Diversité culturelle et relève

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2 Diversité culturelle et relève
IGF 9 juin 2008

3 Plan de la présentation
La diversité ethnoculturelle: un fait Différences culturelles : des clés pour mieux comprendre La gestion de la diversité : un choix Des compétences en gestion de la diversité

4 LA DIVERSITÉ ETHNOCULTURELLE : UN FAIT

5 Mondialisation et diversité
Proximité du lointain géographique grâce à la technologie Éloignement culturel au sein de la proximité géographique

6 Pourquoi parler de diversité en 2008
L’immigration, un choix de société Enjeux démographiques Enjeux économiques Enjeux sociaux

7 Enjeux démographiques
La pyramide des âges, 2031 2001 1951 0-4 10-14 20-24 30-34 40-44 50-54 60-64 70-74 80-84 90 et + Hommes Femmes Sources : Statistique Canada, Division de la démographie, Estimations de la population et Institut de la statistique du Québec

8 Enjeux économiques Maintien de la croissance économique et du niveau de vie Besoins de main d’œuvre Expansion et transmission des entreprises

9 Enjeux sociaux Pérennité du fait français
Intégration, cohésion sociale et ouverture sur le monde Régionalisation

10 Pourquoi parler de diversité en 2008
Diversification des bassins de sélection - langues plus éloignées du français - cultures plus diversifiées - plus de 60% de l’immigration est chrétienne (2001)

11 Pourquoi parler de diversité en 2008
résidents permanents Moins de 35 ans : ,4 % Connaissance du français : ,7 % Scolarité équivalente ou supérieure au collégial : ,6 % Sélectionnés par le Québec : 66,0 % * Données préliminaires Source : Ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles, Direction de la recherche et de l’analyse prospective

12 Admissions Québec 2006 Source : Ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles, Direction de la recherche et de l'analyse prospective

13 DIFFÉRENCES CULTURELLES :
DES CLÉS POUR MIEUX COMPRENDRE

14 Le concept de culture La culture
structure un groupe et en maintient l’unité sert à comprendre, à agir, à s’adapter dans le monde et à adapter le monde à nos besoins fournit un vaste éventail de réponses comportementales est un produit de notre évolution dans le milieu est perçue surtout dans la rencontre avec la différence La culture est une part importante de notre identité est dynamique : conjugue à la fois passé, présent et futur est présente dans tous les secteurs de l’activité humaine agit le plus souvent hors du champ de la conscience

15 Des défis communs à tous les groupes humains
RAPPORTS AU SURNATUREL RAPPORTS AU TEMPS RAPPORTS AUX AUTRES CULTURE RAPPORTS À L’ENVIRONNEMENT

16 Différences culturelles
Elles proviennent des choix différents qui ont été faits par les différents groupes à travers le temps et l’espace en réponse aux défis communs.

17 L ’influence de la culture sur la gestion québécoise
Communication explicite Individualisme Égalitarisme Monochrone Gestion québécoise Forte valorisation du consensus Forte valorisation de la participation Évitement du conflit Flexibilité Contrôle de l’incertitude faible Absence de hiérarchie formelle

18 Rapport au pouvoir et à l’autorité
Mesure du degré d’acceptation de la répartition inégale du pouvoir

19 La distance hiérarchique
B Hiérarchie faible Décentralisation du pouvoir Autonomie et responsabilité Valorisation de la participation de tous Hiérarchie forte Centralisation du pouvoir Directivité Gestion paternaliste

20 Respectueuse des consignes / fiable
Perception mutuelle Forte hiérarchie vue par faible hiérarchie Manque d’initiative Autoritaire / méprisante Peu affirmée Respectueuse des consignes / fiable Servile / obséquieuse

21 Faible hiérarchie vue par forte hiérarchie
Perception mutuelle Faible hiérarchie vue par forte hiérarchie Incompétente Impolie, voire insolente Modeste Floue Familière

22 L’individualisme ou le collectivisme
Individualisme: Sociétés aux liens lâches entre personnes Collectivisme: groupes soudés protégeant l’individu

23 L’individualisme et le collectivisme
B Collectivisme “NOUS” réactions selon les intérêts du groupe Éviter affrontements directs (la face) Non-séparation vie privée, vie au travail Loyauté, relation morale (familiale) Individualisme “JE” personne individuelle avec ses besoins propres Confrontation, dire ce qu’on pense Séparation vie privée et vie au travail Grande mobilité interne ou externe au mérite

24 Collectiviste vue par Individualiste
Perception mutuelle Collectiviste vue par Individualiste Favoritisme envers les membres de sa famille Dévouée Loyale Insuffisamment organisée Passe trop de temps au bavardage Peu autonome

25 Individualiste vue par Collectiviste
Perception mutuelle Individualiste vue par Collectiviste Manque de chaleur humaine Responsable Ne tient pas compte des sentiments Manque d’égards pour le groupe Autonome

26 L’importance du contexte dans la communication
Contentons-nous de discuter l’essentiel! Connaissons-nous d’abord!

27 L’importance du contexte dans la communication
B Contexte fort Information qualitative privilégiée Style intellectuel, intuitif, théorique Importance d’établir une relation personnelle avant d’en venir au fait Contexte faible Information quantitative privilégiée Démarche technique et méthodologique Relation distincte de la communication

28 L’importance du contexte dans la communication
B Contexte fort Contexte (statut, gestes, expressions, silences) est plus important que le contenu du message Paroles allusives, sous-entendus, Valorisation de l’éloquence et de la rhétorique Style de communication plus flou et ambigu Contexte faible Contenu du message (écrit ou oral) est plus important que le contexte Communication directe, précise, sans détour Présentation logique, langage clair, concis, précis, univoque

29 Contexte fort (implicite)
Perception mutuelle Contexte fort (implicite) Indigne de confiance (parce qu’elle “cache” des informations) et peu coopérante Éloquente Délicate Égocentrique, snob et même arrogante Manipulatrice Difficile à suivre

30 Contexte faible (explicite)
Perception mutuelle Contexte faible (explicite) Transmettant de l’information inutile Bavarde Claire et précise Lourde et peu subtile Contrôlante

31 L’organisation du travail dans le temps
Temps linéaire Temps élastique Chacun son tour, chaque chose en son temps! Tous en même temps, plusieurs choses à la fois!

32 L’organisation du travail dans le temps
B Polychrone Programme souple, voire improvisé, changements toujours possible Dérangements et interruptions admis Conception cyclique du temps Privilégie la réactivité à l’événement, la saisie de l’opportunité, la flexibilité Monochrone Grande valeur accordée à l’exactitude, au respect des délais Mesures prises pour éviter dérangements et interruptions Conception linéaire du temps Privilégie la planification et le respect du programme

33 L’organisation du travail dans le temps
B Polychrone Relations plus importantes que l’atteinte du but fixé Les premières réunions de travail sont faiblement préparées afin que les personnes puissent s’ajuster entre elles Les personnes aiment s’occuper de choses qui ne relèvent pas du poste qu’elles occupent Monochrone L’exécution du projet entrepris a priorité sur les rapports entre individus Les réunions sont fortement préparées en déterminant le mieux possible les contraintes des tâches à accomplir Les personnes ne s’occupent que des choses qui concernent le poste qu’elles occupent

34 Monochrone vu par polychrone
Perception mutuelle Monochrone vu par polychrone Impatiente Rigide Méthodique Peu imaginative Structurée Rigoureuse Facilement dépassée Agressive

35 Polychrone vu par monochrone Fait preuve d’initiative
Perception mutuelle Polychrone vu par monochrone Impolie Dispersée Spontanée Peu professionnelle Imaginative Fait preuve d’initiative Mal organisée Peu respectueuse des autres

36 LA GESTION DE LA DIVERSITÉ :
UN CHOIX

37 Gestion stratégique de la diversité ethnoculturelle
Avantages économiques Attirer une nouvelle clientèle Mieux répondre aux besoins de la clientèle diversifiée Avoir un accès plus large aux compétences disponibles Dynamiser et innover par la rencontre de conceptions différentes

38 Gestion stratégique de la diversité ethnoculturelle
Responsabilité sociale Refléter la réalité de la société québécoise Contribuer à une meilleure cohésion sociale Promouvoir l’image de l’entreprise Se rendre plus attractif pour les actionnaires Contribuer au développement durable du Québec

39 DES COMPÉTENCES EN GESTION DE LA DIVERSITÉ ETHNOCULTURELLE

40 Compétences individuelles
Tolérance à l’ambiguïté : Supporter les situations nouvelles qu’on ne comprend pas d’emblée parce qu’on est « désorienté », privé des repères culturels qui permettraient de les interpréter Décentration : Prendre une distance par rapport à soi-même en développant la conscience de ses propres références culturelles Ouverture : Faire l’effort de comprendre le point de vue de l’autre, la logique de son cadre de référence culturel Innovation : Pouvoir essayer de nouvelles conduites pour répondre à des situations nouvelles

41 Compétences organisationnelles
1. Intégration de la diversité ethnoculturelle dans les valeurs de l’entreprise 2. Développement d’une politique de la diversité ethnoculturelle 3. Conception d’un plan d’action 4. Communication des orientations en matière de diversité ethnoculturelle 5. Développement de l’adhésion à la gestion de la diversité ethnoculturelle Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

42 Intégration de la diversité ethnoculturelle dans les valeurs de l’entreprise
Réflexion stratégique des dirigeants sur les enjeux de la gestion de la diversité ethnoculturelle Engagement de la haute direction pour faciliter les changements individuels et organisationnels requis pour la gestion de la diversité ethnoculturelle Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

43 Développement d’une politique de la diversité ethnoculturelle
Orientations stratégiques Valeurs sur lesquelles s’appuie la politique Objectifs poursuivis Principes directeurs du plan d’action Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

44 Conception d’un plan d’action
Évaluation des systèmes de gestion des ressources humaines Plan de développement des compétences interculturelles Objectifs spécifiques de chaque secteur en lien avec les orientations stratégiques Méthodes et activités à mettre en place Budget alloué Échéancier et mode de suivi Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

45 Communication des orientations
Faire connaître à l’ensemble du personnel la politique et les plans d’action Choisir un mode de communication directe des dirigeants vers le personnel Permettre l’échange avec le personnel de façon à répondre aux interrogations légitimes face au changement Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

46 Développement de l’adhésion à la gestion de la diversité ethnoculturelle
Mettre en place des mécanismes qui permettent de mieux guider l’adhésion de l’ensemble du personnel à la nouvelle politique Créer un comité de suivi et désigner une personne responsable de la coordination et du suivi de la politique Donner à chaque responsable de service la responsabilité de l’application de la politique et de l’adhésion de son équipe Organiser des sondages internes et des évaluations des progrès obtenus Source : Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi-Québec, 2005

47 Des facteurs de succès Conviction et engagement de la haute direction
Ouverture au débat constructif sur les différences culturelles

48 RÉUSSIR NON PAS EN DÉPIT DES DIFFÉRENCES CULTURELLES MAIS PRÉCISÉMENT GRÂCE À ELLES :
LE RÊVE DE LA DIVERSITÉ

49 Des ressources Service-conseil en relations interculturelles
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