La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah École Supérieure de Technologie Fès Licence Professionnelle: Management International Les logiques productives au.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Université Sidi Mohammed Ben Abdellah École Supérieure de Technologie Fès Licence Professionnelle: Management International Les logiques productives au."— Transcription de la présentation:

1 Université Sidi Mohammed Ben Abdellah École Supérieure de Technologie Fès Licence Professionnelle: Management International Les logiques productives au cœur de la mondialisation Quelle régulation pour la globalisation Gestion Stratégique Internationale Gestion Financière Multinationale Mondialisation Les mots et les choses

2 Rahhali, Koubriti, Barrou2LP-MI2007/2008 Gestion Stratégique Internationale Jak JABES Chapitres 3, 4 et 5

3 Rahhali, Koubriti, Barrou3 LP-MI2007/2008

4 4 LP-MI2007/2008 Apparition de la variable technologique. Développement des modèles reposant sur la valorisation technologique. Développement des modèles reposant sur la valorisation technologique. Vulgarisation du concept de veille technologique. Définition: la veille est une notion parcellisée un système dinformation cloisonné

5 Rahhali, Koubriti, Barrou5LP-MI2007/2008 Comment maîtriser la veille concurrentielle Comment maîtriser la veille concurrentielle Facteurs de performance dans la gestion de Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture projets de joint-venture Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD

6 Rahhali, Koubriti, Barrou6 LP-MI2007/2008 Gestion des ruptures : Gestion des ruptures : - La veille concurrentielle: Analyse dun système orienté vers - Linformation. - La prévision. - Lévolution. - La décision. Gestion qui se développe en deux axes - Spéculatif. - Projectif. Le but est de faciliter la perception dune rupture technologique

7 Rahhali, Koubriti, Barrou7LP-MI2007/2008 Veille et processus dinnovation : Veille et processus dinnovation : Intervention de la veille concurrentielle tout au long du processus délaboration de linnovation Participation à lincorporation de lavantage technologique Recensement, connaissance et évaluation des ressources de lentreprise Saisie de toutes les opportunités

8 Rahhali, Koubriti, Barrou8 LP-MI2007/2008 La taille de lentreprise. Adéquation de la V.C Les objectifs stratégiques. Les activités de lentreprise. La structure de la concurrence.

9 Rahhali, Koubriti, Barrou9 Organisation de la veille concurrentielle : Organisation de la veille concurrentielle : LP-MI2007/ Structure organisationnelle. - Veille centralisée ou décentralisée. - Veille concurrentielle autonome ou en collaboration. - Service achat. - Service commercial et marketing.

10 Rahhali, Koubriti, Barrou10 LP-MI2007/2008 Structure organisationnelle Veille centralisée ou décentralisée Veille autonome ou en collaboration - Transmission des informations par larchitecture du pouvoir. - Louverture et la diffusion de linformation doit être suscitée au niveau de la D.G. - Formation et motivation du personnel. - Maintien des relations entre les divers départements. Centralisée - Réunions pluridisciplinaires entre les ingénieurs et les hommes de marketing. Décentralisée - Créations des filiales spécialisées dans la collecte, lanalyse et la diffusion de linformation. Autonome -Pour les firmes multinationales. En collaboration - Faire appel à des intermédiaires privés ou publics : banques de données et organismes spécialisés.

11 Rahhali, Koubriti, Barrou11LP-MI2007/2008 Comment maîtriser la veille concurrentielle Comment maîtriser la veille concurrentielle Facteurs de performance dans la gestion de projets de Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture joint-venture Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD occidentaux et des PVD

12 Rahhali, Koubriti, Barrou12 LP-MI2007/2008 Application systématique des principes occidentaux Echec des relations avec les non-occidentaux Echec de certaines entreprises industrialisées dans les PVD Différences fondamentales de la culture

13 Rahhali, Koubriti, Barrou13 LP-MI2007/2008 Comprendre la culture : Comprendre la culture :

14 Rahhali, Koubriti, Barrou14 LP-MI2007/2008 Les valeurs culturelles, un essai de comparaison : Les valeurs culturelles, un essai de comparaison : Sensibilité interculturelle La franchise Les jeunes et la jeunesse Gouvernement et structure sociale Abondance et utilisation des ressources Lindividualisme Travail et gain matériel

15 Rahhali, Koubriti, Barrou15LP-MI2007/2008 Comment maîtriser la veille concurrentielle Comment maîtriser la veille concurrentielle Facteurs de performance dans la gestion de projets Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture de joint-venture Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD occidentaux et des PVD

16 Rahhali, Koubriti, Barrou16 LP-MI2007/2008 Les raisons de la joint venture : Les raisons de la joint venture :

17 Rahhali, Koubriti, Barrou17 LP-MI2007/2008 Facteurs de performance des projets de joint venture : Facteurs de performance des projets de joint venture : - Engagement des partenaires. - Contrôle exercé par les partenaires. - Relation de travail entre partenaires. - Objectifs des partenaires. - Evolution de la demande. - Niveau de la concurrence. - Taux de change. - Politique gouvernementale.

18 Rahhali, Koubriti, Barrou18 Obstacles de performance des projets de joint venture : Obstacles de performance des projets de joint venture : Excès du légalismeLa précipitationLopportunisme pervers Les obstacles lors de la phase pré-opérationnelle Le manque de suivi dune joint venture une fois en opération LP-MI2007/2008

19 Rahhali, Koubriti, Barrou19 LP-MI2007/2008 Gestion des éléments critiques au succès de la création dune J-V : Gestion des éléments critiques au succès de la création dune J-V :

20 Rahhali, Koubriti, Barrou20 LP-MI2007/2008 Joint venture en tant que projet Emergence du projet de joint venture Conception, formulation et négociation du projet Décaissement des fonds, mise en œuvre et réalisation de la joint venture Passage au stade opérationnel

21 Rahhali, Koubriti, Barrou21 LP-MI2007/2008 Phase démergence Phase de formulation Phase de réalisation Les phases de la gestion de J-V en tant que projet

22 Rahhali, Koubriti, Barrou22 LP-MI2007/2008 La gestion de ces phases est influencée par trois facteurs Partenaires et ajustement de leur système managériale Projet de la joint venture Lenvironnement de la joint venture

23 Rahhali, Koubriti, Barrou23LP-MI2007/2008 Gestion Financière Multinationale Jean KLEIN Bernard MAROIS Chapitres 4

24 LP-MI2007/ Rahhali, Koubriti, Barrou

25 25LP-MI2007/2008

26 Rahhali, Koubriti, Barrou26LP-MI2007/2008

27 Rahhali, Koubriti, Barrou27LP-MI2007/2008 Les éléments dune politique dinvestissement à létranger Les éléments dune politique dinvestissement à létranger La création dune filiale à létranger La création dune filiale à létranger Lacquisition dune société à létranger Lacquisition dune société à létranger

28 Rahhali, Koubriti, Barrou28 LP-MI2007/2008 La décision dinvestissement à létranger : La décision dinvestissement à létranger : Pourquoi investir à létranger ? - La diversification économique Compensation des pertes dégagées dans un marché par des gains réalisés dans dautres marchés. - La diversification politique Eviter de mettre tous ses œufs dans le même panier à cause des incertitudes entraînées par la situation politique internationale. - La diversification financière En sinternationalisant, lentreprise diminue le risque global et augmente la rentabilité.

29 Rahhali, Koubriti, Barrou29 LP-MI2007/2008 Où investir à létranger ? - Elimination des barrières à lentrée. - Existence dincitations fiscales pour favoriser les IDE. - Existence de zones franches destinées à accueillir des usines de production. - Diminution du coût de production, de la main dœuvre et de lénergie. - Se procurer des matières premières indispensables. - Désir dacquérir une technologie de haut niveau.

30 Rahhali, Koubriti, Barrou30 LP-MI2007/2008 Comment investir à létranger ? Présence légère: - Domiciliation chez une société tierce - GIE à lexportation Présence lourde: - Filiale commerciale - Filiale industrielle - Filiale atelier - Filiale relais Intégration croissante GIE: Groupement dIntèrêt Economique

31 Rahhali, Koubriti, Barrou31 LP-MI2007/2008 Lanalyse dun projet dinvestissement : Lanalyse dun projet dinvestissement : La création dune antenne commerciale à létranger 1- Identification des différents postes de dépenses: par nature et par an. 2- Dressage dun budget provisionnel de tout les coût que doit supporter lentreprise. Création de lantenne commerciale à létranger.

32 Rahhali, Koubriti, Barrou32 LP-MI2007/2008 Lanalyse dun projet dinvestissement industriel à létranger Analyse des motivations et forme de limplantation Identification des objectifs Définition dune stratégie Les trois étapes dune politique dinvestissement dans un pays

33 Rahhali, Koubriti, Barrou33 LP-MI2007/2008 I- Analyse des motivations et forme dimplantation Motif dimplantationForme dimplantation Processus de productionFiliale industrielle Potentiel du marchéFiliale commerciale Les deux motifsFiliale intégrée II- Identification des objectifs Déterminer le poids que devra représenter la filiale étrangère, sur le long terme, en terme du chiffre daffaires et de contribution aux bénéfices. III- Définition dune stratégie - Le mode dimplantation: Acquisition ou création dune filiale. - Détention du capital de la filiale: 100%, plus de 50% ou moins de 50%. - Choix dune localisation géographique adéquate.

34 Rahhali, Koubriti, Barrou34 LP-MI2007/2008 Création ou Acquisition : Création ou Acquisition : Circonstances: -Absence de candidats potentiels pour une acquisition. - Détention dune technologie avancée. - Désir de réaliser une implantation progressive, « petits pas ». - Réglementations locales contraignantes. Situations: - Existence dune complémentarité. - Marché en surcapacité. - Sous-évaluation boursière/ évolution des cours de change.

35 Rahhali, Koubriti, Barrou35 Législation locale sur les investissement étrangers. Existe-t-il une législation dans le pays daccueil qui empêche lacquisition/création dune filiale? Critères de choix Lurgence de limplantation dans le pays daccueil. Limplantation est-t-elle urgente commercialement ou industriellement? Les moyens financiers dont dispose la firme investisseuse. Le coût financier d une acquisition est-t-il supérieur ou inférieur au coût de la création dune filiale? La présence/absence des sociétés à racheter. Existe-t-il des firmes locales susceptibles dêtre rachetées? LP-MI2007/2008

36 Rahhali, Koubriti, Barrou36LP-MI2007/2008 La création dune filiale à létranger La création dune filiale à létranger Lacquisition dune société à létranger Lacquisition dune société à létranger Les éléments dune politique dinvestissement à létranger

37 Rahhali, Koubriti, Barrou37 LP-MI2007/2008 Létude financière : Létude financière : - Lestimation prévisionnelle Présenter les états financiers prévisionnels de la filiale : bilan, compte de résultats, ressources…à partir des états fournis par les différents services de la filiale. - Les critères dévaluation Le calcul du taux de rentabilité: R. [ [ t=n t=0 Dt - KtDt - Kt (1+R) t = 0 Avec: D t = Les dividendes versés annuellement aux actionnaires. K t = Le montant des capitaux investis annuellement dans la filiale.

38 Rahhali, Koubriti, Barrou38 - La prise en compte du risque pays Destruction des actifs et atteinte aux libertés des personnes. Nationalisation des actifs. Intervention dans le gestion courante de la filiale.

39 Rahhali, Koubriti, Barrou39 LP-MI2007/2008 La mise en place de la filiale : La mise en place de la filiale : Choix du site de limplantation - Infrastructure favorable. - Proximité des marchés visés. - Existence dun tissu industriel. - Main dœuvre qualifiée. - Sources dénergie bon marché. - Coût de la main dœuvre. - Existence dincitations fiscales.

40 Rahhali, Koubriti, Barrou40 LP-MI2007/2008 Les étapes de la mise en place de la filiale Laménagement de la structure du capital de la filiale Le montage de la structure financière financière Le choix du mode de financement approprié

41 Rahhali, Koubriti, Barrou41 LP-MI2007/2008 Laménagement de la structure du capital de la filiale Lélément prépondérant dans cette décision est le souci de linvestisseur de conserver le contrôle de ses activités ou, au contraire, de le partager avec dautres partenaires industriels ou financiers. Le but est de conquérir de nouveaux marchés tout en conservant lavance technique qui à fait le succès de la firme sur son marché nationale. Le but est de limiter le risque politique que pourrait supporter la filiale, ou le risque financier, lorsquil sagit dun projet à composante capitalistique importante. 1 1

42 Rahhali, Koubriti, Barrou42 LP-MI2007/2008 Le montage de la structure financière financière Diminuer le risque politique et réduire le coût financier. Accroissement de lendettement. - Assurer le maintien dune capacité de remboursement suffisante afin de limiter le risque de faillite. Diminution de lendettement.

43 Rahhali, Koubriti, Barrou43 LP-MI2007/2008 Choix du plan de financement - Epargne privée par cotation en bourse. - Investisseurs institutionnels locaux (banques, compagnies dassurance, fonds mutuels). - Partage financier. - Prêts bancaires. - Prêts à long terme de la part dinstitutions spécialisées de type crédit national. - Eurocrédits. - Euro-émissions. 3 3

44 Rahhali, Koubriti, Barrou44LP-MI2007/2008 Lacquisition dune société à létranger Lacquisition dune société à létranger La création dune filiale à létranger La création dune filiale à létranger Les éléments dune politique dinvestissement à létranger

45 Rahhali, Koubriti, Barrou45 LP-MI2007/2008 Lévaluation financière : Lévaluation financière : Calculs prévisionnels Prendre en considération lévolution des taux dinflation et des cours de change : facteurs déterminants dans lévaluation de la société à acquérir. La notion de la comparabilité Effectuer des comparaisons avec dautres firmes du même secteur.

46 Rahhali, Koubriti, Barrou46 LP-MI2007/2008 Accès aux sources dinformations Variabilité de la qualité des données statistiques et de la publicité financière concernant les sociétés industrielles ou commerciales. Excellente U.S.A et les pays anglo-saxons. Moins bonne Japon et certains pays européens. Mauvaise Pays moins industrialisés.

47 Rahhali, Koubriti, Barrou47 Les modes de paiement dune opération dacquisition : Les modes de paiement dune opération dacquisition : La prise de contrôle du capital Loffre publique OPA & OPE Le ramassage en bourse Lachat de blocs dactions LP-MI2007/2008

48 Rahhali, Koubriti, Barrou48 LP-MI2007/2008 Lacquisition des actifs Lapport partiel des actifs Achat dune division jugée marginale dune société La fusion Transmission de tout le patrimoine de la société absorbée à lacquéreur

49 Rahhali, Koubriti, Barrou49 LP-MI2007/2008 La mise en place dune opération dacquisition : La mise en place dune opération dacquisition : Le processus dacquisition 1 1 Les premiers contacts et la lettre dengagement La négociation. La réalisation de lopération. La mise en place de la structure post-acquisition.

50 Rahhali, Koubriti, Barrou50 LP-MI2007/2008 Le coût et financement de lacquisition - La non-proportionnalité des coûts dacquisition à la taille de la société rachetée. - Tendance à diminuer en valeur relative lorsque lopération de rachat concerne une société plus importante.

51 Rahhali, Koubriti, Barrou51LP-MI2007/2008 La mondialisation de léconomie Jacques Adda Chapitres 5 et 6

52 Rahhali, Koubriti, Barrou52LP-MI2007/2008

53 Rahhali, Koubriti, Barrou53LP-MI2007/2008 La délocalisation et limplantation des firmes à létranger sont marqués par une globalisation du processus de production des « FMN ». La déréglementation des marchés financiers représente un accroissement des « IDI ».

54 Rahhali, Koubriti, Barrou54LP-MI2007/2008 Les logiques productives au cœur de la mondialisation Les logiques productives au cœur de la mondialisation La globalisation financière et linstabilité monétaire La globalisation financière et linstabilité monétaire

55 Rahhali, Koubriti, Barrou55 Les IDI se distinguent des autres flux par des techniques de production. Les vagues successives de concentration sont menées par les grands groupes industrialisés. Les principaux fondements des IDI sont les écarts des coûts et la maîtrise technologique.LP-MI2007/2008

56 Rahhali, Koubriti, Barrou56 La concentration des investissements au sein de la triade : La concentration des investissements au sein de la triade : Les IDI visent - La création - Le développement - La prise de contrôle des entreprises en dehors du territoire national.LP-MI2007/2008

57 Rahhali, Koubriti, Barrou57 Laccélération des IDI dans les années Milliard de $ AnnéesLP-MI2007/2008

58 Rahhali, Koubriti, Barrou58 Les principaux facteurs de cette évolution La forte appréciation de la monnaie japonaise et européenne vis-à-vis du Dollar La multiplication des efforts dintégration régionale La croissance des fusions et des acquisitions La privatisation des secteurs dans les pays en développement Linexploitation des marchés Est-asiatiqueLP-MI2007/2008

59 Rahhali, Koubriti, Barrou59 La prépondérance des investissements croisés entre les pôles de la triade 90% des flux mondiaux dIDI sont originaires des grands pôles de léconomie mondiale. Les deux tiers des flux mondiaux dIDI correspondent ainsi à des investissement croisés entre les trois pôles de la triade. La prépondérance des investissements croisés reflète lhomogénéisation croissante de lespace économique des pays industrialisés.LP-MI2007/2008

60 Rahhali, Koubriti, Barrou60LP-MI2007/2008 La dynamique nouvelle des investissements dans les pays en développement : La dynamique nouvelle des investissements dans les pays en développement : Lattraction des IDI par les pays en développement. La concentration des IDI dans les secteurs agricoles et miniers. Linfluence du colonialisme sur les flux dinvestissements Nord Sud. Importance des faibles coûts de main dœuvre. Attraction majeure de la Chine par le domaine manufacturier. Formation des triangles de croissance Attirer les FMN. -Indonésie -Singapour -Malaisie

61 Rahhali, Koubriti, Barrou61 LP-MI2007/2008 Stratégies multinationales, globalisation et régionalisation : Stratégies multinationales, globalisation et régionalisation : Suppression des coûts de transport par les IDI. Raisons de production à létranger Différence des fiscalités et des systèmes dincitation à linvestissement Fluctuation des taux de change Différence des législations de travail

62 Rahhali, Koubriti, Barrou62 LP-MI2007/2008 Des stratégies multinationales aux stratégies globales Les stratégies multinationales consistent à produire sur plusieurs marchés des biens adaptés à chacun dentre eux. Les stratégies globales consistent: A faire de chaque filiale une unité spécialisée dans la fabrication dun composant particulier du produit fini. A unifier la gamme de produit au niveau mondial. En la décomposition internationale des processus productifs assuré par la maison mère.

63 Rahhali, Koubriti, Barrou63LP-MI2007/2008 Les logiques productives au cœur de la mondialisation Les logiques productives au cœur de la mondialisation La globalisation financière et linstabilité monétaire La globalisation financière et linstabilité monétaire

64 Rahhali, Koubriti, Barrou64 LP-MI2007/2008 La globalisation financière Processus de contournement des règles instaurées par les Etats les plus développés Réguler léconomie mondiale

65 Rahhali, Koubriti, Barrou65 LP-MI2007/2008 Raisons de la mise en œuvre de la régulation de léconomie mondiale : Raisons de la mise en œuvre de la régulation de léconomie mondiale : Choc pétrolier de 1973 Endettement massif des Etats Unis Sortie incontrôlée des capitaux des Etats Unis Crise de la dette des économies en développement

66 Rahhali, Koubriti, Barrou66 LP-MI2007/2008 Les trois temps de le globalisation financière Lémergence du marché des Eurodollars Le recyclage des pétrodollars et la crise de la dette Les déséquilibres Nord-Nord et lessor de la finance directe

67 Rahhali, Koubriti, Barrou67 LP-MI2007/2008 OPEP Autres PED Marchés des eurodollars Pays industrialisés Importations Prêts Prélèvement pétrolier Dépôts Importations Prélèvement pétrolier Placements Flux financiers Flux commerciaux

68 Rahhali, Koubriti, Barrou68 Université sidi Mohammed ben Abdellah Ecole supérieure de technologie/Fès Licence professionnelle Management international Exposé réalisé par: Rahhali Mohamed et Koubriti A. Hafid Et Barrou Mehdi Encadré par: M. Ali Benghazi


Télécharger ppt "Université Sidi Mohammed Ben Abdellah École Supérieure de Technologie Fès Licence Professionnelle: Management International Les logiques productives au."

Présentations similaires


Annonces Google