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Module introductif : L’approche du management des ressources humaines.

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1 Module introductif : L’approche du management des ressources humaines

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4  De toutes les fonctions de l’entreprise, la fonction Personnel est probablement celle qui a connu l’évolution la plus spectaculaire et la plus permanente au cours des dernières décennies.  Cette évolution se poursuit, touchant aussi bien : Le contenu de la fonction ; Que le profil des hommes qui l’exercent.

5  Cette évolution est passée par trois phases correspondant à trois conceptions du rôle de la fonction Personnel et de sa place dans l’organisation de l’entreprise : La phase d’administration ; La phase de gestion ; La phase de développement.  Ces phases ne s’excluent pas les unes les autres mais coexistent en se complétant.

6  La phase d’administration correspond à l’image la plus classique de la fonction : l’homme du personnel apparaît comme le spécialiste appliquant des techniques pour traiter de problèmes relevant de la vie quotidienne de l’entreprise  La phase de gestion traduit en revanche la volonté d’appréhender le devenir à moyen terme.

7 L’objectif est de proposer des politiques touchant l’humain et le social cohérentes avec l’évolution projetée de l’entreprise.  La phase du développement correspond au défi qu’affronte aujourd’hui l’entreprise : Comment concilier la rigueur des choix économiques et l’aspiration d’enrichissement, dévolution et du développement de ceux qui y travaillent ?

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10 A- L’OST et la gestion du personnel  L’évolution des techniques de production a entraîné des changements importants dans les méthodes de gestion du personnel.  Au début du XX siècle le développement de la mécanisation et du travail à la chaîne s’est accompagné :

11 D’un accroissement des dimensions des unités de production (ateliers et usines) nécessitant des méthodes administratives rigoureuses de gestion d’importants effectifs concentrés en un même lieu de travail. Ex : embauche ; rémunération ; discipline ; d’une rationalisation du travail de façon à élever la productivité de la main-d’œuvre.

12 L’ingénieur et organisateur américain F.W. Taylor et ses successeurs se sont intéressés aux travaux répétitifs de production (travail dans les ateliers) puis après aux tâches administratives Pour ces travaux (dans les ateliers et dans les bureaux) ils ont proposé une méthode d’analyse connue sous le nom d’Organisation Scientifique du Travail.

13 a)Le principe de séparation des tâches : Les travaux de conception, de préparation, d’exécution et de contrôle sont confiés à des personnes distinctes. b) Le principe de décomposition des opérations Les tâches à accomplir doivent être décomposées en opérations élémentaires : chaque exécutant n’ayant à réaliser qu’un petit nombre d’opérations.

14 c) Le principe d’analyse des mouvements Les opérations sont elles-mêmes décomposées en mouvements élémentaires à accomplir par l’exécutant en fonction des directives du service des méthodes. d) Le principe de mesure des temps de travail A chaque travail confié à un exécutant est associé un temps de travail standard qu’il doit respecter et qui détermine sa rémunération.

15 En résumé, la division du travail et l’analyse des mouvements et des temps sont les caractéristiques principales de l’O.S.T.  Au cours de cette période : l’homme n’occupe qu’une place limitée dans l’entreprise ; Le service du personnel a des attributions exclusivement juridique et administrative :

16 Embauche ; Paie ; Licenciement ; Élaboration du règlement intérieur, discipline. La fonction personnel est une fonction logistique, au service des autres fonctions notamment des services de production. Le primat exclusif des considérations techniques a souvent conduit à un mauvais fonctionnement des entreprise du fait de l’insatisfaction des exécutants résultant :

17 des formes d’organisation du travail ; de l’absence de relations humaines ; de systèmes de rémunération conflictuels (ex. : fixation des cadences, calcul des primes en fonction du temps passé).  De nombreux indicateurs révèlent ces dysfonctionnements : Absentéisme chronique. Rotation du personnel élevé (turn over) Accidents du travail nombreux. Usure prématurée des outillage. Coulage (disparition de matières, d’outils, de produits)

18 Conflits inter-individuels entre ouvriers ou entre ouvriers et maîtrise. Conflits collectifs du travail (grève). Bien qu’elle soit remise en cause, l’OST reste le système de production dominant dans l’industrie et dans une partie des travaux administratifs. B- Les mutations technologiques et la G.R.H  Les mutations technologiques ont permis et rendu nécessaire l’évolution des modes de gestion du personnel et des relations sociales

19 a- L’évolution des qualification et des compétences  La mise en œuvre des nouvelles techniques requiert, en raison de leur complexité, une main- d’œuvre qualifiée et compétente, alors que l’O.S.T. s’appliquait à une main-d’œuvre peu formée.  Ex. : C’est l’O.S.T. qui a donné naissance aux O.S., ouvriers spécialisés sans qualification.  Les mutations technologiques :  ont entraîné une obsolescence plus rapide des qualifications ;  ont affectées le contenu du travail et les compétences requises de la part des salariés.

20  Ont introduit une césure au sein de la pyramide des qualifications, en créant simultanément : des emplois à haute technicité exigeant de la part des entreprises de grands efforts de formation et reconversion de leur personnel ; des nouvelles tâches à caractère répétitif pouvant être confiées à un personnel non qualifié (mouvement de déqualification, source de tensions sociales dans les entreprises).  Ces mutations exigent des travailleurs, outre l’élévation de leur qualification, une adaptation à de nouveaux métiers et un élargissement de leurs domaines de compétences.

21  Ex. : passage des machines-outils traditionnelles aux machines à commande numérique).  Ont rendu caduques les anciennes formes d’organisation du travail et les conditions du travail qui leur étaient associées. En conclusion, l’entreprise doit faire face aux problèmes de GRH posés par le double mouvement de surqualification en haut de l’échelle hiérarchique et de déqualification en bas de la hiérarchie.

22 b- L’impact des mutations technologiques sur le renouvellement de la GRH  Pour maîtriser les conséquences des mutations technologiques, les entreprises ont mis en place :  dans un premier temps une gestion de l’emploi attachée aux aspects quantitatifs et à la réduction des effectifs au détriment d’une bonne gestion des compétences et des qualifications.  Dans un second temps, pour bénéficier pleinement des innovations technologiques, l’acquisition et le développement des compétences deviennent les préoccupations majeures des DRH.

23  Les DRH doivent assurer une veille technologique et anticiper les conséquences de l’introduction des nouvelles technologies sur la gestion des R.H C- La prise en comptes des coûts cachés  De nombreux exemples de changements techniques (automatisation, informatisation) montrent que l’étude préalable d’implantation, est centrée sur les aspects techniques mais, néglige les considérations relatives aux ressources humaines (impact sur les effectifs, les conditions de travail, les qualifications, la motivation, l’adaptabilité, et les formations préalables).

24  Or, la mauvaise adaptation du potentiel humain aux changements techniques engendre : des coûts cachés c’est à dire des coûts non explicitement repérés par le système d’information comptable ; des dysfonctionnements qui ont des effets perturbateurs réduisant la productivité économique et satisfaction sociale (ex : accidents de travail, absentéisme, coût de la non qualité).  L’approche socioéconomique propose une méthode d’analyse des mutations technologiques intégrant aux considérations techniques les variables de G.R.H.

25  débouche sur des plans d’action en matière de G.R.H pour accompagner l’insertion des nouvelles technologies : Organisation des postes de travail. Programmes de formation d’accompagnement. Système d’information et de communication entre participants. Aménagement du temps de travail…

26  L’entreprise doit donc :  accorder une importance accrue au recrutement et à la gestion des compétences de son personnel.  Mettre en place une politique de formation et de valorisation de son potentiel humain.  Savoir fidéliser la main-d’œuvre qualifiée qu’elle possède.

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28 A- La stratégie sociale, composante des nouvelles stratégies économiques.  Au cours de la premières moitié du siècle dernier, le passage d’une économie de rareté à une économie de production et de consommation de masse rendait prioritaire les exigences quantitatives de production, les considérations de qualité étant secondaires.

29  Les transformations économiques ont inversé l’ordre des facteurs : il faut désormais produire mieux pour pouvoir produire plus. Pour de nombreux biens et services, en raison de la saturation de la demande la clientèle devient plus sensible au rapport qualité-prix. La concurrence se fait de plus en plus farouche et exige un triple effort d’innovation, de productivité, et de qualité.  Les résultats dans ces trois domaines ne peuvent s’obtenir que par une association étroite des ressources humaines aux objectifs de l’entreprise.

30  La G.R.H. est de plus en plus perçue comme le facteur- clef de la réussite économique. La stratégie sociale devient donc l’une des composantes de la stratégie globale de l’entreprise. Direction sociale Faire intégrer les données Direction générale G.R.H humaines et sociales dans Politique générale Stratégie sociale les plans de développement Stratégie globale (Plans sociaux) de l’entreprise Informer sur les (plans de développement) objectifs et les contraintes techniques et économiques Motiver et obtenir l’adhésion au projet et aux objectifs Adapter et former les Hommes aux nouvelles qualifications

31 B- La flexibilité, réponse aux incertitudes économiques.  Ce nouvel environnement économique, fondé sur une concurrence international accrue rend impossible le maintien des anciens mode de gestion rigide du personnel.  Face aux aléas économique, l’entreprise recherche la souplesse d’adaptation par la flexibilité da sa main- d’œuvre et de son organisation : mobilité professionnelle, adaptabilité des compétences, variation des effectifs et des horaires de travail selon les débouchés.  Dans ce contexte économique, la situation des entreprises est très contrastée selon les branches auxquelles elles appartiennent et selon la qualité de leur stratégie et de leur gestion.

32  Les statuts collectifs nationaux ne peuvent tenir compte de cette diversité des situations. D’où l’importance accrue de la négociation d’entreprise : cette dernière devenant le lieu essentiel d’élaboration, de négociation et d’application de la politique sociale.  Cette nouvelle perspective élargit considérablement le domaine et l’importance de la gestion des ressources humaines.  En résumé : Pour répondre au défi de la mondialisation, les entreprises ont été amenées à veiller aux nouveaux facteurs-clefs de succès d’un management des ressources humaines :

33 a- La flexibilité doit permettre :  de répondre rapidement à toutes les évolutions de l’environnement, aux sollicitations internes et externes.  L’adaptation optimale de l’entreprise. L’emploi, l’aménagement des temps, les rémunération, la formation, l’organisation du travail sont les principaux domaines d’action pour développer la flexibilité et l’adaptation. b- L’individualisation doit optimiser l’utilisation de la Ressources Humaine en personnalisant les décisions et les choix de la G.R.H.

34 L’individualisation concerne les rémunérations, la gestion des carrières, les horaires, l’organisation du temps de travail. Elle répond au souci croissant de pilotage de carrières, et de maîtrise de l’organisation de son temps qu’exprime chaque salarié. C- L’implication doit favoriser la mobilisation des ressources humaines. Pour développer l’implication, les entreprises s’efforcent d’identifier leur culture interne, de la faire partager à l’ensemble de leurs salariés et d’associer chacun à un projet d’entreprise.

35 d- L’innovation social est également une idée force. Elle apparaît cruciale pour adapter l’entreprise aux contraintes. Elle se développe dans de multiple directions et couvre l’ensemble de la gestion sociale.

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37  Ce sont cependant des facteurs sociologiques et psychosociologique qui ont le plus transformé la place et le rôle de la fonction ressources humaines de l’entreprise.  Les politique du personnel ont connu une importante modification du fait de l’évolution des conceptions des rapports entre l’homme et son travail.  A la seule prise en compte de la dimension physiologique de l’homme par l’O.S.T. se sont ajoutées :

38 la reconnaissance de son appartenance à un groupe social ; la considération de ses motivations personnelles, psychologique et intellectuelles pour aboutir à une vue moins partielle des besoins de l’homme au travail.  Le mouvement des relations humaines (Ecole des relations humaines) s’intéresse principalement aux relations entre individus au sein de groupes de travail restreints, à partir d’une étude des motivations.

39  Les analyses contemporaines des besoins de l’homme au travail (École des systèmes sociaux) considère que les entreprises sont d’abord des organisations sociales, et analyse les besoins de l’homme au travail pour dégager : Les raisons du mauvais fonctionnement des entreprises. Des principes nouveaux en ce qui concerne la politique sociale des entreprises et leur organisation humaine.(Abraham Maslow..)

40 Conclusion :  Il existe aujourd’hui un large consensus pour considérer que la valeur ajoutée vient avant tout des ressources humaines.  Les mots clefs du management des ressources humaines actuel sont : Le partenariat entre l’entreprise et son personnel. La valorisation des compétences. L’anticipation des évolutions sociales et professionnelles, Le développement des capacités d’adaptation des hommes et des organisations. La rentabilité sociale.


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