché, une des premières automobiles américaines dont le «design» et la construction sont réalisés par des équipes multi-fonctionnelles. 1988 Hewlett-Packard développe l'imprimante DeskJet en 22 mois.

33 Événements marquants ... suite
1990 C.K. Prahalad et Gary Hamel publient «Core Competence of the Corporation» dans la Harvard Business Review. 1993 Michael Hammer et James Champy publient «Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution»

34 Semaine prochaine Lire le chapitre 3, La culture dans l'entreprise
Remise de la décision de l'an 16 Après la pause, remise résultats de cie révision des examens FIN