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Introduction à la psychologie de groupe -3 Professeur Philippe Corten ULB.

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1 Introduction à la psychologie de groupe -3 Professeur Philippe Corten ULB

2 Introduction à la psychologie de groupe Le groupe et lindividu Les différents groupes La dynamique de groupe Caractéristiques Maturation Confiance Loyauté Clivage Systémique Fiedler Sociométrie de Moreno Animation de groupe Applications Burn-Out Harcèlement Moral Obéissance à lautorité Modèles dorganisation hiérachique

3 Kurt Lewin K urt Lewin (Kurt Zadek Lewin) est un psychologue américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines. Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action », sur la « théorie du champ » et on lui doit le concept de « dynamique de groupe », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail. Il est aussi connu pour être un des premiers à considérer la psychologie comme une « science dure » notamment dans ses recherches béhavioristes. Esprit scientifique et humaniste, marqué par la montée du nazisme dans son pays natal, il a consacré toute sa vie à la défense des valeurs de tolérance et de liberté notamment au travers de ses travaux promouvant la démocratie à lintérieur des groupes humains.

4 Les groupes restreints Les groupes restreints comprennent entre 5 et 20 individus (de la famille à léquipe de travail) Briques Chacun se connaît But collectif Inconscient collectif (Valeurs partagées, idéologie, communauté…) Ciment Interactivités horizontales Affectif collectif qui se développe lors des temps morts Emergence de règles (normes) qui vont faire la « culture » du groupe. Emergence de structures organisationnelles autonomes Organisation du groupe contre les prédateurs autour dun leader.

5 Maturation dun groupe restreint 1. Etablir la sécurité globale et individuelle Règle de confidentialité: « Ce qui se dit ici ne sort pas dici, sauf si la majorité le décide, sans nommer qui a dit quoi » Règles du non jugement: « Tout le monde peut avoir un avis, limportant nest pas de savoir qui a raison ou tort » Règles de la non représaille face à une opinion. Sécurité des locaux.

6 Maturation dun groupe restreint 2. Etablir une confiance interpersonnelle => se connaître - à lavance - se présenter Authenticité, sincérité dans les discussions et décisions Règle du non jugement Si je dis oui en groupe => je lapplique à lextérieur

7 Maturation dun groupe restreint 3. Développer la participation Etablir la sécurité globale et individuelle Etablir une confiance interpersonnelle Se mettre en état desprit de « travailler ensemble », « d équipe de travail », de team Intérêt des breaks et temps morts

8 Maturation dun groupe restreint 4. Le groupe se structure de façon autonome. Définition au sein du groupe des rôles, en fonction des membres du groupe et leur compétence et non en fonction dune injonction externe => nommer Des porte-paroles Des secrétaires internes Des responsables de sous groupe

9 Maturation dun groupe restreint 5. Autorégulation du fonctionnement Les membres du groupe sont capables de mesurer par eux- mêmes sils avancent positivement ou sils évoluent hors des tensions et de proposer des résolutions de conflits avant que les conflits nexplosent. Les laisser le plus autonomes possible.

10 Introduction à la psychologie de groupe Le groupe et lindividu Les différents groupes La dynamique de groupe Caractéristiques Maturation Confiance Loyauté Clivage Systémique Fiedler Sociométrie de Moreno Animation de groupe Applications Burn-Out Harcèlement Moral Obéissance à lautorité Modèles dorganisation hiérachique

11 Iván Böszörményi-Nagy Nagy est surtout connu pour avoir développé une approche contextuelle. D'un point de vue théorique, cette approche est au croisement de la systémique et de la psychanalyse. systémique psychanalyse Elle intègre un paradigme nouveau qui repose sur l'éthique relationnelle, à savoir la juste répartition des mérites, des bénéfices et des obligations dans les relations interpersonnelles.paradigmeéthique En effet, Nagy considère la confiance, la loyauté, et le support mutuel comme les clefs qui caractérisent les relations collectives.confianceloyauté

12 Psychologie contextuelle Par contexte, Nagy veut signifier le tissu relationnel qui existe entre ceux qui donnent et ceux qui reçoivent et qui créent à la fois une interdépendance et un réseau de confiance. interdépendance L'autre devient alors une contrepartie essentielle du Soi et c'est par elle que l'individuation est possible. Pour Nagy, toutes les personnes impliquées dans une relation sont donc responsables de celle-ci.

13 Psychologie contextuelle La loyauté [ La loyauté est une force régulatrice des systèmes. Pour Nagy, l'enfant, par la filiation, éprouve d'emblée un devoir éthique de loyauté envers ses propres parents dont il veut s'acquitter. C'est une loyauté existentielle. éthiqueloyauté Chaque individu reçoit un héritage avant même sa naissance, une tâche, un mandat, une attente... Ce leg va lui permettre de constituer un patrimoine pour créer quelque chose de nouveau à partir du passé. Ce qui est reçu devient alors un devoir éthique de le restituer. héritage patrimoineéthique

14 Psychologie contextuelle Les conflits de loyauté Si je choisis X ou telle attente, cela signifie que je rejette Y ou une autre attente à mon égard. Et inversement, si je choisis Y, cela signifie que je rejette X. Mais comme cela est insupportable, je ne peux choisir Si les attentes sont floues, la loyauté se manifestera sous une forme invisible et ces liens s'exprimeront de façon indirecte (ex. : une jeune mère cède son enfant à sa mère pour équilibrer les loyautés entre les générations...) La loyauté clivée C'est lorsqu'une personne ne peut-être loyale qu'en étant déloyale à une autre. La loyauté est alors imposée.

15 Psychologie contextuelle Pour Nagy la justice dans les relations se décline sous deux axes : - La justice distributive : Entre frères et sœurs nous sommes égaux. Nous nous attendons donc de recevoir à nos anniversaires des cadeaux égaux. Par ailleurs, nous considérons que nous avons droit à des cadeaux supérieurs à nos enfants ou à des inconnus (idem mutatis mutandi au travail) - La justice rétributive: Dans une famille, on admet que la fille (ou le fils) qui aide le plus les parents dans la vie de tous les jours, reçoive un peu plus de gros cadeaux ou des avantages que les autres nont pas (idem travail)

16 Psychologie contextuelle Si la reconnaissance et/ou la loyauté ne sont pas respectées: 3 réponses, une seule pouvant être positive à long terme => Réciprocité négative (la vengeance) La légitimité destructive (faire reporter sur un autre une souffrance légitime) La légitimisation constructive Faire reconnaître sa souffrance Faire les démarches pour défendre ses droits même si ça fait mal Indépendamment du résultat de ces démarches, faire des projets davenir (imaginer que ses droits ne seront pas reconnus) Sans lexcuser, pouvoir, soi, se mettre à la place de lautre.

17 Introduction à la psychologie de groupe Le groupe et lindividu Les différents groupes La dynamique de groupe Caractéristiques Maturation Confiance Loyauté Clivage Systémique Fiedler Sociométrie de Moreno Animation de groupe Applications Burn-Out Harcèlement Moral Obéissance à lautorité Modèles dorganisation hiérachique

18 Le clivage Le clivage est une technique utilisée par certains membres dun groupe qui ne sont pas daccord avec les décisions du groupe mais qui ne veulent ni assumer un leadership, ni montrer publiquement quils sont en désaccord. Il sagit de monter deux parties dun groupe lune contre lautre, ou une part des animateurs lun contre lautre, sans soi-même avoir lair de simpliquer. Le clivage peut être volontaire (pervers) ou involontaire (névrotique) Le but conscient ou inconscient est dempêcher que la dynamique des groupes restreints puisse continuer à se développer et donc de bloquer le groupe dans son évolution.

19 Introduction à la psychologie de groupe Le groupe et lindividu Les différents groupes La dynamique de groupe Caractéristiques Maturation Confiance Loyauté Clivage Systémique Fiedler Sociométrie de Moreno Animation de groupe Applications Burn-Out Harcèlement Moral Obéissance à lautorité Modèles dorganisation hiérachique

20 Systémique Tout groupe humain est un système ouvert (cest-à-dire ne pouvant survivre quà condition déchanges) Les principes régissant les systèmes ouverts. Le théorème de Carnot ou principe dentropie. Tout système a tendance à passer dun état structuré à un état déstructuré, ce qui entraîne la mort et la disparition du système. Pour lutter contre ce premier principe, il faut apporter de lénergie. Le principe de Newton ou principe dinertie. Un corps ne peut modifier son état que par lintervention dune force. Linertie peut être statique (énergie dont on a besoin pour faire démarrer) ou dynamique (énergie dont on a besoin pour freiner). Le principe dhoméostasie ou échange. Pour quun système reste vivant, il doit échanger avec lextérieur. Dans cet échange il faut un équilibre entre le flux entrant et le flux sortant (dynamique et équilibre). Le principe de télentropie. Quand un système ouvert est capable danticiper le processus de destruction et de mort. Plus le système est capable de lanticiper dans le temps, plus il a de chances de survie.

21 Systémique Le modèle linéaire: Modèle behavioriste: Stimulus positif: Rétro feed back positif renforcement. (+par +donne+) Rétro feed back négatif annulation. (+par – donne -) Stimulus négatif: Rétro feed back positif annulation (- par + donne -) Rétro feed back négatif renforcement (-par – donne+)

22 Systémique Modèle systémique: La réponse va être un stimulus dans un autre système donc va donner un fonctionnement en cascade. Le système va puiser dans un réservoir dénergie qui va sépuiser et produire des déchets qui vont saccumuler.

23 Systémique (rétroactions) La rétroaction positive: va accroître les divergences. Il y a alors deux possibilités. Lemballement. Cest le phénomène de lépargne. Exemple: avec de largent placé en banque et apportant des intérêts=>augmentation du capital=> augmentation des intérêts etc. Leffondrement. Cest le phénomène de dénatalité en Belgique. Exemple: si la natalité diminue, le nombre dadultes diminue, ce qui va diminuer encore le nombre denfants,….

24 Systémique (rétroactions) La rétroaction négative: va régulariser, maintenir lhoméostasie. Exemples : La glycémie: on mange => la glycémie augmente => libération dinsuline => glycémie diminue => diminution de libération dinsuline => stabilisation de la glycémie ou reprise de sucre par lalimentation. Au fil du temps le phénomène diminue damplitude. La chasse de WC : Evacuation de leau=> flotteur baisse et le robinet souvre => leau remplit le réservoir => le flotteur remonte et ferme peu à peu le robinet => le réservoir se remplit plus lentement => quand il est plein, le robinet se ferme.

25 Systémique Les 10 commandements 1- Polyvalence. Exemple: en agriculture, catastrophe de lagriculture intensive,uniformisée. Les groupes humains ont avantage à être pluridisciplinaires et chaque personne doit avoir une certaine polyvalence. 2- On nouvre pas impunément les boucles de rétroaction. Il y a toujours des conséquences (il faut analyser les choses du point de vue circulaire) 3- Recherche des points damplification. Puisque les phénomènes sont plurifactoriels, on a avantage à agir sur plusieurs facteurs simultanément et à chercher les points damplification.

26 Systémique Les 10 commandements 4- Maintenir les contraintes. Il faut toujours tenir compte des sources dénergie dont on dispose, des limites de ses stocks et des conséquences des déchets. Il faut limiter les rétroactions positives de façon à éviter lemballement ou leffondrement. 5- Décentralisation. Plus un système est décentralisé, plus il est résistant. Il faut laisser à la périphérie la possibilité des réponses immédiates. On constate alors que quand apparaît limprévu, le système est plus efficient et résistant.

27 Systémique Les 10 commandements 6- Favoriser les différences. Cela permet dune part déviter les réponses stéréotypées et labsence de réponses créatrices devant les situations neuves et dautre part lavis contradictoire: si celui-ci nexiste pas, lensemble du groupe recherche le renforcement positif. 7- Se laisser agresser. Assez difficile à accepter par le groupe et pourtant lagression extérieure rappelle quil existe des contraintes qui devront être justifiées. Si le groupe se sent tout le temps renforcé, il y a un risque demballement. Les agressions sont là pour lempêcher de fonctionner en vase clos.

28 Systémique Les 10 commandements 8- Préférer lobjectif au programme. Le programme est une succession dactions à faire et codifiées. Lors dun objectif, la personne doit faire elle-même son programme => pensée créatrice => plus adaptée à répondre à des situations neuves imprévisibles. 9- Énergie de commande plutôt que de puissance. Quand on utilise lénergie de puissance, on lutte contre linertie statique. Lénergie de commande utilise lénergie dynamique. 10- Respecter les temps de « latence ». Le contrôle dun ordre ne doit être effectué quaprès le respect du temps de transmission et dassimilation.

29 Introduction à la psychologie de groupe Le groupe et lindividu Les différents groupes La dynamique de groupe Caractéristiques Maturation Confiance Loyauté Clivage Systémique Fiedler Sociométrie de Moreno Animation de groupe Applications Burn-Out Harcèlement Moral Obéissance à lautorité Modèles dorganisation hiérachique

30 Le modèle de Fiedler Le modèle de Fiedler se base sur les trois paramètres suivants: Quand ai-je avantage à être proche du groupe ou alors plutôt quand ai-je avantage à prendre des distances ? Quand ai-je besoin de plus de pouvoirs ou alors plutôt quand ai-je avantage à les déléguer ? Quand ai-je avantage à structurer la tâche ou alors plutôt quand ai-je avantage à laisser le champ libre et travailler en objectif ?

31 Le modèle de Fiedler Fiedler prit pour hypothèse que lattitude du chef envers la tâche et envers ses collaborateurs exprime la perception que le leader a des membres de son groupe, et que cet ensemble attitude perception a une influence prépondérante sur les interactions dans le groupe et lefficacité; et il a tenté de savoir quelle est la perception attitude du chef liée à lefficacité du groupe.

32 Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler La première variable est la perception de ses équipiers par le chef déquipe. Il a demandé au chef déquipe de remplir une grille avec 15 items pour chaque équipier Il a pu ainsi isoler le score de léquipier le plus apprécié et celui de léquipier le moins apprécié et faire la différence entre ces deux scores. La différence de ces deux notes (disons D) donne la note du score A.S.O = 1 / D ( A.S.O. = Assumed Similarity between Opposits ). Fiedler constate que dans lefficacité des chefs, les chefs les plus efficaces sont ceux qui ont un score A.S.O grand, tendant vers 1. Ces chefs font peu de différence entre léquipier le plus apprécié et léquipier le moins apprécié.

33 Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler Perception de chacun des équipiers par le chef

34 Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler La deuxième variable est lévaluation de lambiance de léquipe par le leader. Fiedler essaie dévaluer lambiance du groupe dans sa globalité, il va demander dévaluer cette ambiance sur 10 items.

35 Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler La troisième variable est la structure de la tâche. La mesure de la structure de la tâche tient compte de quatre dimensions. La clarté du but. Dans quelle mesure, les objectifs et les exigences du travail sont clairement exposés aux équipiers, ou clairement connus deux? Le type de solution. Dans quelle mesure y a-t-il une solution juste? Dans certaines tâches, il ny a quune solution juste ; dans dautres il y a beaucoup de solutions « possibles ». Nombre de chemins pour atteindre le but. Dans quelle mesure la tâche peut-elle être résolue par divers procédés ou diverses méthodes ou divers instruments. Lorigine de la décision. Doù peuvent provenir les décisions dans la tâche, de lautorité, du raisonnement, du feed back, du tâtonnement empirique?

36 Le modèle de Fiedler 4 variables à contrôler La quatrième variable est les pouvoirs inhérents à la position du chef dans léquipe telle quelle est constituée. De quels pouvoirs réels dispose le chef? Pouvoir de récompenses – sanctions. Distribution autoritaire des tâches. Obligation pour les équipiers de rendre compte au chef et de le renseigner en cours de travail. Exclusivité des décisions concernant les incidents en cours de travail. Contrôle de la qualité des résultats ou production. Couverture des décisions du chef par une autorité supérieure.

37 Modèle de Fiedler Corrélations deux à deux La première corrélation quil a faite est entre la structure de la tâche et le type de relation avec léquipe. Cette corrélation nest pas significative, ce qui démontre quil y a une indépendance au niveau du résultat entre la tache structurée ou non et le fait dêtre chaleureux ou pas. La deuxième corrélation quil a faite est entre le pouvoir et le type de relation, encore une fois celle-ci est quasi nulle et donc indépendante lune de lautre. La troisième corrélation quil a faite est entre la structuration de la tâche et le pouvoir, celle-ci est positive. Il démontre que plus la tâche est structurée, plus le pouvoir doit être fort et vice versa.

38 Modèle de Fiedler Corrélations multiples (3 à 3)

39 Modèle de Fiedler Difficulté de la tâche, pouvoir et réussite Enfin, Fiedler sest penché dune part sur la difficulté de la tâche (ne pas confondre avec le fait quelle soit structurée ou non) et dautre part sur le fait que le pouvoir soit fort et que le collaborateur le moins apprécié soit mal coté. Tenant compte de ces deux paramètres, il a analysé la réussite de la tâche. (L.P.C. = Least Preferred Co-worker ou la cotation du moins bon équipier)

40 Modèle de Fiedler Difficulté de la tâche, pouvoir et réussite


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