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Diversité culturelle et relève IGF 9 juin 2008 Plan de la présentation La diversité ethnoculturelle: un fait Différences culturelles : des clés pour.

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2 Diversité culturelle et relève IGF 9 juin 2008

3 Plan de la présentation La diversité ethnoculturelle: un fait Différences culturelles : des clés pour mieux comprendre La gestion de la diversité : un choix Des compétences en gestion de la diversité

4 LA DIVERSITÉ ETHNOCULTURELLE : UN FAIT

5 Mondialisation et diversité Proximité du lointain géographique grâce à la technologie Éloignement culturel au sein de la proximité géographique

6 L’immigration, un choix de société Enjeux démographiques Enjeux économiques Enjeux sociaux Pourquoi parler de diversité en 2008

7 La pyramide des âges, Enjeux démographiques Sources : Statistique Canada, Division de la démographie, Estimations de la population et Institut de la statistique du Québec

8 Enjeux économiques Maintien de la croissance économique et du niveau de vie Besoins de main d’œuvre Expansion et transmission des entreprises

9 Enjeux sociaux Pérennité du fait français Intégration, cohésion sociale et ouverture sur le monde Régionalisation

10 Pourquoi parler de diversité en 2008 Diversification des bassins de sélection - langues plus éloignées du français - cultures plus diversifiées - plus de 60% de l’immigration est chrétienne (2001)

11 Pourquoi parler de diversité en 2008 En 2006 : résidents permanents Moins de 35 ans : 69,4 % Connaissance du français : 57,7 % Scolarité équivalente ou supérieure au collégial : 62,6 % Sélectionnés par le Québec : 66,0 % * Données préliminaires Source : Ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles, Direction de la recherche et de l’analyse prospective

12 Admissions Québec 2006 Source : Ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles, Direction de la recherche et de l'analyse prospective

13 DIFFÉRENCES CULTURELLES : DES CLÉS POUR MIEUX COMPRENDRE

14 Le concept de culture sert à comprendre, à agir, à s’adapter dans le monde et à adapter le monde à nos besoins est perçue surtout dans la rencontre avec la différence fournit un vaste éventail de réponses comportementales agit le plus souvent hors du champ de la conscience est présente dans tous les secteurs de l’activité humaine est un produit de notre évolution dans le milieu est dynamique : conjugue à la fois passé, présent et futur est une part importante de notre identité La culture structure un groupe et en maintient l’unité

15 Des défis communs à tous les groupes humains CULTURE RAPPORTS AU SURNATUREL RAPPORTS AUX AUTRES RAPPORTS AU TEMPS RAPPORTS À L’ENVIRONNEMENT

16 Différences culturelles Elles proviennent des choix différents qui ont été faits par les différents groupes à travers le temps et l’espace en réponse aux défis communs.

17 L ’influence de la culture sur la gestion québécoise Forte valorisation du consensus Monochrone Individualisme Communication explicite Gestion québécoise Flexibilité Absence de hiérarchie formelle Évitement du conflit Forte valorisation de la participation Contrôle de l’incertitude faible Égalitarisme

18 Rapport au pouvoir et à l’autorité Mesure du degré d’acceptation de la répartition inégale du pouvoir

19 La distance hiérarchique Hiérarchie forte Centralisation du pouvoir Directivité Gestion paternaliste Hiérarchie faible Décentralisation du pouvoir Autonomie et responsabilité Valorisation de la participation de tous A B

20 Perception mutuelle Servile / obséquieuse Peu affirmée Manque d’initiative Autoritaire / méprisante Respectueuse des consignes / fiable Forte hiérarchie vue par faible hiérarchie

21 Perception mutuelle Faible hiérarchie vue par forte hiérarchie Familière Floue Incompétente Impolie, voire insolente Modeste

22 L’individualisme ou le collectivisme Individualisme: Sociétés aux liens lâches entre personnes Collectivisme: groupes soudés protégeant l’individu

23 L’individualisme et le collectivisme Collectivisme “NOUS” réactions selon les intérêts du groupe Éviter affrontements directs (la face) Non-séparation vie privée, vie au travail Loyauté, relation morale (familiale) Individualisme “JE” personne individuelle avec ses besoins propres Confrontation, dire ce qu’on pense Séparation vie privée et vie au travail Grande mobilité interne ou externe au mérite A B

24 Perception mutuelle Collectiviste vue par Individualiste Passe trop de temps au bavardage Peu autonome Favoritisme envers les membres de sa famille Insuffisamment organisée Dévouée Loyale

25 Perception mutuelle Individualiste vue par Collectiviste Responsable Autonome Manque d’égards pour le groupe Manque de chaleur humaine Ne tient pas compte des sentiments

26 L’importance du contexte dans la communication Contentons-nous de discuter l’essentiel! Connaissons- nous d’abord!

27 L’importance du contexte dans la communication Contexte fort Information qualitative privilégiée Style intellectuel, intuitif, théorique Importance d’établir une relation personnelle avant d’en venir au fait Contexte faible Information quantitative privilégiée Démarche technique et méthodologique Relation distincte de la communication A B

28 L’importance du contexte dans la communication Contexte fort Contexte (statut, gestes, expressions, silences) est plus important que le contenu du message Paroles allusives, sous- entendus, Valorisation de l’éloquence et de la rhétorique Style de communication plus flou et ambigu Contexte faible Contenu du message (écrit ou oral) est plus important que le contexte Communication directe, précise, sans détour Présentation logique, langage clair, concis, précis, univoque A B

29 Perception mutuelle Contexte fort (implicite) Délicate Éloquente Égocentrique, snob et même arrogante Indigne de confiance (parce qu’elle “cache” des informations) et peu coopérante Difficile à suivre Manipulatrice

30 Perception mutuelle Contexte faible (explicite) Contrôlante Lourde et peu subtile Transmettant de l’information inutile Bavarde Claire et précise

31 L’organisation du travail dans le temps Chacun son tour, chaque chose en son temps! Tous en même temps, plusieurs choses à la fois! Temps linéaire Temps élastique

32 L’organisation du travail dans le temps Polychrone Programme souple, voire improvisé, changements toujours possible Dérangements et interruptions admis Conception cyclique du temps Privilégie la réactivité à l’événement, la saisie de l’opportunité, la flexibilité Monochrone Grande valeur accordée à l’exactitude, au respect des délais Mesures prises pour éviter dérangements et interruptions Conception linéaire du temps Privilégie la planification et le respect du programme A B

33 L’organisation du travail dans le temps Polychrone Relations plus importantes que l’atteinte du but fixé Les premières réunions de travail sont faiblement préparées afin que les personnes puissent s’ajuster entre elles Les personnes aiment s’occuper de choses qui ne relèvent pas du poste qu’elles occupent Monochrone L’exécution du projet entrepris a priorité sur les rapports entre individus Les réunions sont fortement préparées en déterminant le mieux possible les contraintes des tâches à accomplir Les personnes ne s’occupent que des choses qui concernent le poste qu’elles occupent A B

34 Perception mutuelle Monochrone vu par polychrone Structurée Rigoureuse Méthodique Impatiente Agressive Rigide Facilement dépassée Peu imaginative

35 Perception mutuelle Polychrone vu par monochrone Impolie Peu respectueuse des autres Peu professionnelle Mal organisée Dispersée Fait preuve d’initiative Spontanée Imaginative

36 LA GESTION DE LA DIVERSITÉ : UN CHOIX

37 Gestion stratégique de la diversité ethnoculturelle Avantages économiques Attirer une nouvelle clientèle Mieux répondre aux besoins de la clientèle diversifiée Avoir un accès plus large aux compétences disponibles Dynamiser et innover par la rencontre de conceptions différentes

38 Gestion stratégique de la diversité ethnoculturelle Responsabilité sociale Refléter la réalité de la société québécoise Contribuer à une meilleure cohésion sociale Promouvoir l’image de l’entreprise Se rendre plus attractif pour les actionnaires Contribuer au développement durable du Québec

39 DES COMPÉTENCES EN GESTION DE LA DIVERSITÉ ETHNOCULTURELLE

40 Tolérance à l’ambiguïté : Supporter les situations nouvelles qu’on ne comprend pas d’emblée parce qu’on est « désorienté », privé des repères culturels qui permettraient de les interpréter Décentration : Prendre une distance par rapport à soi-même en développant la conscience de ses propres références culturelles Ouverture : Faire l’effort de comprendre le point de vue de l’autre, la logique de son cadre de référence culturel Innovation : Pouvoir essayer de nouvelles conduites pour répondre à des situations nouvelles Compétences individuelles

41 Compétences organisationnelles 1. Intégration de la diversité ethnoculturelle dans les valeurs de l’entreprise 2. Développement d’une politique de la diversité ethnoculturelle 3. Conception d’un plan d’action 4. Communication des orientations en matière de diversité ethnoculturelle 5. Développement de l’adhésion à la gestion de la diversité ethnoculturelle Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

42 Intégration de la diversité ethnoculturelle dans les valeurs de l’entreprise Réflexion stratégique des dirigeants sur les enjeux de la gestion de la diversité ethnoculturelle Engagement de la haute direction pour faciliter les changements individuels et organisationnels requis pour la gestion de la diversité ethnoculturelle Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

43 Développement d’une politique de la diversité ethnoculturelle Orientations stratégiques Valeurs sur lesquelles s’appuie la politique Objectifs poursuivis Principes directeurs du plan d’action Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

44 Évaluation des systèmes de gestion des ressources humaines Plan de développement des compétences interculturelles Objectifs spécifiques de chaque secteur en lien avec les orientations stratégiques Méthodes et activités à mettre en place Budget alloué Échéancier et mode de suivi Conception d’un plan d’action Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

45 Faire connaître à l’ensemble du personnel la politique et les plans d’action Choisir un mode de communication directe des dirigeants vers le personnel Permettre l’échange avec le personnel de façon à répondre aux interrogations légitimes face au changement Communication des orientations Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

46 Mettre en place des mécanismes qui permettent de mieux guider l’adhésion de l’ensemble du personnel à la nouvelle politique Créer un comité de suivi et désigner une personne responsable de la coordination et du suivi de la politique Donner à chaque responsable de service la responsabilité de l’application de la politique et de l’adhésion de son équipe Organiser des sondages internes et des évaluations des progrès obtenus Développement de l’adhésion à la gestion de la diversité ethnoculturelle Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

47 Des facteurs de succès Conviction et engagement de la haute direction Ouverture au débat constructif sur les différences culturelles

48 RÉUSSIR NON PAS EN DÉPIT DES DIFFÉRENCES CULTURELLES MAIS PRÉCISÉMENT GRÂCE À ELLES : LE RÊVE DE LA DIVERSITÉ

49 Service-conseil en relations interculturelles Ligne info-employeurs - Service de dépannage et de référence Téléphone : Courriel: Des ressources


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