La planification ... suite

Présentation au sujet: "La planification ... suite"— Transcription de la présentation:

1 La planification ... suite
Session #3 La planification ... suite

2 Stratégie de différenciation
Boutiques "Les Ailes", restaurants huppés Élevée WAL-MART, Costco (Price) Profitabilité Dominion, Steinberg, Pascal, Eaton Faible Différenciation nulle Faible volume Volume élevé Exit

3 Exercice Vous êtes élu président(e) de l'AEFA
1ère réunion, planification annuelle Suggérez un plan contenant: La mission ... 1 menace et 1 opportunité ... 1 force et 1 faiblesse ... 1 objectif ... 1 stratégie ... 1 tactique ... Bonne chance

4 Les tactiques découlent des stratégies; c'est le "comment les réaliser" permettent de rendre les stratégies opérationnelles permettent de clarifier le budget

5 Les tactiques et leurs outils
programme: ensemble, projet politique: jalon aidant dans situation X procédure: façon de faire, recette règle: à suivre dans situation X standard: unité de mesure budget: aspect financier

6 Outils aidant à planifier
techniques de prévision le diagramme de GANTT le PERT (PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE) la GPO (gestion par objectifs) (participation) le ZBB (zero base budgeting) basé sur programmes projetés ou existants vs résultats antérieurs possibilité de remise en question des activités existantes

7 Outils aidant à planifier Amélioration continue ou qualité totale 5 principes
conformité totale aux besoins du client prévenir les erreurs, faire bien du premier coup recherche de l'excellence, objectifs zéro pour : service (défaut, délai, retour, plainte, service après vente) produits(panne, papier, rebut, perte, complexité) relations avec personnel(conflit,absence,vol, accident,intermédiaire, perte de temps) fournisseurs(stock, inspection, reprise) mesure (développer des instruments de mesure de la qualité) responsabiliser toutes les personnes de l'organisation

8 Outils aidant à planifier Amélioration continue ou qualité totale 5 principes ... suite
en corollaire: posséder un projet d'entreprise investir dans la qualité investir dans la formation réactions à prévoir le concept attire(plus motivant de travailler pour les clients que pour le patron) le concept fait peur(remet les modes de fonctionnement en question)

9 Les huit clés de la qualité pour le patron
travailler avec ses employés pour décider ce que la compagnie devrait être cibler les efforts de qualité sur les services aux clients, non sur la diminution des coûts démontrer une volonté de tout changer établir des programmes pilotes où les employés apprennent à résoudre des problèmes laisser les travailleurs faire les changements qu'ils suggèrent

10 Les huit clés de la qualité pour le patron
récompenser les employés qui trouvent des moyens pour que l'entreprise serve mieux ses clients garder les employés informés des succès et des échecs du programme de qualité demeurer activement engagé dans tous les efforts pour améliorer la qualité

11 La réingéniérie ... faire plus avec moins
FONDAMENTALE Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons? Pourquoi le faisons-nous de cette façon? Les paradigmes RADICALE Aller à la racine des choses Inventer des nouvelles façons de faire les choses DRAMATIQUE viser des améliorations très majeures; des modifications de l'ordre de 10% peuvent être réalisées par des façons conventionnelles

12 La réingéniérie ... faire plus avec moins
PROCESSUS se concentrer sur le processus plutôt que sur les tâches, personnes, jobs ou structures processus= collection d'activités qui requièrent un ou plusieurs intrants pour créer un extrant qui est une valeur ajoutée pour le client par exemple, si on remplit un bon de commande, livrer la marchandise au client est la valeur que le processus crée

13 La réingéniérie ... exemple chez Ford
Processus d'achat de matériel qui fournit les matières premières aux opérations manufacturières Chez Ford, les activités nord-américaines, département des comptes à payer, comprenait 500 employés Par l'informatique, on espérait réduire de 20% le nombre d'employés

14 La réingéniérie ... exemple chez Ford
Mais une visite chez Mazda fait voir que ce département n'y est que de 5 employés Trop de différence pour croire que ceci n'est dû qu'à l'esprit d'équipe ou à la plus petite dimension de Mazda On repense donc le processus (réingéniérie des processus)

15 Processus avant Commandes expédiées au fournisseur avec bon de commande au dép. des payer Lorsque le fournisseur expédie, la réception vérifie si OK et elle expédie une formule décrivant le matériel à En même temps, le fournisseur expédie facture à Dép. des doit vérifier en fonction du bon de commande, formule de la réception et facture

16 Processus maintenant Lorsqu'un acheteur chez Ford expédie bon de commande, il entre simultanément la commande dans la banque de données Fournisseur expédie matériel à réception qui vérifie en fonction de banque de données. Si correspond, pousse le bouton du terminal qui informe banque de données que le matériel est arrivé tel que commandé. Sinon, réception refuse la marchandise Ordinateur expédie chèque au moment désiré

17 Résultats Département des c@p n'a plus à authoriser le paiement
125 vs 500 employés Réduction annuelle de $

18 Réingéniérie des processus
Valeurs traditionnelles Patron paye mon salaire, donc garder patron heureux Meilleure stratégie = tenir tranquille, pas faire de vagues Valeurs nouvelles Clients paient nos salaires: doit faire ce qui est possible pour le satisfaire Toute job est importante; je suis payé pour la valeur que j'ajoute

19 Réingéniérie des processus ... suite
Valeurs traditionnelles Je rejette les problèmes sur les autres; pas avantage à être associé à un problème Plus je peux me rapporter directement, plus je suis important; celui qui détient le plus gros empire est gagnant Demain sera comme aujourd'hui; le passé me dit ce que sera l'avenir Valeurs nouvelles J'accepte la responsabilité des problèmes qui se rendent à moi et leur trouve des solutions J'appartiens à une équipe, réussissons et échouons ensemble. si échec, aucun empire n'est gagnant Personne ne sait de quoi demain sera fait; formation continue= partie de ma tâche

20 Enterprise Resource Planning software (ERP)
Consiste à intégrer toutes les opérations d'une entreprise via l'informatique, pour automatiser de la commande du vendeur jusqu'à la livraison Chaque employé reçoit juste l'information nécessaire pour son travail

21 Enterprise Resource Planning software (ERP)
De cette façon, le vendeur peut garantir la date de livraison Les managers peuvent mesurer immédiatement l'effet d'une décision sur le crédit, l'inventaire, les matières premières, ... Actuellement: 20,000 compagnies pour coût= $10 milliards en 97, hausse de 40% sur 96

22 Enterprise Resource Planning software (ERP)
Coût très élevé de l'implantation Complexe et l'implantation est longue, impossible de respecter les échéances dans 90% des cas où coûts dépassent $10 millions Succès mitigés dans plusieurs cas Il faut être prêt à revoir tous les processus pour prendre avantage du système

23 Enterprise Resource Planning software (ERP)
Hershey Foods = $75 millions, 3 ans Kodak = $500 millions

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25 Avant de faire le plan ... responsabilité des managers: Le pouvoir de la réflexion
Michael Hammer et Steven A. Stanton, Fortune, Nov., 24, 1997, p

26 Scénarios d'extinction pour diverses compagnies
Une nouvelle technologie ignorée jusqu'à ce qu'il soit trop tard Un changement fondamental du marché dont on ne veut pas voir la réalité Une innovation majeure chez un concurrent Le pouvoir de la réflexion ...

27 Scénarios d'extinction pour diverses compagnies
Une bureaucratie qui étouffe la ferveur des premières années Le succès peut amener l'échec Des exemples Howard Johnson vs McDonald vs ... Sears vs Wal-Mart vs ... Domtex Steinberg, Eaton ... Le pouvoir de la réflexion ...

28 Le problème Organisations trop accaparées par les opérations au jour-le-jour Ne questionnent pas leurs paradigmes Ne rafraîchissent pas leurs stratégies, leurs processus Ne prennent pas le temps de réfléchir Le pouvoir de la réflexion ...

29 La gestion du processus de réflexion
Articuler les objectifs du processus Élaborer le travail de façon à ce que la réalisation des objectifs ne soit pas due à la chance mais soit un résultat prévisible Mesurer continuellement la performance du processus Assigner à un manager la responsabilité de l'ensemble du processus Le pouvoir de la réflexion ...

30 Le processus de réflexion, six étapes à franchir
Développer une bonne connaissance du consommateur Bien superviser l'environnement Obtenir régulièrement des renseignements concernant les activités des compétiteurs S'autodiagnostiquer honnêtement Ces 4 premières tâches sont des recherches d'information Le pouvoir de la réflexion ...

31 Le processus de réflexion, six étapes à franchir
Élargir son champ de vision - implique de changer la dynamique de la façon de penser de l'entreprise Questionner les paradigmes fondamentaux une intégration des 5 autres tâches Pour réaliser le processus, les 6 tâches doivent se faire Le pouvoir de la réflexion ...

32 1- Une bonne connaissance du consommateur
Comprendre mieux le client qu'il ne se comprend lui-même Anticiper les besoins non mentionnés ou non rencontrés des consommateurs Connaître leurs affaires ou leur style de vie en allant au delà de l'usage qu'ils font de vos produits ou services actuels Rencontrer les clients de vos clients pour trouver les opportunités d'ajouter plus de valeur Impliquer les clients dans vos plans d'amélioration Le pouvoir de la réflexion ...

33 1- Une bonne connaissance du consommateur
Modeler et analyser les opérations de vos clients pour identifier les opportunités d'intégration entre compagnies Assurer que plusieurs de vos employés établissent des relations avec les clients Texas Inst. et calculatrices dans les écoles (comprendre comment les profs enseignent) Levis, adolescents , files d'attente, San Francisco, le samedi, Fillmore auditorium Le pouvoir de la réflexion ...

34 2- Bien superviser l'environnement
Les changements dans l'environnement n'arrivent pas en une nuit, ni très souvent Ainsi, pour Internet, ça se pressent depuis quelques années Il n'y a aucune raison de ne pas percevoir les nouvelles technologies, les changements géo-politiques, les règlements, les tendances socio-démographiques, ... Le truc, c'est de percevoir un phénomène quand il commence à émerger et se préparer en conséquence Le pouvoir de la réflexion ...

35 2- Bien superviser l'environnement
Il ne faut pas attendre que les signes viennent de quelque part, les surprises viennent de toutes les directions Ainsi, pour identifier les changements que peut prendre la technologie de l'information, on ne devrait pas se fier uniquement aux personnel des systèmes d'information Ils sont souvent trop près de l'ordre existant pour voir ou reconnaître objectivement ce qui est vraiment nouveau L'importance du PC a été ressentie par les clients avant les vendeurs de "mainframe"

36 3- Obtenir des renseignements venant des concurrents
Il faut connaître ce qu'ils font aujourd'hui mais surtout ce qu'ils ont l'intention de faire demain On doit régulièrement faire une revue de la compétition, essayer de lire entre les lignes pour comprendre leurs stratégies et leurs plans Qui baisse ses prix pour prendre des parts de marché, qui le fait parce qu'il a des problèmes Qui peut devenir un concurrent, qui peut, autre que vous, être capable de résoudre les mêmes problèmes d'un client Les frontières entre industries sont très perméables

37 4- S'auto-diagnostiquer
Il ne faut pas se mettre sur le pilote automatique, il faut se tenir près des opérations Il ne faut pas s'en tenir aux résultats financiers. Quand les chiffres commencent à décroître, il est souvent trop tard Observez, écoutez les performances opérationnelles Quel temps est requis entre un bon de commande et la livraison? Quelle fraction des demandes des clients sont réalisés du premier coup? ...

38 4- S'auto-diagnostiquer
Quel est l'alignement culturel? Maintenir et renforcir les valeurs qui amènent les gens à s'impliquer, à se mobiliser et à performer Cynisme, indifférence, défensive peuvent détruire les organisations les plus fortes Être attentif aux rumeurs Observer de près les comportements Réaliser des entrevues confidentielles pour mieux connaître le climat

39 5- Élargir son champ de vision
Les étapes précédentes consistaient à obtenir de l'information Mais l'information n'amène pas les solutions ; celles-ci doivent être apportées par ceux qui évaluent l'information. Ces derniers ne doivent pas la regarder avec la lorgnette traditionnelle Les leaders doivent s'assurer que, partout dans l'organisation, les personnes perçoivent l'information dans une perspective nouvelle plutôt que filtrée par leurs modèles mentaux habituels

40 5- Élargir son champ de vision
Pour élargir les esprits, il n'y a pas de recette miracle; mais les individus doivent apprendre à "sortir de leur boîte", à dire ce qu'ils pensent Chez IBM, Lou Gerstner amène ses 40 cadres supérieurs pour une retraite externe de 2 jours à toutes les 6 semaines. On n'y tient pas une revue des opérations. Cette rencontre est dédiée à l'apprentissage dans des secteurs non-traditionnels. Un conférencier vient traiter d'un sujet périphérique aux préoccupations principales de IBM. L'objet est d'amener les hauts dirigeants à ouvrir leurs horizons, à développer de nouvelles perspectives.

41 6- Briser les paradigmes (les idées pré-conçues)
Ce dernier élément du processus vient rassembler tous les autres Les 4 premiers(information) sont la semence, le 5ième laboure la terre en ouvrant les façons de penser Il s'agit maintenant de planter et de récolter, de transformer les informations en idées et actions On doit faire surgir les vrais enjeux et prévenir les désastres potentiels: investir dans les technologies nouvelles, réorienter l'entreprise, développer de nouveaux marchés, refaire les modes d'opération, ...

42 6- Briser les paradigmes (les idées pré-conçues)
Le plus difficile c'est d'arriver à la conclusion qu'il faut faire des choix radicaux et d'avoir la force de les faire Il faut questionner les idées pré-conçues de l'organisation Toute entreprise a des suppositions ("assumptions") qui façonnent sa façon de voir le marché, d'élaborer ses stratégies et ses façons d'opérer Exemples d'idées pré-conçues: ...

43 Exemples d'idées pré-conçues
Nous compétitionnons les autres manufacturiers sur la base des prix Chaque produit nouveau que nous développons doit être unique Nos employés sont les meilleurs et les plus motivés de l'industrie Quand des changements font que ses "assumations" ne sont plus vraies et que la compagnie persiste à les maintenir, le désastre est inévitable

44 En conclusion Remettre en question les idées pré-conçues ("assumations") est l'étape la plus ardue dans le processus de réflexion Ça va contre les fibres de l'entreprise Bien des gens ont des intérêts dans le statu quo Sans cette étape, le processus de réflexion est inutile Le pouvoir de la réflexion ...

45 Implantation d'un plan (conditions de réussite)
Planificateur et mobilisation Connaissance organisation & environnement Objectifs clairs, peu nombreux, vérifiables avec échéances Budget assez précis pour être certain de la faisabilité Contrôle

46 Avant de terminer Regardons le vidéo "Ma force, c'est la force de mon réseau" Mais avant, la semaine prochaine ...

47 Le prochain cours Lire les annexes du chapitre 5
Lire le chapitre 6, L'organisation Préparer les décisions de l'année 12 Fin