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Compétences en gestion: le cas des entreprises de biotechnologie Par : Michel Delorme Professeur Faculté dadministration Université de Sherbrooke Le 7.

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1 Compétences en gestion: le cas des entreprises de biotechnologie Par : Michel Delorme Professeur Faculté dadministration Université de Sherbrooke Le 7 juin 2002

2 Plan de la présentation 1- Portrait de lindustrie canadienne des biotechnologies; 2- Structure-type des firmes de lindustrie; 3- Contexte: problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans lindustrie; 4- Intervention dans le milieu; 5- Résultats: le modèle de compétences développé; 6- Difficultés inhérentes à lévaluation; 7- Lapproche par compétences comme réponse à la problématique de GRH dans les biotechnologies.

3 1- Portrait de lindustrie canadienne des biotechnologies Concentrée surtout dans le secteur de la santé et de lagriculture; mais aussi bio-environnement et santé animale Principalement en Colombie-Britannique, Ontario et au Québec; Jeune (74% des entreprises ont moins de 20 ans et 45% ont moins de 10 ans); Connaît une forte croissance; Majoritairement des PME ( 70% ont moins de 50 employés); 60% des entreprises ont 60% et plus demployés spécialisés en sciences de la vie; Pénurie de main dœuvre qualifiée (particulièrement pour postes de gestion). Source: Delorme, Saives et Beaulieu

4 2- Structure-type des firmes 2.1 Étapes de croissance des firmes; 2.2 Structure-type selon leur évolution dans le temps; 2.3 Tableau synthèse « Typologie des firmes canadiennes de biotechnologie à l étape du démarrage » 2.4 Création de la valeur des firmes: 5 règles 2.5 Contribution de la GRH à la création de la valeur Source: Delorme, Saives et Beaulieu

5 2.1 Étapes de croissance des entreprises des bio-industries (Seed) (CR-1) (CR-2) Revenus Temps Pré-démarrageStart-upForte croissance (IPO) Source: Delorme, Saives et Beaulieu

6 2.2 Structure-type des firmes canadiennes des bio-industries selon leur stade dévolution - Prédémarrage; - Démarrage initial; - 1 ere ronde de financement (CR 1); - 2 ème ronde de financement (CR 2 ); - Phase de financement public (IPO).

7 2.3 Typologie des firmes canadiennes de biotechnologie à létape du démarrage - Structure davantage hiérarchisée - Sajoutent les fonctions: * Gestion des RH * Licensing (n = 20 à 90) - Structure qui se formalise davantage - Sajoutent à léquipe de gestion: * Marketing * Approvisionnement * Développement des affaires (n = 7 à 25) - Entrée graduelle de collaborateurs selon la disponibi- lité des fonds ($) - 3 postes-clés se constituent (en fonction des compétences de chacun): * P.D.G * Finances & Administration (management) * R & D (n = 4 à 8) - Structure minimale - Un ou deux chercheurs - La fonction CEO (pdg) émerge (n = 2 à 4 ) - Structure minimale - Un ou deux chercheurs - Souvent rattaché à une institution universitaire (n = 1ou 2) Structure et nombre demployés (n) (ces données varient selon le secteur dactivités de lentreprise, la technologie utilisée et la nature des activités) Financement public ( IPO ) 2 ème ronde de financement : capital de risque (CR 2) 1 ère ronde de financement: capital de risque (CR 1) Démarrage initial Pré- démarrage Stades dévolution Caractéristiques Source: Delorme, Saives et Beaulieu

8 2.4 Création de la valeur: 5 règles importantes dinvestissement en biotech 1. Phase de développement (phase III); 2. Expérience de léquipe de direction; 3. Nombre de compétiteurs; 4. Existence de partenaire(s); 5. Plate-forme scientifique utilisée. Source: Marcoux

9 2.5 Contribution de la GRH à la création de la valeur dune firme de biotechnologie Création de la valeur ($) de la firme R &D Système RH Finance Marketing Autres fonctions Approche opérationnelle Approche stratégique Stratégie globale de la firme Adéquation (« Fit ») - Planification - Analyse - Dotation - Rémunération - Évaluation - Participation - Compétences de léquipe de gestion - Rétention du personnel - Attraction - Productivité - Rentabilité - Performance

10 3- Contexte: problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans lindustrie canadienne des biotechnologies i. Leadership; ii. Recrutement et sélection; iii. Rétention du personnel; iv. Rémunération; v. Évaluation de la performance; vi. Habiletés de gestion. Source: Delorme, Saives et Beaulieu

11 i. Leadership Insuffisance de leaders à la tête des entreprises du secteur: – Possédant une vision pour le développement de la firme et – Capables de rallier le personnel autour de cette vision commune et partagée.

12 ii. Recrutement et sélection Pénurie de scientifiques; Pénurie de gestionnaires avec expérience; Besoin de gestionnaires avec un « background » multidisciplinaire; Problème dattraction de professionnels qualifiés (compétition avec USA); Nombre de postes à combler très élevé (particulièrement dans les PME);

13 ii. Recrutement et sélection (suite) Pour attirer les meilleures ressources disponibles, il est primordial que les gestionnaires dans ce domaine développent leurs compétences et adoptent de meilleures stratégies, pratiques et outils en matière de dotation du personnel: – Recrutement; – Sélection et – Intégration du personnel.

14 iii. Rétention du personnel Taux de roulement élevé causé par: – Problème de loffre insuffisante vs la demande; – Compétition avec USA (tant au niveau du personnel scientifique quau niveau du personnel de gestion); – Gestion déficiente des ressources humaines. Il faut donc mettre en place des pratiques de GRH qui contribuent à la rétention du personnel.

15 iv. Rémunération Pratiques de rémunération peu compétitives versus USA (autant au niveau du salaire de base et que des autres composantes de la rémunération globale); Ce problème touche lensemble du personnel des firmes, mais encore plus les postes de cadres supérieurs; Amplifie les problèmes de recrutement et sélection ainsi que ceux de rétention du personnel.

16 v. Évaluation de la performance Absence de système dévaluation de la performance (rendement et potentiel); Conséquences: – Impact négatif sur la motivation et la performance des employés; – Difficulté de rémunérer en fonction du rendement; – Augmente le problème de rétention.

17 vi. Habiletés de gestion 7 fonctions clés: – Présidence; – Finance et administration; – Marketing; – R & D; – Achat; – Propriété intellectuelle; – RH. Ces fonctions sont souvent occupées par des scientifiques; 75% des firmes dans lindustrie ont moins de 5 dirigeants; Les fonctions Propriété intellectuelle et RH sont souvent les plus négligées.

18 vi. Habiletés de gestion (suite) Manque de gestionnaires avec expérience et « background » multidisciplinaire; Le manque de compétences en gestion dans lindustrie constitue: – Un frein au développement de lindustrie et – Un obstacle majeur pour sa croissance. Les habiletés de gestion des gestionnaires doivent donc être développées pour faire face aux exigences des postes quils occupent (compte tenu de lévolution des firmes quils dirigent).

19 4- Intervention dans le milieu 4.1 la problématique majeure de grh dans les biotechnologies 4.2 mandat confié par le CRHB (BHRC) 4.3 méthodologie

20 4.1 La problématique majeure de GRH dans les biotechnologies: labsence dune approche par compétences Organisation du travail dotation Rémunération globale Santé, Sécurité au Travail Planification des RH Formation et Développement Gestion de Carrière Relations de travail et législation Orientation de lentreprise, Leadership Évaluation de Performance Compétences

21 4.2 Mandat confié par le Conseil des Ressources Humaines en Biotechnologie (CRHB / BHRC) Nature du mandat: développer une approche par compétences pour les dirigeants dentreprises canadiennes en biotechnologie à létape du démarrage Mandat confié à la Chaire en gestion des bio- industries de lÉcole des sciences de la gestion de lUQAM Directeur du projet: Paul Beaulieu, titulaire de la Chaire Directeur de recherche: André Petit Chercheur principal: Michel Delorme

22 Méthodologie (approche par théorisation ancrée) Méthodologie (approche par théorisation ancrée) Revue de littérature Séminaires Visites de firmes de biotech analyse doffres demploi Modèle préliminaire de compétences Conception des outils de recherche (guide entrevue, sampling) BioSkills Assessor (on-line) BioExecutive Training Course Counselling Career Development Validation avec experts de lindustrie (Delphi) Modèle de compétences (version finale) Modèle de Compétences (#2) 42 interviews en profondeur avec dirigeants canadiens de firmes en démarrage Analyse des enregistrements

23 5- Résultats: Le modèle de compétences développé (22) Bloc #1 : leadership, direction générale (gestion stratégique) : 7 compétences Bloc #2 : résolution de problèmes, prise de décision et gestion centrée sur les résultats : 5 compétences Bloc #3 : gestion des RH, relations interpersonnelles et influence : 5 compétences Bloc #4 : gestion de soi : 5 compétences

24 Bloc #1 : leadership et direction générale (7 compétences) 1. Planifier le long terme, élaborer une vision claire 2. Communiquer la vision 3. Être orienté vers laction, prendre des risques 4. Innover, contribuer à la créativité 5. Connaître ses clients, satisfaire leurs exigences, les traiter en partenaires 6. Développer et maintenir son réseau de contacts 7. Sinformer, se documenter au-delà des opérations courantes, faire circuler linformation

25 Bloc # 2: résolution de problèmes, prise de décision et gestion centrée sur les résultats (5 compétences) 1. Planifier et organiser le travail et les projets 2. Contrôler lexécution du travail et des projets, évaluer les progrès accomplis 3. Analyser les problèmes, comprendre la situation 4. Faire preuve de jugement et de sens pratique 5. Faire face aux problèmes de personnes ou de rendement

26 Bloc # 3: gestion des RH, relations interpersonnelles et influence (5 compétences) 1. Recruter avec soin, savoir sentourer 2. Reconnaître et récompenser les membres de lentreprise 3. Être à lécoute, chercher à comprendre 4. Faire preuve de persuasion, savoir négocier 5. Encourager la participation, développer lesprit déquipe

27 Bloc # 4: gestion de soi (5 compétences) 1. Tolérer lambiguïté, gérer son stress, sadapter 2. être ouvert à la critique, accepter ses limites, apprendre de ses erreurs 3. Faire preuve de sens éthique et déquité et avoir le sens des responsabilités 4. Agir avec confiance, faire preuve dautonomie 5. Savoir gérer son temps, être efficace

28 De ce modèle: six compétences stratégiques 1. Avoir le sens des responsabilités (gestion de soi) 2. Être ouvert à la critique, accepter ses limites, apprendre de ses erreurs (gestion de soi) 3. Faire preuve de persuasion, savoir négocier (relations interpersonnelles et influence) 4. Recruter avec soin, savoir sentourer (grh) 5. Décider, passer à laction au moment opportun (résolution de problèmes et prise de décision) 6. Faire preuve de jugement et de sens pratique (résolution de problèmes et prise de décision)

29 Caractéristiques du modèle conceptualisé Chacune des compétences est définie Pour chaque compétence, cinq niveaux de maîtrise ont été établis soit: – De base – Intégration – Maîtrise – Avancé – Expert Chaque niveau de maîtrise est défini et pour chacun des niveaux, de 2 à 4 indicateurs de mesure ont été définis (comportements observables)

30 6- Difficultés inhérentes à lévaluation Concepts souvent abstraits ou qualitatifs, difficiles à définir de par leur nature même (ex. intelligence émotionnelle): voir diapos suivantes Difficulté de hiérarchiser les degrés (ou niveaux) de chacune des compétences: # de degrés à retenir, segmentation et caractérisation des niveaux, etc. Difficulté didentifier des indicateurs de performance: fiabilité et validité des indicateurs Difficulté dévaluer les indicateurs retenus: fiabilité et validité de léchelle de mesure, des résultats obtenus, etc. Difficulté de valider le modèle de compétences: cest un domaine interprétatif: ex. Delphi

31 Difficultés inhérentes à lévaluation essai de définition des compétences Connaissances = savoir Habiletés et capacités = savoir-faire Attitudes et valeurs = savoir-être Compétence = application dune combinaison de Savoir, Savoir- Faire et Savoir-Être Compétence générique: générale, commune Compétence spécifique: compétence + technique (expertise) Compétence critique: reliée à une performance supérieure (règle du 20 / 80)

32 Difficultés inhérentes à lévaluation (suite) Difficultés inhérentes à lévaluation (suite) Les compétences varient selon: Les compétences varient selon: Aspects culturels (besoin de recherche comparative à linternational) Aspects culturels (besoin de recherche comparative à linternational) La situation économique de la firme La situation économique de la firme La compétitivité dans le secteur dactivité La compétitivité dans le secteur dactivité Les valeurs des dirigeants Les valeurs des dirigeants Le stade dévolution de la firme Le stade dévolution de la firme

33 7- L approche par compétences comme réponse à la problématique de GRH dans les biotechnologies 7- L approche par compétences comme réponse à la problématique de GRH dans les biotechnologies GRH Planification des RH Acquisition des RH Développement des RH et de l organisation Autres responsabilités Conservation des RH Source: Petit et al.


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