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Le Point sur le Lean en France G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris.

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1 Le Point sur le Lean en France G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris

2 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise LEnquête : méthodologie Objectifs – Ne pas adopter une vision manichéenne à légard des pratiques des entreprises – Ne pas choisir une entrée « outils » – Ne pas évaluer les connaissances mais les comportements Méthode – Roadmaps sur la base de Liker (2004) Planification de la production, Suivi des stocks, Suivi de la qualité, Standards de travail, Gestion des alertes, Relations fournisseurs, Relations clients, Développement des produits – Entretiens téléphoniques qualitatifs (hiver ) – Analyse des réponses et notation

3 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise LEnquête : le Panel Secteurs (NAF 16)Pourcentages Industrie des biens intermédiaires34% Industrie des biens d'équipement31% industrie automobile14% Commerce7% Industrie agricole et agroalimentaire4% Industrie des biens de consommation3% Services aux entreprises3% Transport3% Construction1% 163 établissements en France PME et grandes entreprises Personnes interrogées Amélioration Continue Logistique Méthodes Production Qualité R&D Top Management (DU) En million deuros

4 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise Résultats : la grille de lecture Objectifs Amélioration continue Zéro stock Qualité totale Méthodes Mise en flux Right First Time Standardized Work

5 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise « Zéro Stock » sans « Mise en flux » 56 % des entreprises se déclarent insatisfaites de leur niveau de stock… Mais seules 14 % déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs Hypothèse : les entreprises françaises réduisent leurs stocks en agissant sur la qualité de leurs prévisions et non en réduisant la taille des lots

6 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise « Qualité totale » sans « Right First Time » Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité – 82% disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité – 90% mettent en place un reporting QCD en développement des produits Mais 41% ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème – l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit Hypothèse : la qualité est obtenue par la multiplication des contrôles et non par la réactivité immédiate face aux erreurs

7 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise « Amélioration continue » sans « Standardized Work » Les entreprises recherchent lamélioration continue bottom-up – 84% recueillent les suggestions des opérateurs – 62% des entreprises associent les opérateurs à la résolution des problèmes survenus – 45% des entreprises associent leur client au-delà denquêtes de satisfactions Mais cette activité ne repose pas sur les bases solides prescrites par le TPS – 45% des entreprises définissent les standards de travail par lanalyse des pratiques de terrain – 13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes Hypothèse : limplication des opérateurs est vue comme un objectif « soft » et non comme une méthode de développement des compétences techniques

8 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise Conclusion provisoire Les entreprises du panel sappliquent à ressembler à des entreprises lean Mais elles ne mettent pas oeuvre les mécanismes explicatifs de la réussite de Toyota Ce qui impliquerait des transformations beaucoup plus fondamentales du management

9 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise Effets secteurs Le secteur automobile loin devant les autres, le secteur agroalimentaire n°2 Sur 16 entreprises appartenant au secteur automobile (équipementiers ou constructeurs), 10 sont dans les 13 entreprises ayant obtenu les meilleures notes selon notre évaluation Industrie automobile LAutomobile pratique le Right First Time : Réflexion sur la recherche des causes des défaillances et travail coopératif avec les opérateurs et les services supports Pas deffet taille mais un effet secteur Agroalimentaire Biens intermédiaires Biens d'équipement Audits qualités ponctuels et/ou murs de qualité en fin de chaîne

10 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise Approches de mise en oeuvre Par les « model lines » Par les chantiers Par les visites de site par des sensei (« gemba walks ») Par les « lean standards » du « lean office » et la formation rapide de « lean black belts » Par la désignation de « responsables 5S » en transversal Par la formation des superviseurs à la stabilité (« wall to wall stability ») Par lanimation des directeurs de site en communauté de pratique

11 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise Deux Facteurs clefs de succès Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une culture de lamélioration continue

12 © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise Conclusion : comment progresser ? Cest le manque de compétences lean qui empèche les entreprises de progresser – Moins par besoin dexperts… – Que par manque de confiance dans la méthode quand elle induit des transformations profondes du management Sensibilisation, formation et mise en réseau des praticiens et des entreprises – Cest le projet de lInstitut Lean France


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