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Management et stratégies. 2 3.1 Les leçons de l'histoire du management des organisations L'approche historique de l'organisation : spécialisation pour.

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1 Management et stratégies

2 2 3.1 Les leçons de l'histoire du management des organisations L'approche historique de l'organisation : spécialisation pour l'efficacité Expérience une mission / une vision rôle / nécessité d'un Etat

3 3 Innovations => changements organisationnels et politiques 2 formes du pouvoir central de l’Etat Direct /innovations Indirect: facilitateur Max Weber => une influence de nature religieuse

4 4 3.2 Théories et théoriciens du management Peter Drucker : "le management ne s'enseigne pas, il se pratique". seul le "terrain" est formateur? Rque: les enseignements théoriques les plus "utiles" sont ceux qui proposent des vérifications empiriques reliés au terrain, à l'expérience des acteurs et donc à la "pratique du management". liste non exhaustive des auteurs qui ont compté pour la construction théorique de la discipline.

5 5 précurseurs "Le Prince" de Machiavel qui inspira Anthony JAY: usage du pouvoir, le leadership, L'autorité chez ARISTOTE Opposition Aristote/ Platon Mc GREGOR (60s) : avec la direction autoritaire (théorie X) et la direction démocratique (théorie Y).

6 6 On compte de nombreux courants parmi les théoriciens des organisations, avec les stratèges : H. Igor ANSOFF : planification stratégique Alfred D. CHANDLER : la structure suit la stratégie Michael E. PORTER : avantages concurrentiel, national et international Alfred P. SLOAN : décentraliser les grandes entreprises L'analyse des réseaux sera formulée par Mark GRANOVETTER;

7 Apports des disciplines voisines La sociologie avec: Anthony GIDDENS, Pierre BOURDIEU Michel CROZIER R. SAINSAULIEU et J.D REYNAUD. 7

8 8 La psychologie, avec: Carl ROGERS, PIAGET Rensis LIKERT CRONBACH, et THURSTONE, MASLOW, Kurt LEWIN, LAZARSFELD…

9 Les "gourous du management" après la seconde guerre mondiale Chester BARNARD A.P. SLOAN En Europe : R. MAUBORGNE Manfred KETS de VRIES 9

10 10 Les gourous contemporains : Peter F. DRUCKER Tom PETERS & Robert H WATERMAN Jr Michael E. PORTER.

11 11 SYNTHESE: 12 ECOLES DE LA PENSEE MANAGERIALE [in MANAGEOR (2006)] 1-L'école classique ( ) : (auteurs: TAYLOR, FAYOL, WEBER) 2-L'école des relations humaines ( ) (auteurs: MAYO, MASLOW, HERZBERG, LEWIN, LIKERT…)

12 3-La théorie de la décision ( ): (auteurs: SIMON, MARCH, CYERT…) 4-La théorie de la contingence structurelle ( ): (auteurs: MINTZBERG, BLAU, LAWRENCE & LORSCH…) 12

13 13 5-L'analyse systémique ( ) : (auteurs: Von BETERLANFFY, AMARY & TRIST…) 6-L'école de l'analyse stratégique des organisations ( (auteurs: CROZIER, FRIEDBERG…)

14 7-l'approche de l'économie industrielle ( ): (auteurs: WILLIAMSON, COASE, JENSEN & MECKLING) 8-La théorie de la dépendance des ressources et l'écologie des populations ( ): (auteurs: PFEFFER & SALANCIK) 14

15 15 9-Le néo-institutionnalisme ( ): (auteurs: DiMAGGIO, POWELL) 10-Les théories évolutionnistes, structuralisme interactionniste ( ): (auteurs: NELSON & WINTER, WEICK, GIDDENS…)

16 11-La théorie des conventions ( ) : (auteurs : Boltanski, Thévenot) 12-L'approche par la psychanalyse ( ): (auteurs: approche psycho- sociologique: ENRIQUEZ, PAGES, JACQUES…) 16

17 17 Les 6 méta discours de REED (1996) REED : 6 méta-discours pour positionner les différentes théories des organisations, selon qu'elles s'intéressent à : 1-la rationalité : management scientifique, administration, théorie de la décision… TAYLOR, FAYOL, SIMON 2-l'intégration: école des relations humaines : MAYO, MASLOW…; analyse systémique : Von Bertalanffy; théorie de la contingence: LAWRENCE & LORSCH…

18 18 3-le marché: théorie des coûts de transaction: WILLIAMSON, COASE…; théorie de l'agence: JENSEN & MECKLING, théorie des ressources: PFEFFER & SALANCIK; écologie des populations: HANNAN & FREEMAN 4- le pouvoir: théorie institutionnelle, bureaucratie: BOURDIEU

19 5-la connaissance: post-structuralisme postindustriel (entreprise apprenante; G Becker, capital humain) 6-la justice: théorie critique : HABERMAS 19

20 20 DESREUMAUX (2005) : 4 Champs de tension le débat : action/structure constructivisme/positivisme: local/global: individualisme/collectivisme :

21 21 Les 8 métaphores de G Morgan (1997) 8 métaphores de Gareth MORGAN (1997), l'organisation comme: - une machine : - un organisme vivant :lieu de socialisation - une culture : - un cerveau: - un système politique: - une prison mentale: - un instrument de domination : - un flux et un lieu de transformation :

22 Le management stratégique de Michael E. PORTER La compétitivité: pour la performance management stratégique : avantage concurrentiel (PORTER) 3 stratégies: la domination par les coûts la stratégie de différenciation La stratégie de concentration/focalisation

23 23 PORTER: Avantage concurrentiel: faire mieux que ses rivaux; (différenciation). "L'avantage concurrentiel permet soit d'offrir une valeur comparable plus efficacement que les concurrents (domination par les coûts réduits) soit d'exercer des activités à un coût comparable mais d'une manière exclusive qui crée plus de valeur que les concurrents ce qui implique une différence de prix (la différenciation).

24 24 « chaîne de valeur » Influence de Schumpeter deux consultants reprendront l'idée de PORTER : aucune entreprise ne peut réussir en essayant d'apporter tout à tout le monde; c'est pourquoi (ajoutent-ils) il lui faut trouver la valeur unique qu'elle peut apporter au marché, via 3 stratégies possibles -L'excellence opérationnelle le leadership par les produits - l'intimité avec le client

25 25 Pour PORTER l'avantage concurrentiel se situe à la charnière du positionnement concurrentiel et de la chaîne de valeur.

26 26 5 forces rivalité s'exerçant entre les entreprises, menace des nouveaux entrants, menace de produits et services de remplacement, pouvoir de négociation des fournisseurs, pouvoir de négociation des clients

27 27 5 types génériques d'ent. (ou environnements structurels): - dispersé - naissant - mature - en déclin - d'envergure internationale

28 28 L'environnement sectoriel Dans un secteur donné les concurrents exercent leur activité dans le cadre de règles rivalité directe avec +/- d'intensité clients et achats de consommations (CI) à des fournisseurs. pouvoir de négociation

29 29 des menaces +/- prononcées peuvent peser sur le secteur nouveaux concurrents, ou produits de substitution. barrières à l'entrée (réglementation, ou sunk cost: coûts irrécupérables, investissements importants et spécifiques…) barrières à la sortie ou à la mobilité : difficulté de reconvertir les équipements ou le personnel…

30 30 La chaîne de valeur: Construire son avantage concurrentiel c'est apporter de la valeur à ses clients PORTER : quelles sont les performances de l'ent? quels sont les coûts par rapport aux concurrents?

31 31 La chaîne de valeur PORTER

32 Marge ou valeur 32

33 33 Pour créer de la valeur : compétences particulières une organisation pensée en termes de son positionnement l'ent = chaîne qui créé de la valeur en articulant ses fonctions et ses ressources.

34 34 PORTER activités primaires : directement créatrice de valeur les activités de soutien La performance effort permanent ressources internes / positionnement concurrentiel

35 35 PORTER : théorie dite des noyaux des secteurs d'activités interdépendants dans des zones géographiques particulières.

36 36 PORTER in "L'avantage concurrentiel des nations" ("The competitive advantage of nations) les 4 facteurs pour des nations plus compétitives que d'autres: conditions de facteur : conditions de la demande: industries associées et de soutien : stratégie, structure et concurrence de l'ent. :

37 37 PORTER: concurrence interne => accumulation d'avantages et de savoir- faire spécialisés stimulation pour l'amélioration des produits

38 38 Les recommandations stratégiques de PORTER: vendre aux clients les plus exigeants : trouver des clients dont les besoins sont les plus compliqués: fixer des normes plus strictes que celles édictées par les règles les plus sévères

39 39 s'approvisionner auprès des meilleurs fournisseurs internationaux installés localement: considérer les salariés comme intégrés de façon permanente à l'ent (et pas la flexibilité "embaucher –débaucher« ) Observer les concurrents éminents

40 40 En résumé il n'y a que trois stratégies génériques (selon PORTER): la domination par les coûts plus bas (grâce aux volumes) la différenciation (avec un produit "ressenti comme unique") la focalisation sur un créneau

41 41 MINTZBERG Organisations: Entrepreneuriale (simple) Mécaniste (bureaucratique) / Suisse Professionnelle (méritocratie) / Canada Divisionnalisée / USA Innovatrice (adhocratie) / Suède Missionnaire (forme rare) / Japon Politisée (forme rare) / Italie

42 Les sept configurations organisationnelles (MINTZBERG) L’exemple des adhocraties. L'objectif : regrouper divers spécialistes secteur innovant, dynamique et complexe. mode d'organisation assez répandu expertise, la structure organique et matricielle, les équipes de projet, les processus de décentralisation, l'existence de systèmes techniques sophistiqués et automatisés.

43 43 adhocratie: Peu de formalisation des comportements spécialisation des tâches l'adhocratie : Démarche originale; organisation dite matricielle Objectifs: l'innovation et la gestion du client.

44 Le management stratégique stratégies fin 90 le modèle de la valeur pour l'actionnaire (Shareholder Model ) Pour croissance rapide des profits via une focalisation sur un métier ou par l'acquisition d'ent NTIC contexte : baisse des taux d'intérêt de croissance économique positive et de paix.

45 45 Beaucoup d‘erreur d’estimation Années 2000 : baisse des places boursières éclatement des bulles ( internet …) Retour aux « fondamentaux »

46 46 la stratégie impose de : - bien connaître son entreprise - Bien décider des objectifs - Définir la démarche - Et mettre en œuvre la stratégie

47 47 bon management stratégique poser les bonnes questions Se remettre en cause

48 Doctrines et modèles stratégiques Grands principes Objectif: des modèles explicatifs Les entreprises en concurrence pour leur survie pour assurer la pérennité de l'organisation (vie durable). la segmentation = une pratique universelle des stratégies du management. Il faut faire le choix du terrain, de la clientèle et des offres que l'organisation va lui proposer.

49 49 les travaux sur la valeur client Pour segmenter les clientèle en fonction des poids qu'elles accordent aux différents critères de satisfaction et du poids accordé aux prix.

50 50 S'agissant des offres de l'entreprise: Le cycle vital du produit (ou service) des phases successives (courbe en S) : recherche, expérimentation, décollage, expansion, maturité et déclin. => une entreprise qui ne lance pas de nouveaux produits est vouée au déclin.

51 51 La notion de courbe d'expérience du Boston Consulting Group annonce que le coût unitaire d'un produit diminue(rait) de 20 à 30% chaque fois que sa production cumulée depuis l'origine double. Cet effet est le résultat de l'apparition d'économies d'échelle

52 52 Economies d'échelle Economies d'échelle: f effets liés à la taille des marchés : une corrélation entre la taille du marché et la taille des entreprises. Des ent. plus grandes font des économies d'échelle qui se traduisent par une baisse des coûts unitaires (obtenue avec l'allongement des séries);

53 53 une multiplication des Ets qui permet de regrouper certaines fonctions (vente, R&D..); il y a une meilleure répartition des coûts fixes pour des ventes en augmentation. A cela s'ajoute des effets d'expérience et d'apprentissage améliorant l'efficacité des équipes et la maîtrise des technologies (ex dans secteurs de pointe avec main d'œuvre qualifiée comme les télécommunications).

54 54 Pour certaines ent. :agression de la concurrence => baisse des prix => sortie du marché des moins performantes. Pour d'autres => effet d'aiguillon => recherche de nouveaux produits et de nouveaux marchés => en interne: baisse des coûts, innovations…et en externe: accords de partenariat, de sous-traitance, filiale commune…

55 Les doctrines et modèles récents Stratégie de prolifération des produits J DESCHAMPS et P NAYAK les entreprises en tête dans leur secteur d'activité ont en moyenne 49% de leur revenus issus de produits nouveaux (sur les 5 dernières années), tandis que les moins performantes n'en tirent que 11%.

56 56 illustration : le cas de RUBBERMAID Entreprise qui fabrique des objets plastique, la plus admirée en 1995 aux USA) qui a réussi à mettre 1000 produits nouveaux sur le marché au cours des trois dernières années, avec un taux de succès de 90%

57 57 SONY (croissance parts de marché ) en multipliant les modèles Toshiba (portables) Honda / Yamaha

58 58 l'ingénierie simultanée ou Concurrent engineering. Pour mettre sur le marché de bons produits avant les autres développer des compétences particulières => faire travailler ensemble tous les services = ingénierie simultanée ou Concurrent engineering.

59 59 "nouveauté" ne suffit pas Il faut aussi plaire aux clients: plus de valeur pour le prix un meilleur design, une meilleure qualité de service, une réponse plus rapide aux demandes l'innovation continue

60 60 Co-évolution, co-compétition et écosystèmes par James MOORE J Moore "The Death of Competition" (1996), annonce la fin de l'industrie sous sa forme actuelle, et propose de changer de vocabulaire avec le terme Business Ecosystem qui englobe une variété d'industries. Ex: Microsoft Société au centre d'un écosystème qui traverse 4 industries: les micro-ordinateurs, les appareils électroniques, l'information et les télécommunications.

61 61 Désormais les ent sont (le plus souvent) tout à la fois clientes, fournisseurs, concurrentes et partenaires. Elles co-évoluent: ce qui implique simultanément concurrence et coopération.

62 62 La stratégie fondée sur les ressources ( Resource-Based View Startegy) David J. Collis & Cynthia A. Montgomery fondements de la stratégie : ressources, activités, et structure, système, processus.

63 63 Qu'est-ce qui confère aux ressources une valeur stratégique? 3 caractéristiques: la demande la rareté l'appropriation


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