Réalisé par Encadré par

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1 Réalisé par Encadré par
Université Sidi Mohammed Ben Abdellah École Supérieure de Technologie Fès Licence Professionnelle: Management International Les logiques productives au cœur de la mondialisation Quelle régulation pour la globalisation Mondialisation Les mots et les choses Gestion Stratégique Internationale Gestion Financière Multinationale Réalisé par Med Tahar RAHHALI A. Hafid KOUBRITI Mehdi BARROU Encadré par Mr. Ali BENGHAZI

2 Gestion Stratégique Internationale
LP-MI 2007/2008 Gestion Stratégique Internationale Jak JABES Chapitres 3, 4 et 5 Rahhali, Koubriti, Barrou

3 LP-MI 2007/2008 Rahhali, Koubriti, Barrou

4 Développement des modèles
LP-MI 2007/2008 Développement des modèles reposant sur la valorisation technologique. Apparition de la variable technologique. Vulgarisation du concept de veille technologique. Définition: la veille est une notion parcellisée un système d’information cloisonné Rahhali, Koubriti, Barrou

5 Comment maîtriser la veille concurrentielle
LP-MI 2007/2008 I- Comment maîtriser la veille concurrentielle II- Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD III- Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture Rahhali, Koubriti, Barrou

6 Le but est de faciliter la perception d’une rupture technologique
LP-MI 2007/2008 Gestion des ruptures : La veille concurrentielle: Analyse d’un système orienté vers L’information. La prévision. L’évolution. La décision. Spéculatif. Projectif. Gestion qui se développe en deux axes Le but est de faciliter la perception d’une rupture technologique Rahhali, Koubriti, Barrou

7 Veille et processus d’innovation :
LP-MI 2007/2008 Veille et processus d’innovation : Intervention de la veille concurrentielle tout au long du processus d’élaboration de l’innovation Participation à l’incorporation de l’avantage technologique Saisie de toutes les opportunités Recensement, connaissance et évaluation des ressources de l’entreprise Rahhali, Koubriti, Barrou

8 La structure de la concurrence.
LP-MI 2007/2008 1 La taille de l’entreprise. 2 La structure de la concurrence. Adéquation de la V.C Les objectifs stratégiques. 4 Les activités de l’entreprise. 3 Rahhali, Koubriti, Barrou

9 Organisation de la veille concurrentielle :
LP-MI 2007/2008 Organisation de la veille concurrentielle : Structure interne de l’entreprise Relation avec l’extérieur Structure organisationnelle. Veille centralisée ou décentralisée. Veille concurrentielle autonome ou en collaboration. Service achat. Service commercial et marketing. Rahhali, Koubriti, Barrou

10 Structure interne de l’entreprise Structure organisationnelle
LP-MI 2007/2008 Structure interne de l’entreprise Structure organisationnelle Veille centralisée ou décentralisée Veille autonome ou en collaboration Transmission des informations par l’architecture du pouvoir. L’ouverture et la diffusion de l’information doit être suscitée au niveau de la D.G. - Formation et motivation du personnel. - Maintien des relations entre les divers départements. Centralisée Réunions pluridisciplinaires entre les ingénieurs et les hommes de marketing. Décentralisée - Créations des filiales spécialisées dans la collecte, l’analyse et la diffusion de l’information. Autonome Pour les firmes multinationales. En collaboration - Faire appel à des intermédiaires privés ou publics : banques de données et organismes spécialisés. Rahhali, Koubriti, Barrou

11 Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD
LP-MI 2007/2008 I- Comment maîtriser la veille concurrentielle II-I- Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD III- Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture Rahhali, Koubriti, Barrou

12 Différences fondamentales de la culture
LP-MI 2007/2008 Application systématique des principes occidentaux Echec des relations avec les non-occidentaux Echec de certaines entreprises industrialisées dans les PVD Différences fondamentales de la culture Rahhali, Koubriti, Barrou

13 Comprendre la culture :
LP-MI 2007/2008 La culture L’ensemble de ce que les êtres humains apprennent en commun L’organisation sociale La langue parlée ou écrite Les principes de la société Les éléments matériels Rahhali, Koubriti, Barrou

14 Les valeurs culturelles, un essai de comparaison :
LP-MI 2007/2008 Les valeurs culturelles, un essai de comparaison : Travail et gain matériel Les jeunes et la jeunesse Sensibilité interculturelle La franchise Abondance et utilisation des ressources Gouvernement et structure sociale L’individualisme Rahhali, Koubriti, Barrou

15 de joint-venture Comment maîtriser la veille concurrentielle
LP-MI 2007/2008 I- Comment maîtriser la veille concurrentielle II- Comparaison des valeurs culturelles des pays occidentaux et des PVD III-- Facteurs de performance dans la gestion de projets de joint-venture Rahhali, Koubriti, Barrou

16 Les raisons de la joint venture :
LP-MI 2007/2008 Les raisons de la joint venture : La joint venture Exigence de certains gouvernements Partage des risques financiers et technologiques Accès aux ressources complémentaires Pénétration de nouveaux marché Rahhali, Koubriti, Barrou

17 Facteurs de performance des projets de joint venture :
LP-MI 2007/2008 Facteurs de performance des projets de joint venture : Facteurs endogènes Facteurs exogènes Engagement des partenaires. Contrôle exercé par les partenaires. Relation de travail entre partenaires. Objectifs des partenaires. Evolution de la demande. Niveau de la concurrence. Taux de change. Politique gouvernementale. Rahhali, Koubriti, Barrou

18 Obstacles de performance des projets de joint venture :
LP-MI 2007/2008 Obstacles de performance des projets de joint venture : Excès du légalisme La précipitation L’opportunisme pervers Les obstacles lors de la phase pré-opérationnelle Le manque de suivi d’une joint venture une fois en opération Rahhali, Koubriti, Barrou

19 Gestion des éléments critiques au succès de la création d’une J-V :
LP-MI 2007/2008 Gestion des éléments critiques au succès de la création d’une J-V : Méthodologies de développement en gestion de projet de J-V Joint venture en tant que projet Les phases de la gestion de J-V en tant que projet Rahhali, Koubriti, Barrou

20 Joint venture en tant que projet
LP-MI 2007/2008 Joint venture en tant que projet Emergence du projet de joint venture Conception, formulation et négociation du projet Décaissement des fonds, mise en œuvre et réalisation de la joint venture Passage au stade opérationnel Rahhali, Koubriti, Barrou

21 Les phases de la gestion de J-V
LP-MI 2007/2008 Les phases de la gestion de J-V en tant que projet Phase d’émergence Phase de formulation Phase de réalisation Rahhali, Koubriti, Barrou

22 La gestion de ces phases est influencée par trois facteurs
LP-MI 2007/2008 La gestion de ces phases est influencée par trois facteurs L’environnement de la joint venture Projet de la joint venture Partenaires et ajustement de leur système managériale Rahhali, Koubriti, Barrou

23 Gestion Financière Multinationale
LP-MI 2007/2008 Gestion Financière Multinationale Jean KLEIN Bernard MAROIS Chapitres 4 Rahhali, Koubriti, Barrou

24 LP-MI 2007/2008 Rahhali, Koubriti, Barrou

25 Stratégie Financière Internationale
LP-MI 2007/2008 Stratégie Financière Internationale L’expansion de l’entreprise à l’étranger Système de transfert de fonds intergroupe Définition des règles du jeu Rahhali, Koubriti, Barrou

26 Complexité de l’implantation à l’étranger
LP-MI 2007/2008 Complexité de l’implantation à l’étranger Dépendance de la décision de plusieurs acteurs Paramètres économiques et financiers Rahhali, Koubriti, Barrou

27 Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger
LP-MI 2007/2008 I- Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger II- La création d’une filiale à l’étranger III- L’acquisition d’une société à l’étranger Rahhali, Koubriti, Barrou

28 La décision d’investissement à l’étranger :
LP-MI 2007/2008 La décision d’investissement à l’étranger : Pourquoi investir à l’étranger ? La diversification économique Compensation des pertes dégagées dans un marché par des gains réalisés dans d’autres marchés. La diversification politique Eviter de mettre tous ses œufs dans le même panier à cause des incertitudes entraînées par la situation politique internationale. La diversification financière En s’internationalisant, l’entreprise diminue le risque global et augmente la rentabilité. Rahhali, Koubriti, Barrou

29 Motivations liées au marché Motivations liées à la production
LP-MI 2007/2008 Où investir à l’étranger ? Motivations liées au marché Motivations liées à la production Elimination des barrières à l’entrée. Existence d’incitations fiscales pour favoriser les IDE. Existence de zones franches destinées à accueillir des usines de production. Diminution du coût de production, de la main d’œuvre et de l’énergie. Se procurer des matières premières indispensables. Désir d’acquérir une technologie de haut niveau. Rahhali, Koubriti, Barrou

30 Comment investir à l’étranger ?
LP-MI 2007/2008 Comment investir à l’étranger ? Présence légère: - Domiciliation chez une société tierce - GIE à l’exportation Intégration croissante Présence lourde: - Filiale commerciale - Filiale industrielle - Filiale atelier - Filiale relais GIE: Groupement d’Intèrêt Economique Rahhali, Koubriti, Barrou

31 L’analyse d’un projet d’investissement :
LP-MI 2007/2008 L’analyse d’un projet d’investissement : La création d’une antenne commerciale à l’étranger 1- Identification des différents postes de dépenses: par nature et par an. 2- Dressage d’un budget provisionnel de tout les coût que doit supporter l’entreprise. Création de l’antenne commerciale à l’étranger. Rahhali, Koubriti, Barrou

32 Les trois étapes d’une politique d’investissement dans un pays
LP-MI 2007/2008 L’analyse d’un projet d’investissement industriel à l’étranger Analyse des motivations et forme de l’implantation Les trois étapes d’une politique d’investissement dans un pays Identification des objectifs Définition d’une stratégie Rahhali, Koubriti, Barrou

33 I- Analyse des motivations et forme d’implantation
LP-MI 2007/2008 I- Analyse des motivations et forme d’implantation Motif d’implantation Forme d’implantation Processus de production Filiale industrielle Potentiel du marché Filiale commerciale Les deux motifs Filiale intégrée II- Identification des objectifs Déterminer le poids que devra représenter la filiale étrangère , sur le long terme, en terme du chiffre d’affaires et de contribution aux bénéfices. III- Définition d’une stratégie - Le mode d’implantation: Acquisition ou création d’une filiale. - Détention du capital de la filiale: 100%, plus de 50% ou moins de 50%. - Choix d’une localisation géographique adéquate. Rahhali, Koubriti, Barrou

34 Création ou Acquisition :
LP-MI 2007/2008 Création ou Acquisition : Création d’une filiale Acquisition d’une filiale Circonstances: Absence de candidats potentiels pour une acquisition. Détention d’une technologie avancée. Désir de réaliser une implantation progressive, « petits pas ». Réglementations locales contraignantes. Situations: Existence d’une complémentarité. Marché en surcapacité. Sous-évaluation boursière/ évolution des cours de change. Rahhali, Koubriti, Barrou

35 L’urgence de l’implantation dans le pays d’accueil.
LP-MI 2007/2008 Législation locale sur les investissement étrangers. Existe-t-il une législation dans le pays d’accueil qui empêche l’acquisition/création d’une filiale? 1 La présence/absence des sociétés à racheter. Existe-t-il des firmes locales susceptibles d’être rachetées? 2 Critères de choix L’urgence de l’implantation dans le pays d’accueil. L’implantation est-t-elle urgente commercialement ou industriellement? 4 Les moyens financiers dont dispose la firme investisseuse. Le coût financier d ’une acquisition est-t-il supérieur ou inférieur au coût de la création d’une filiale? 3 Rahhali, Koubriti, Barrou

36 Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger
LP-MI 2007/2008 I- Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger II- La création d’une filiale à l’étranger III- L’acquisition d’une société à l’étranger Rahhali, Koubriti, Barrou

37 [ L’étude financière : ∑ Dt - Kt L’estimation prévisionnelle
LP-MI 2007/2008 L’étude financière : L’estimation prévisionnelle Présenter les états financiers prévisionnels de la filiale : bilan, compte de résultats, ressources…à partir des états fournis par les différents services de la filiale. Les critères d’évaluation Le calcul du taux de rentabilité: R. Avec: Dt = Les dividendes versés annuellement aux actionnaires. Kt = Le montant des capitaux investis annuellement dans la filiale. [ ∑ t=n t=0 Dt - Kt (1+R)t = 0 Rahhali, Koubriti, Barrou

38 La prise en compte du risque pays
Destruction des actifs et atteinte aux libertés des personnes. Nationalisation des actifs. Intervention dans le gestion courante de la filiale. Rahhali, Koubriti, Barrou

39 La mise en place de la filiale :
LP-MI 2007/2008 Choix du site de l’implantation Critères logistiques Critères financiers Infrastructure favorable. Proximité des marchés visés. Existence d’un tissu industriel. Main d’œuvre qualifiée. Sources d’énergie bon marché. Coût de la main d’œuvre. Existence d’incitations fiscales. Rahhali, Koubriti, Barrou

40 Les étapes de la mise en place de la filiale
LP-MI 2007/2008 Les étapes de la mise en place de la filiale 1 3 L’aménagement de la structure du capital de la filiale Le choix du mode de financement approprié 2 Le montage de la structure financière Rahhali, Koubriti, Barrou

41 Les stratégies de contrôle absolu Les stratégies de contrôle partagé
LP-MI 2007/2008 L’aménagement de la structure du capital de la filiale 1 L’élément prépondérant dans cette décision est le souci de l’investisseur de conserver le contrôle de ses activités ou, au contraire, de le partager avec d’autres partenaires industriels ou financiers. Les stratégies de contrôle absolu Les stratégies de contrôle partagé Le but est de conquérir de nouveaux marchés tout en conservant l’avance technique qui à fait le succès de la firme sur son marché nationale. Le but est de limiter le risque politique que pourrait supporter la filiale, ou le risque financier, lorsqu’il s’agit d’un projet à composante capitalistique importante. Rahhali, Koubriti, Barrou

42 Le montage de la structure
LP-MI 2007/2008 Le montage de la structure financière 2 - Diminuer le risque politique et réduire le coût financier. Accroissement de l’endettement. - Assurer le maintien d’une capacité de remboursement suffisante afin de limiter le risque de faillite. Diminution de l’endettement. Rahhali, Koubriti, Barrou

43 Choix du plan de financement
LP-MI 2007/2008 Choix du plan de financement 3 Fonds propres Endettement Epargne privée par cotation en bourse. Investisseurs institutionnels locaux (banques, compagnies d’assurance, fonds mutuels). Partage financier. Prêts bancaires. Prêts à long terme de la part d’institutions spécialisées de type crédit national. Eurocrédits. Euro-émissions. Rahhali, Koubriti, Barrou

44 Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger
LP-MI 2007/2008 I- Les éléments d’une politique d’investissement à l’étranger II- La création d’une filiale à l’étranger III- L’acquisition d’une société à l’étranger Rahhali, Koubriti, Barrou

45 L’évaluation financière :
LP-MI 2007/2008 Calculs prévisionnels Prendre en considération l’évolution des taux d’inflation et des cours de change : facteurs déterminants dans l’évaluation de la société à acquérir. La notion de la comparabilité Effectuer des comparaisons avec d’autres firmes du même secteur. Rahhali, Koubriti, Barrou

46 Accès aux sources d’informations
LP-MI 2007/2008 Accès aux sources d’informations Variabilité de la qualité des données statistiques et de la publicité financière concernant les sociétés industrielles ou commerciales. Excellente U.S.A et les pays anglo-saxons. Moins bonne Japon et certains pays européens. Mauvaise Pays moins industrialisés. Rahhali, Koubriti, Barrou

47 Les modes de paiement d’une opération d’acquisition :
LP-MI 2007/2008 Les modes de paiement d’une opération d’acquisition : La prise de contrôle du capital L’offre publique OPA & OPE L’achat de blocs d’actions Le ramassage en bourse Rahhali, Koubriti, Barrou

48 L’acquisition des actifs
LP-MI 2007/2008 L’acquisition des actifs L’apport partiel des actifs Achat d’une division jugée marginale d’une société La fusion Transmission de tout le patrimoine de la société absorbée à l’acquéreur Rahhali, Koubriti, Barrou

49 La mise en place d’une opération d’acquisition :
LP-MI 2007/2008 La mise en place d’une opération d’acquisition : Le processus d’acquisition Les premiers contacts et la lettre d’engagement. 1 La négociation . 2 La réalisation de l’opération . 3 La mise en place de la structure post-acquisition. 4 Rahhali, Koubriti, Barrou

50 Le coût et financement de l’acquisition
LP-MI 2007/2008 Le coût et financement de l’acquisition - La non-proportionnalité des coûts d’acquisition à la taille de la société rachetée. - Tendance à diminuer en valeur relative lorsque l’opération de rachat concerne une société plus importante. Rahhali, Koubriti, Barrou

51 La mondialisation de l’économie
LP-MI 2007/2008 La mondialisation de l’économie Jacques Adda Chapitres 5 et 6 Rahhali, Koubriti, Barrou

52 LP-MI 2007/2008 Rahhali, Koubriti, Barrou

53 LP-MI 2007/2008 La délocalisation et l’implantation des firmes à l’étranger sont marqués par une globalisation du processus de production des « FMN ». La déréglementation des marchés financiers représente un accroissement des « IDI ». Rahhali, Koubriti, Barrou

54 Les logiques productives au cœur de la mondialisation
LP-MI 2007/2008 I- Les logiques productives au cœur de la mondialisation II- La globalisation financière et l’instabilité monétaire Rahhali, Koubriti, Barrou

55 LP-MI 2007/2008 Les IDI se distinguent des autres flux par des techniques de production. Les vagues successives de concentration sont menées par les grands groupes industrialisés. Les principaux fondements des IDI sont les écarts des coûts et la maîtrise technologique. Rahhali, Koubriti, Barrou

56 La concentration des investissements au sein de la triade :
LP-MI 2007/2008 La concentration des investissements au sein de la triade : La création Le développement La prise de contrôle Les IDI visent des entreprises en dehors du territoire national. Les problèmes crées par les IDI Non traçabilité des IDI dans les balances de payement des pays récepteurs Toute prise de décision ne suppose pas nécessairement un apport en capitaux Rahhali, Koubriti, Barrou

57 L’accélération des IDI dans les années 1980
LP-MI 2007/2008 L’accélération des IDI dans les années 1980 Milliard de $ 1400 700 200 60 Années 1980 1985 1989 1990 2000 2001 2002 Rahhali, Koubriti, Barrou

58 Les principaux facteurs de cette évolution
LP-MI 2007/2008 Les principaux facteurs de cette évolution La privatisation des secteurs dans les pays en développement La croissance des fusions et des acquisitions L’inexploitation des marchés Est-asiatique La forte appréciation de la monnaie japonaise et européenne vis-à-vis du Dollar La multiplication des efforts d’intégration régionale Rahhali, Koubriti, Barrou

59 LP-MI 2007/2008 La prépondérance des investissements croisés entre les pôles de la triade 90% des flux mondiaux d’IDI sont originaires des grands pôles de l’économie mondiale. Les deux tiers des flux mondiaux d’IDI correspondent ainsi à des investissement croisés entre les trois pôles de la triade. La prépondérance des investissements croisés reflète l’homogénéisation croissante de l’espace économique des pays industrialisés. Rahhali, Koubriti, Barrou

60 LP-MI 2007/2008 La dynamique nouvelle des investissements dans les pays en développement : L’attraction des IDI par les pays en développement. La concentration des IDI dans les secteurs agricoles et miniers. L’influence du colonialisme sur les flux d’investissements Nord Sud. Importance des faibles coûts de main d’œuvre. Attraction majeure de la Chine par le domaine manufacturier. Formation des triangles de croissance Attirer les FMN. Indonésie Singapour -Malaisie Rahhali, Koubriti, Barrou

61 Stratégies multinationales, globalisation et régionalisation :
LP-MI 2007/2008 Stratégies multinationales, globalisation et régionalisation : Suppression des coûts de transport par les IDI. 1 Différence des législations de travail 2 Raisons de production à l’étranger Différence des fiscalités et des systèmes d’incitation à l’investissement 4 3 Fluctuation des taux de change Rahhali, Koubriti, Barrou

62 Des stratégies multinationales aux stratégies globales
LP-MI 2007/2008 Des stratégies multinationales aux stratégies globales Les stratégies multinationales consistent à produire sur plusieurs marchés des biens adaptés à chacun d’entre eux. Les stratégies globales consistent: A faire de chaque filiale une unité spécialisée dans la fabrication d’un composant particulier du produit fini. A unifier la gamme de produit au niveau mondial. En la décomposition internationale des processus productifs assuré par la maison mère. Rahhali, Koubriti, Barrou

63 Les logiques productives au cœur de la mondialisation
LP-MI 2007/2008 I- Les logiques productives au cœur de la mondialisation II- La globalisation financière et l’instabilité monétaire Rahhali, Koubriti, Barrou

64 La globalisation financière
LP-MI 2007/2008 La globalisation financière Processus de contournement des règles instaurées par les Etats les plus développés Réguler l’économie mondiale Rahhali, Koubriti, Barrou

65 Raisons de la mise en œuvre de la régulation de l’économie mondiale :
LP-MI 2007/2008 Raisons de la mise en œuvre de la régulation de l’économie mondiale : Choc pétrolier de 1973 Endettement massif des Etats Unis Sortie incontrôlée des capitaux des Etats Unis Crise de la dette des économies en développement Rahhali, Koubriti, Barrou

66 Les trois temps de le globalisation financière
LP-MI 2007/2008 Les trois temps de le globalisation financière Les déséquilibres Nord-Nord et l’essor de la finance directe Le recyclage des pétrodollars et la crise de la dette L’émergence du marché des Eurodollars Rahhali, Koubriti, Barrou

67 Marchés des eurodollars Prélèvement pétrolier
LP-MI 2007/2008 OPEP Prélèvement pétrolier Placements Dépôts Importations Prêts Pays industrialisés Marchés des eurodollars Prélèvement pétrolier Prêts Importations Autres PED Flux financiers Flux commerciaux Rahhali, Koubriti, Barrou

68 Merci pour votre attention
Université sidi Mohammed ben Abdellah Ecole supérieure de technologie/Fès Licence professionnelle Management international Exposé réalisé par: Rahhali Mohamed et Koubriti A. Hafid Et Barrou Mehdi Encadré par: M. Ali Benghazi Merci pour votre attention Rahhali, Koubriti, Barrou