© 2006 ERPI – Reproduction autoriséeJacques Lavallée et Danielle Perras, Université de Sherbrooke 1515 ChapitreChapitre La valeur des systèmes et la gestion.

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1 © 2006 ERPI – Reproduction autoriséeJacques Lavallée et Danielle Perras, Université de Sherbrooke 1515 ChapitreChapitre La valeur des systèmes et la gestion du changement

2 15.2 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée OBJECTIFS Évaluer les modèles qui déterminent la valeur daffaires des SIÉvaluer les modèles qui déterminent la valeur daffaires des SI Analyser les principales causes déchec des SIAnalyser les principales causes déchec des SI Analyser les besoins en gestion du changement en vue de développer avec succès des systèmesAnalyser les besoins en gestion du changement en vue de développer avec succès des systèmes Définir les défis associés à limplantation de nouveaux systèmes et aux solutions de gestionDéfinir les défis associés à limplantation de nouveaux systèmes et aux solutions de gestion

3 15.3 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Cas HSBC Malaysia Défis :Défis : –Changer les processus daffaires dune des plus importantes sociétés de services financiers au monde pour introduire de nouveaux services par Internet : Des opérations bancaires à valeur ajoutée, le V-Banking avec notes SMS (service denvoi de messages courts) Des fonctions de CE aux PME de la Malaisie Solutions :Solutions : –Concevoir de nouveaux processus daffaires numériques –Changer la façon de servir la clientèle Redéfinir les responsabilités et instaurer des programmes de formation pour les employés et les clients Transformer ses filiales en centres de services financiers Illustre limportance de revoir le fonctionnement dune organisation lorsquon apporte des changements à la technologie qui la soutientIllustre limportance de revoir le fonctionnement dune organisation lorsquon apporte des changements à la technologie qui la soutient

4 15.4 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Il existe deux types dinvestissement en SI : Projets de systèmes implantés dans un délai de 12 à 24 moisProjets de systèmes implantés dans un délai de 12 à 24 mois Projets à long terme dans la structure de la TIProjets à long terme dans la structure de la TI Deux façons de procurer de la valeur : Par lamélioration des processus daffaires déjà existants ou la création de nouveaux processus augmentant lefficacitéPar lamélioration des processus daffaires déjà existants ou la création de nouveaux processus augmentant lefficacité Par lamélioration de la prise de décisionPar lamélioration de la prise de décision

5 15.5 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Valeur additionnelle des SI : Renforce lentreprise sur le plan stratégique en : –permettant lobtention davantages durables et différents –renforçant ses liens avec ses fournisseurs et ses clients –distinguant ses produits et ses services –augmentant sa souplesse et sa faculté dadaptation sur de plus longues périodes Permet à lentreprise de mettre en application de nouvelles technologies et de lancer de nouveaux produits dans lavenirPermet à lentreprise de mettre en application de nouvelles technologies et de lancer de nouveaux produits dans lavenir

6 15.6 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Évaluation dun investissement Processus danalyse et de sélection des différentes propositions de dépenses en capital

7 15.7 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Six modèles financiers permettant dévaluer un investissement Méthode de la période de récupérationMéthode de la période de récupération Méthode du taux de rendement comptable sur investissement (ROI)Méthode du taux de rendement comptable sur investissement (ROI) Méthode de la valeur actualisée netteMéthode de la valeur actualisée nette Méthode du ratio coûts/bénéficesMéthode du ratio coûts/bénéfices Méthode de lindice de rentabilitéMéthode de lindice de rentabilité Méthode du taux de rendement interne (IRR)Méthode du taux de rendement interne (IRR)

8 15.8 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Limites des modèles financiers Les risques et incertitudes sont absents de leurs évaluations des coûts et des bénéficesLes risques et incertitudes sont absents de leurs évaluations des coûts et des bénéfices Les coûts et les bénéfices napparaissent pas en même tempsLes coûts et les bénéfices napparaissent pas en même temps Linflation peut influer différemment sur les coûts et les bénéficesLinflation peut influer différemment sur les coûts et les bénéfices La TI peut changer au cours dun projetLa TI peut changer au cours dun projet Les bénéfices intangibles sont difficiles à quantifierLes bénéfices intangibles sont difficiles à quantifier

9 15.9 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Les considérations dordre stratégique Lanalyse de portefeuille : Aide lentreprise à comprendre où elle effectue des investissements dans la TIAide lentreprise à comprendre où elle effectue des investissements dans la TI Établit linventaire de tous les projets de SI et des actifs, incluant linfrastructure, les contrats dimpartition et les permisÉtablit linventaire de tous les projets de SI et des actifs, incluant linfrastructure, les contrats dimpartition et les permis Présente les risques possibles et les bénéfices potentiels du portefeuille dinvestissementsPrésente les risques possibles et les bénéfices potentiels du portefeuille dinvestissements

10 15.10 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Un portefeuille de systèmes Figure 15-3

11 15.11 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Les considérations dordre stratégique Le modèle de pointage Méthode intéressante par sa rapidité dexécutionMéthode intéressante par sa rapidité dexécution Attribution dun score aux différentes possibilités dinvestissement en fonction de leur capacité à atteindre les objectifsAttribution dun score aux différentes possibilités dinvestissement en fonction de leur capacité à atteindre les objectifs Souvent, le résultat le plus important de ces modèles nest pas le pointage lui-même, mais lentente sur les critères à utiliserSouvent, le résultat le plus important de ces modèles nest pas le pointage lui-même, mais lentente sur les critères à utiliser Ces modèles devraient être revus plusieurs fois en modifiant les critères et leur pondération pour vérifier la sensibilité du modèle au changement de critèresCes modèles devraient être revus plusieurs fois en modifiant les critères et leur pondération pour vérifier la sensibilité du modèle au changement de critères

12 15.12 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Un modèle de pointage pour lévaluation (PRE) Tableau 15-2

13 15.13 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Productivité et investissements dans la TI La productivité est une mesure de lefficacité de lentreprise à transformer les intrants en extrantsLa productivité est une mesure de lefficacité de lentreprise à transformer les intrants en extrants En dautres mots, la productivité désigne la quantité de capital et de main-dœuvre requise pour créer une unité dextrantEn dautres mots, la productivité désigne la quantité de capital et de main-dœuvre requise pour créer une unité dextrant La TI a fait croître la productivité dans plusieurs domaines, dont la fabrication, mais le gain de productivité dans le secteur des services reste difficile à évaluerLa TI a fait croître la productivité dans plusieurs domaines, dont la fabrication, mais le gain de productivité dans le secteur des services reste difficile à évaluer

14 15.14 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée La valeur des systèmes dinformation Productivité et investissements dans la TI (suite) La contribution de la TI à la productivité des industries de linformation et du savoir savère difficile à mesurerLa contribution de la TI à la productivité des industries de linformation et du savoir savère difficile à mesurer Les investissements en TI seraient plus profitables lorsque accompagnés dinvestissements dans de nouveaux processus daffaires, les structures organisationnelles et lapprentissage organisationnelLes investissements en TI seraient plus profitables lorsque accompagnés dinvestissements dans de nouveaux processus daffaires, les structures organisationnelles et lapprentissage organisationnel

15 15.15 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI Principales catégories de problèmes qui mènent à léchec des SI Figure 15-4

16 15.16 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI La conception : Ninclut pas les besoins fondamentaux de lentrepriseNinclut pas les besoins fondamentaux de lentreprise Échoue à améliorer la performance de lentrepriseÉchoue à améliorer la performance de lentreprise Mène à un système qui ne réussit pas à transmettre linformation assez rapidement pour que celle-ci soit utileMène à un système qui ne réussit pas à transmettre linformation assez rapidement pour que celle-ci soit utile Mène à un système qui transmet de linformation avec de mauvaises données ou bien dont le format utilisé est incompréhensible ou inutilisableMène à un système qui transmet de linformation avec de mauvaises données ou bien dont le format utilisé est incompréhensible ou inutilisable Les types de problèmes qui mènent à léchec des SI

17 15.17 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI Les données : Peuvent être très imprécises ou incohérentesPeuvent être très imprécises ou incohérentes Peuvent être erronées ou ambiguësPeuvent être erronées ou ambiguës Peuvent être inaccessibles ou incomplètesPeuvent être inaccessibles ou incomplètes Les types de problèmes qui mènent à léchec des SI

18 15.18 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI Les coûts : Même si un système fonctionne bien, ses coûts dimplantation et dexploitation peuvent dépasser nettement le budgetMême si un système fonctionne bien, ses coûts dimplantation et dexploitation peuvent dépasser nettement le budget Le système peut être trop coûteux pour quon mène son développement à termeLe système peut être trop coûteux pour quon mène son développement à terme Dans ces deux cas, la valeur de linformation fournie ne justifie pas les dépenses excessivesDans ces deux cas, la valeur de linformation fournie ne justifie pas les dépenses excessives Les types de problèmes qui mènent à léchec des SI

19 15.19 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI Lexploitation : Le système ne fonctionne tout simplement pasLe système ne fonctionne tout simplement pas Linformation nest pas livrée en temps utile en raison des pannes dordinateursLinformation nest pas livrée en temps utile en raison des pannes dordinateurs Le temps de réponse est trop longLe temps de réponse est trop long Certains de ces problèmes sont attribuables aux fonctions techniques des SI, mais la plupart découlent de facteurs organisationnelsCertains de ces problèmes sont attribuables aux fonctions techniques des SI, mais la plupart découlent de facteurs organisationnels Les types de problèmes qui mènent à léchec des SI

20 15.20 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI La gestion du changement et la notion dimplantation Limplantation désigne toutes les activités organisationnelles visant ladoption, la gestion et luniformisation dune innovation, comme un nouveau SILimplantation désigne toutes les activités organisationnelles visant ladoption, la gestion et luniformisation dune innovation, comme un nouveau SI Lanalyste de systèmes est un agent de changement puisquil redéfinit les configurations, les interactions, les tâches et les rapports de pouvoirLanalyste de systèmes est un agent de changement puisquil redéfinit les configurations, les interactions, les tâches et les rapports de pouvoir Lanalyste est le catalyseur de tout le processus de changement et doit sassurer que les changements induits par un nouveau SI sont acceptés par toutes les parties en causeLanalyste est le catalyseur de tout le processus de changement et doit sassurer que les changements induits par un nouveau SI sont acceptés par toutes les parties en cause

21 15.21 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI Facteurs de succès ou déchec de limplantation dun SI Figure 15-5

22 15.22 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI La participation et linfluence de lutilisateur : Sa participation étroite à la conception dun SI permet dy intégrer ses priorités et besoins et de lui assurer une mainmise sur le produit finiSa participation étroite à la conception dun SI permet dy intégrer ses priorités et besoins et de lui assurer une mainmise sur le produit fini Un utilisateur acceptera plus facilement un système finalisé sil a activement participé à sa conceptionUn utilisateur acceptera plus facilement un système finalisé sil a activement participé à sa conception Labsence de dialogue fructueux entre utilisateurs et concepteurs peut écarter les utilisateurs du processus dimplantation et produire un système qui répondra moins bien aux besoinsLabsence de dialogue fructueux entre utilisateurs et concepteurs peut écarter les utilisateurs du processus dimplantation et produire un système qui répondra moins bien aux besoins Causes du succès ou de léchec de limplantation

23 15.23 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI Le soutien et lengagement de la direction : Un projet de SI appuyé par la direction sera considéré de façon plus positive par les concepteurs et les utilisateursUn projet de SI appuyé par la direction sera considéré de façon plus positive par les concepteurs et les utilisateurs Lappui de la direction assure lobtention de fonds et de ressources nécessaires au succès du projetLappui de la direction assure lobtention de fonds et de ressources nécessaires au succès du projet Du soutien de la direction dépend la mise en application effective des changements entraînés par le nouveau SI sur les plans des habitudes, des méthodes de travail et du personnelDu soutien de la direction dépend la mise en application effective des changements entraînés par le nouveau SI sur les plans des habitudes, des méthodes de travail et du personnel Causes du succès ou de léchec de limplantation (suite)

24 15.24 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI Les niveaux de complexité et de risque : Le niveau de risque dun projet est déterminé par trois dimensions :Le niveau de risque dun projet est déterminé par trois dimensions : –Son envergure –Sa structure –Le niveau dexpérience technique du personnel des SI et de léquipe de projet Causes du succès ou de léchec de limplantation (suite)

25 15.25 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI La gestion du processus dimplantation : Un projet mal géré mène aux problèmes suivants : Vaste dépassement des coûts prévus par le budgetVaste dépassement des coûts prévus par le budget Dépassement imprévu des échéancesDépassement imprévu des échéances Problèmes techniques menant à des performances nettement moins bonnes que prévu au départProblèmes techniques menant à des performances nettement moins bonnes que prévu au départ Impossibilité dobtenir les bénéfices prévusImpossibilité dobtenir les bénéfices prévus Causes du succès ou de léchec de limplantation (suite)

26 15.26 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI La gestion du processus dimplantation (suite) : Pourquoi les projets sont-ils si mal gérés? Lignorance et loptimisme : On suppose que tout ira bien alors que cest rarement le casLignorance et loptimisme : On suppose que tout ira bien alors que cest rarement le cas La notion mythique du mois-personne : On oublie que si on ajoute des intervenants à un projet de SI, on ralentit sa livraison et on augmente ses coûtsLa notion mythique du mois-personne : On oublie que si on ajoute des intervenants à un projet de SI, on ralentit sa livraison et on augmente ses coûts Les retards : les mauvaises nouvelles parviennent tardivement aux échelons supérieursLes retards : les mauvaises nouvelles parviennent tardivement aux échelons supérieurs Causes du succès ou de léchec de limplantation (suite)

27 15.27 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Limportance de la gestion du changement dans le succès et léchec des SI surmonter la résistance au changement des gestionnaires cléssurmonter la résistance au changement des gestionnaires clés changer les tâches et cheminements de carrièrechanger les tâches et cheminements de carrière modifier les pratiques dembauchemodifier les pratiques dembauche former les employés.former les employés. Défis de la gestion du changement pour la réingénierie des processus daffaires, les applications dentreprise et les regroupements dentreprises Nombre de projets échouent faute davoir tenu compte des préoccupations des employés à légard du changement et peinent à :

28 15.28 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Possibilités, défis et solutions en matière de gestion Les possibilités Les nouveaux SI peuvent produire des rendements exceptionnels si les développeurs : Gèrent efficacement le processus de changementGèrent efficacement le processus de changement Calculent exactement les coûts et les bénéfices de leurs investissementsCalculent exactement les coûts et les bénéfices de leurs investissements

29 15.29 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Possibilités, défis et solutions en matière de gestion Les défis Déterminer les bénéfices et les coûts dun système lorsquils sont difficiles à évaluerDéterminer les bénéfices et les coûts dun système lorsquils sont difficiles à évaluer Faire face à la complexité de grands projets de systèmesFaire face à la complexité de grands projets de systèmes

30 15.30 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Possibilités, défis et solutions en matière de gestion Les solutions Obtenir plus de valeur des investissements en TI :Obtenir plus de valeur des investissements en TI : –Documenter les applications et linfrastructure de la TI dans lorganisation –Analyser périodiquement son portefeuille de TI –Avoir les bons paramètres pour mesurer les résultats –Vérifier que les investissements en SI sont liés aux plus importants objectifs daffaires de lentreprise

31 15.31 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Possibilités, défis et solutions en matière de gestion Les solutions (suite) Obtenir plus de valeur des investissements en TI :Obtenir plus de valeur des investissements en TI : –Définir clairement les risques et rendements des investissements –Analyser les options réelles en matière de TI pour prévoir quels projets déboucheront sur des occasions futures –Mesurer la valeur de lentreprise pendant toute la durée des projets dimplantation des SI –Ne pas hésiter à mettre un terme aux projets dont la performance laisse à désirer

32 15.32 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement © 2006 ERPI – Reproduction autorisée Possibilités, défis et solutions en matière de gestion Les solutions (suite) Nouvelles approches de gestion de projet :Nouvelles approches de gestion de projet : –Adopter une vision de lentreprise dans son ensemble par sa vision daffaires stratégiques et son architecture technologique –Résoudre les problèmes à mesure quils se présentent au lieu dattendre les points de contrôle formels du projet –Mettre laccent autant sur lapprentissage que sur la planification –Chercher des façons de sadapter aux incertitudes qui, bien gérées, peuvent procurer des occasions et des avantages