Compétences en gestion: le cas des entreprises de biotechnologie

Présentation au sujet: "Compétences en gestion: le cas des entreprises de biotechnologie"— Transcription de la présentation:

1 Compétences en gestion: le cas des entreprises de biotechnologie
Par : Michel Delorme Professeur Faculté d’administration Université de Sherbrooke Le 7 juin 2002

2 Plan de la présentation
1- Portrait de l’industrie canadienne des biotechnologies; 2- Structure-type des firmes de l’industrie; 3- Contexte: problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans l’industrie; 4- Intervention dans le milieu; 5- Résultats: le modèle de compétences développé; 6- Difficultés inhérentes à l’évaluation; 7- L’approche par compétences comme réponse à la problématique de GRH dans les biotechnologies.

3 1- Portrait de l’industrie canadienne des biotechnologies
Concentrée surtout dans le secteur de la santé et de l’agriculture; mais aussi bio-environnement et santé animale Principalement en Colombie-Britannique, Ontario et au Québec; Jeune (74% des entreprises ont moins de 20 ans et 45% ont moins de 10 ans); Connaît une forte croissance; Majoritairement des PME ( 70% ont moins de 50 employés); 60% des entreprises ont 60% et plus d’employés spécialisés en sciences de la vie; Pénurie de main d’œuvre qualifiée (particulièrement pour postes de gestion). Source: Delorme, Saives et Beaulieu

4 2- Structure-type des firmes
2.1 Étapes de croissance des firmes; 2.2 Structure-type selon leur évolution dans le temps; 2.3 Tableau synthèse « Typologie des firmes canadiennes de biotechnologie à l ’étape du démarrage » 2.4 Création de la valeur des firmes: 5 règles 2.5 Contribution de la GRH à la création de la valeur Source: Delorme, Saives et Beaulieu

5 2.1 Étapes de croissance des entreprises des bio-industries
(Seed) (CR-1) (CR-2) 2 7-9 3 12 Revenus Temps Pré-démarrage Start-up Forte croissance (IPO) Source: Delorme, Saives et Beaulieu

6 2.2 Structure-type des firmes canadiennes des bio-industries selon leur stade d’évolution
- Prédémarrage; - Démarrage initial; - 1ere ronde de financement (CR 1); - 2 ème ronde de financement (CR 2 ); - Phase de financement public (IPO).

7 2.3 Typologie des firmes canadiennes de biotechnologie à l’étape du démarrage
Structure davantage hiérarchisée S’ajoutent les fonctions: * Gestion des RH * Licensing (n = 20 à 90) - Structure qui se formalise davantage S’ajoutent à l’équipe de gestion: * Marketing * Approvisionnement * Développement des affaires (n = 7 à 25) Entrée graduelle de collaborateurs selon la disponibi-lité des fonds ($) - 3 postes-clés se constituent (en fonction des compétences de chacun): * P.D.G * Finances & Administration (management) * R & D (n = 4 à 8) - Structure minimale - Un ou deux chercheurs - La fonction CEO (pdg) émerge (n = 2 à 4 ) Structure minimale - Souvent rattaché à une institution universitaire (n = 1ou 2) Structure et nombre d’employés (n) (ces données varient selon le secteur d’activités de l’entreprise, la technologie utilisée et la nature des activités) Financement public ( IPO ) 2ème ronde de financement : capital de risque (CR 2) 1ère ronde de financement: capital de risque (CR 1) Démarrage initial Pré-démarrage Stades d’évolution Caractéristiques Source: Delorme, Saives et Beaulieu

8 2.4 Création de la valeur: 5 règles importantes d’investissement en biotech
Phase de développement (phase III); Expérience de l’équipe de direction; Nombre de compétiteurs; Existence de partenaire(s); Plate-forme scientifique utilisée. Source: Marcoux

9 2.5 Contribution de la GRH à la création de la valeur d’une firme de biotechnologie
valeur ($) de la firme R &D Système RH Finance Marketing Autres fonctions Approche opérationnelle stratégique Stratégie globale de la firme Adéquation (« Fit ») Planification Analyse Dotation Rémunération Évaluation Participation Compétences de l’équipe de gestion Rétention du personnel - Attraction Productivité Rentabilité Performance

10 3- Contexte: problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans l’industrie canadienne des biotechnologies Leadership; Recrutement et sélection; Rétention du personnel; Rémunération; Évaluation de la performance; Habiletés de gestion. Source: Delorme, Saives et Beaulieu

11 i. Leadership Insuffisance de leaders à la tête des entreprises du secteur: Possédant une vision pour le développement de la firme et Capables de rallier le personnel autour de cette vision commune et partagée.

12 ii. Recrutement et sélection
Pénurie de scientifiques; Pénurie de gestionnaires avec expérience; Besoin de gestionnaires avec un « background » multidisciplinaire; Problème d’attraction de professionnels qualifiés (compétition avec USA); Nombre de postes à combler très élevé (particulièrement dans les PME);

13 ii. Recrutement et sélection (suite)
Pour attirer les meilleures ressources disponibles, il est primordial que les gestionnaires dans ce domaine développent leurs compétences et adoptent de meilleures stratégies, pratiques et outils en matière de dotation du personnel: Recrutement; Sélection et Intégration du personnel.

14 iii. Rétention du personnel
Taux de roulement élevé causé par: Problème de l’offre insuffisante vs la demande; Compétition avec USA (tant au niveau du personnel scientifique qu’au niveau du personnel de gestion); Gestion déficiente des ressources humaines. Il faut donc mettre en place des pratiques de GRH qui contribuent à la rétention du personnel.

15 iv. Rémunération Pratiques de rémunération peu compétitives versus USA (autant au niveau du salaire de base et que des autres composantes de la rémunération globale); Ce problème touche l’ensemble du personnel des firmes, mais encore plus les postes de cadres supérieurs; Amplifie les problèmes de recrutement et sélection ainsi que ceux de rétention du personnel.

16 v. Évaluation de la performance
Absence de système d’évaluation de la performance (rendement et potentiel); Conséquences: Impact négatif sur la motivation et la performance des employés; Difficulté de rémunérer en fonction du rendement; Augmente le problème de rétention.

17 vi. Habiletés de gestion
7 fonctions clés: Présidence; Finance et administration; Marketing; R & D; Achat; Propriété intellectuelle; RH. Ces fonctions sont souvent occupées par des scientifiques; 75% des firmes dans l’industrie ont moins de 5 dirigeants; Les fonctions Propriété intellectuelle et RH sont souvent les plus négligées. - On retrouve 7 fonctions clés à l'intérieur des firmes dans le secteur des bio-indutries (les nommer). - Par conséquent, souvent ils n'ont pas de formation en gestion. - - Alors les 4 ou 5 fonctions les plus présentes dans les firmes sont présidence, finance et adm, marketing, r&d et achat.

18 vi. Habiletés de gestion (suite)
Manque de gestionnaires avec expérience et « background » multidisciplinaire; Le manque de compétences en gestion dans l’industrie constitue: Un frein au développement de l’industrie et Un obstacle majeur pour sa croissance. Les habiletés de gestion des gestionnaires doivent donc être développées pour faire face aux exigences des postes qu’ils occupent (compte tenu de l’évolution des firmes qu’ils dirigent).

19 4- Intervention dans le milieu
4.1 la problématique majeure de grh dans les biotechnologies 4.2 mandat confié par le CRHB (BHRC) 4.3 méthodologie

20 4.1 La problématique majeure de GRH dans les biotechnologies: l’absence d’une approche par compétences Rémunération globale dotation Relations de travail et législation Orientation de l’entreprise, Leadership Santé, Sécurité au Travail Compétences Évaluation de Performance Organisation du travail Planification des RH Formation et Développement Gestion de Carrière

21 4.2 Mandat confié par le Conseil des Ressources Humaines en Biotechnologie (CRHB / BHRC)
Nature du mandat: développer une approche par compétences pour les dirigeants d’entreprises canadiennes en biotechnologie à l’étape du démarrage Mandat confié à la Chaire en gestion des bio-industries de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM Directeur du projet: Paul Beaulieu, titulaire de la Chaire Directeur de recherche: André Petit Chercheur principal: Michel Delorme

22 Méthodologie (approche par théorisation ancrée)
Modèle préliminaire de compétences Revue de littérature 42 interviews en profondeur avec dirigeants canadiens de firmes en démarrage Analyse des enregistrements Séminaires Conception des outils de recherche (guide entrevue, sampling) Visites de firmes de biotech analyse d’offres d’emploi BioSkills Assessor (on-line) BioExecutive Training Course Counselling Career Development Modèle de compétences (version finale) Validation avec experts de l’industrie (Delphi) Modèle de Compétences (#2)

23 5- Résultats: Le modèle de compétences développé (22)
Bloc #1 : leadership, direction générale (gestion stratégique) : 7 compétences Bloc #2 : résolution de problèmes, prise de décision et gestion centrée sur les résultats : 5 compétences Bloc #3 : gestion des RH, relations interpersonnelles et influence : 5 compétences Bloc #4 : gestion de soi : 5 compétences

24 Bloc #1 : leadership et direction générale (7 compétences)
Planifier le long terme, élaborer une vision claire Communiquer la vision Être orienté vers l’action, prendre des risques Innover, contribuer à la créativité Connaître ses clients, satisfaire leurs exigences, les traiter en partenaires Développer et maintenir son réseau de contacts S’informer, se documenter au-delà des opérations courantes, faire circuler l’information

25 Bloc # 2: résolution de problèmes, prise de décision et gestion centrée sur les résultats (5 compétences) Planifier et organiser le travail et les projets Contrôler l’exécution du travail et des projets, évaluer les progrès accomplis Analyser les problèmes, comprendre la situation Faire preuve de jugement et de sens pratique Faire face aux problèmes de personnes ou de rendement

26 Bloc # 3: gestion des RH, relations interpersonnelles et influence (5 compétences)
Recruter avec soin, savoir s’entourer Reconnaître et récompenser les membres de l’entreprise Être à l’écoute, chercher à comprendre Faire preuve de persuasion, savoir négocier Encourager la participation, développer l’esprit d’équipe

27 Bloc # 4: gestion de soi (5 compétences)
Tolérer l’ambiguïté, gérer son stress, s’adapter être ouvert à la critique, accepter ses limites, apprendre de ses erreurs Faire preuve de sens éthique et d’équité et avoir le sens des responsabilités Agir avec confiance, faire preuve d’autonomie Savoir gérer son temps, être efficace

28 De ce modèle: six compétences stratégiques
Avoir le sens des responsabilités (gestion de soi) Être ouvert à la critique, accepter ses limites, apprendre de ses erreurs (gestion de soi) Faire preuve de persuasion, savoir négocier (relations interpersonnelles et influence) Recruter avec soin, savoir s’entourer (grh) Décider, passer à l’action au moment opportun (résolution de problèmes et prise de décision) Faire preuve de jugement et de sens pratique (résolution de problèmes et prise de décision)

29 Caractéristiques du modèle conceptualisé
Chacune des compétences est définie Pour chaque compétence, cinq niveaux de maîtrise ont été établis soit: De base Intégration Maîtrise Avancé Expert Chaque niveau de maîtrise est défini et pour chacun des niveaux, de 2 à 4 indicateurs de mesure ont été définis (comportements observables)

30 6- Difficultés inhérentes à l’évaluation
Concepts souvent abstraits ou qualitatifs, difficiles à définir de par leur nature même (ex. intelligence émotionnelle): voir diapos suivantes Difficulté de hiérarchiser les degrés (ou niveaux) de chacune des compétences: # de degrés à retenir, segmentation et caractérisation des niveaux, etc. Difficulté d’identifier des indicateurs de performance: fiabilité et validité des indicateurs Difficulté d’évaluer les indicateurs retenus: fiabilité et validité de l’échelle de mesure, des résultats obtenus, etc. Difficulté de valider le modèle de compétences: c’est un domaine interprétatif: ex. Delphi

31 Difficultés inhérentes à l’évaluation
essai de définition des compétences Connaissances = savoir Habiletés et capacités = savoir-faire Attitudes et valeurs = savoir-être Compétence = application d’une combinaison de Savoir, Savoir- Faire et Savoir-Être Compétence générique: générale, commune Compétence spécifique: compétence + technique (expertise) Compétence critique: reliée à une performance supérieure (règle du 20 / 80)

32 Difficultés inhérentes à l’évaluation (suite)
Les compétences varient selon: Aspects culturels (besoin de recherche comparative à l’international) La situation économique de la firme La compétitivité dans le secteur d’activité Les valeurs des dirigeants Le stade d’évolution de la firme

33 7- L’approche par compétences comme réponse à la problématique de GRH dans les biotechnologies
Acquisition des RH Planification des RH GRH Développement des RH et de l ’organisation Autres responsabilités Conservation des RH Source: Petit et al.