Africain…. Les dimensions associées à ce système managérial sont notamment le respect de la tradition, la loyauté à l’égard du chef, l’esprit de solidarité.

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1 africain…. Les dimensions associées à ce système managérial sont notamment le respect de la tradition, la loyauté à l’égard du chef, l’esprit de solidarité Le risque: culte du chef (subjectivité) et dépendance trop forte empêchant l’épanouissement individuel Ressemble à la gestion domestique

2 2.Le management interculturel dans l’action: une nouvelle donne
La question du management interculurel est de plus en plus au centre des préoccupations des chefs d’entreprises désireux de passer de l’international au global avec succès Cependant ils savent bien que la grille de lecture des concepts et pratiques correspondants a bien évolué

3 2.1.La nouvelle donne Historiquement, ils’agissait seulement de différences nationales qu’il fallait reconnaître et apprécier Les frontières institutionnelles et physiques permettaient de réagir pays par pays Aujourd’hui, la dimension pays pour comprendre l’interculturel doit être dépassée

4 la nouvelle donne… La construction de l’UE, le marché asiatique, NAFTA, liens pays arabes, africains, obligent à reposer la question interculturelle en termes de blocs culturels ou ensembles économiques où les références communes se multiplient

5 la nouvelle donne… Pourtant de grands courants culturels régionaux se réveillent, plus ou moins transfrontaliers, créant des pôles historiques et culturels où se mêlent l’histoire, une langue particulière et des traditions ancestrales Il faut donc aborder l’interculturel sous l’angle macroéconomique et macro-régional

6 la nouvelle donne… On peut donc admettre l’idée que le monde est formé maintenant de grands blocs économiques et politiques qui remplacent les Etats-Nations avec leurs propres régles et procèdures (homogénéité) au sein desquelles continueront d’exister des réalités culturelles locales fortes (diversité) Il faudra analyser ces deux niveaux

7 la nouvelle donne…. Les travaux de Hofstede (le fondateur) puis de Trompenaars, Hall et d’autres ont attesté de l’impact des cultures nationales sur la gestion et le style de management des organisations L’objectif de ces travaux est de montrer la dimension culturelle des processus de décision, de direction, de motivation…

8 la nouvelle donne….. Ces approches nationales doivent maintenant être complétées par d’autres modèles d’analyses qui tiennent compte des évolutions de marchés et de l’ouverture des frontières Emergence donc de nouveaux modèles culturels

9 la nouvelle donne…. Observons enfin que le processus de mondialisation est tout de même en train d’augmenter le champ des harmonies conceptuelles et culturelles et donc d’atténuer progressivement les différences qui prévalaient au niveau national

10 2.2 Modèles d’orientation culturelle des organisations
De plus en plus, les organisations doivent répondre à la dimension interculturelle de leurs relations à l’intérieur et à l’extérieur de leurs équipes, clients et autres partenaires Elles doivent tenir compte de la diversité des attentes, des besoins des marchés locaux et aux caractéristiques des populations locales

11 orientation culturelle…
Il faut donc gérer en tenant compte à la fois du processus d’intégration mondiale et de la necessité de la différenciation Il faut accorder de l’importance à la stratégie de la standardisation et à la formalisation des procédures et politiques adaptées Plusieurs modèles

12 Le modèle ethnocentrique
Centré sur la culture d’origine de l’entreprise (siège) qui détient l’autorité principale (centre les décisions) et diffuse ses valeurs à l’ensemble du groupe: décisions stratégiques établies à partir d’objectifs et d’intérêts de la société mère Exemple: IKEA Ensemble porteur, atout stratégique

13 Le modèle polycentrique
Décisions stratégiques définies en fonction des cultures des différents pays afin d’être au plus près de la réalité locale Met l’accent sur l’autonomie organisationnelle et culturelle des filiales Responsabilitè des managers locaux Valeurs pays d’accueil respectées Ex. ERICSSON et MATSUHITA

14 Le modèle régiocentrique
Maillage entre la vision mondiale et locale Répond à l’émergence d’espaceshomogènes Economies d’échelle tout en respectant les différences culturelles Combinaison des modèles précédents Sièges régionaux, assez indépendants Ex. PPR

15 Le modèle géocentrique
Positionne l’organisation sur un marché mondial tout en veillant à insérer l’ensemble des acteurs concernés Système global de prise de décision, pas de logique hiérarchique entre entités décentralisées Ex. Modèle général des entreprises cotées en bourse (CAC40)

16 Orientation culturelle: synthèse
Perlmuter (1969) propose cette synthèse: Identité organisationnelle de forte culture nationale à org. mondiale de proximité Gestion de relations siège-filiales, de communications descendantes fortes à l’autonomie relative ou totale Systèmes évaluation-contrôle, fixés par le siège à décision hors origines nationales

17 2.3 Les difficultés du management de la diversité
Enjeux: sélection, recrutement, gestion des carrières et aussi, relations clients Préparation à l’exposition à la différence Réalité du choc culturel Absence parfois de sensibilité culturelle Priorité accordée aux compétences au détriment des compétences managériales et interpersonnelles

18 Les difficultés:autres problèmes
Utilisation de dirigeants/cadres/autres personnels internationaux Compétences linguistiques et maîtrise d’éléments non verbaux Capacité d’ouverture et d’empathie Tolérance à l’incertitude et à l’ambiguïté Expériences relationnelles et responsabilités diversifiées

19 2.4 La négociation interculturelle
Pratiques dans lesquelles la variable culturelle joue à plein en raison de systèmes de valeur et de comportements spécifiques à chacune des parties Il faut analyser les points critiques cas par cas et en déduire les comportements à aborder

20 la négociation….:points-clés
Il faut connaître les usages et les codes culturels dans chaque cas, particulièrement les points sensibles pouvant provoquer des réactions fortes Usages et codes normaux dans une culture peuvent être offensants dans une autre C’est là faire preuve de sensibilité culturelle

21 négociation: points-clés
Présentation/accueil Degré de formalisme dans les relations Échange de cadeaux et souvenirs Rapport à l’espace Importance du regard Comportement interpersonnel Rapport aux émotions

22 points-clés… Rôle et perception du silence dans les négociations
Usages et comportements dans les déjeuners d’affaires Langage non verbal et réactions face à certaines postures du corps Relation au temps

23 Les styles de comportements
Il s’agit toujours de confrontation interculturelle dans laquelle jouent non seulement les points de vue mais aussi les sensibilités culturelles On en a répertorié les différents styles, les négociateurs pouvant être de type sensation, intuition, “pensée” ou sentiment

24 les styles…. Sensation: s’appuient sur des pratiques existantes, efficacité pratique, résultats Intuition: formulation d’hypothèses, n’aiment pas les démarches rigoureuses, souvent innovateurs “pensée” principes/procédures impersonnelles sentiment: relations avec les autres,contexte

25 Les styles: critères Accent mis sur: de actions à sentiments
Orientation vers: passé/avenir Sources de satisfaction: rapidité…réflexion Points forts: pragmatisme à spontanéité Points faibles: de domination à culpabilité Orientation culturelle proche de: USA, France, Allemagne/Benelux, Brésil/Argenti.

26 GUIDE Voici comment procéder lorsque vous aurez à organiser, guider ou diriger une négociation où les aspects interculturels sont un élément important à prendre en compte pour le succès de la négociation

27 Négociation, phases clés: préparation
Le négociateur précise ses objectifs (priorités) apprécie les positions en présence, réfléchit aux arguments et contre-arguments, affine sa politique de concessions et se fixe une ligne de conduite dans le cadre des négociations: état d’esprit, attitudes et comportements

28 phases clés: la négociation elle-même
Comment démarrer les négociations? Comment se positionner par rapport aux interlocuteurs? Quels sont leurs rôles et statuts? Comment se faire comprendre? Comment rendre la discussion constructive? Comment apprécier les intentions des acteurs de la négociation?

29 la négociation elle-même…
Quels sont les points de résistance/rupture? Quelle communication développer pour limiter les conflits? Quels sont les points sur lesquels on peut ou ne peut pas céder? Comment poser les problémes pour éviter tout malentendu?

30 la négociation elle-même…
Comment anticiper les conflits? Comment les gérer et les résoudre? Comment décrypter les enjeux cachés de nos partenaires? Comment concilier les intérêts de chacun? Comment conclure les négociations?

31 l’après négociation… Il faut mettre l’accent sur le suivi sur les points d’accord identifiés dans le cadre des négociations Concrétisation des éléments de l’accord final et vérification de sa faisabilité et de son applicabilité dans le temps

32 après négociation: éléments-clés
Quelles sont les avancées obtenues? Quels sont les points à améliorer? Quels problèmes non encore résolus? Quel degré de faisabilité de l’accord? Quel degré de satisfaction des parties? Quelles conséquences de cet accord pour le développement de l’organisation?

33 Adapter les tactiques au contexte
Il faut penser la négociation comme un système dynamique dans lequel des groupes d’acteurs initient différentes tactiques possibles pour défendre leurs intérêts, rapprocher leurs points de vue, prendre l’ascendant ou encore parvenir à un accord avantageux commun (“win-win”) Insérer la démarche dans une perspective interculturelle

34 Exemples de tactiques Menace: faire pression, mettre en garde…
Déstabilisation: placer l’adversaire en état d’infériorité ou de justification,changer fréquemment d’attitudes/comportements Affrontement: position déterminée, afficher optimisme, profiter des défaillances… Forcing: jouer sur le temps, ultimatum…

35 tactiques… Coopération: rechercher dénominateur commun, parier sur la confiance, accepter concessions, ouvrir nouveaux champs Usure: faire durer, entretenir le flou, ajouter de nouvelles conditions, temporiser Feinte/diversion: mouvements/propositions dans une direction pour détourner l’attention du but ou de l’objet recherché

36 2.5 La communication interculturelle
On distinguera quatre champs de négociations interculturelles: La négociation commerciale internationale Les négociations d’affaires La création de joint venture La prise de contrôle international

37 La négociation commerciale internationale
Action mettant en relation des acteurs confrontés à la fois à des divergences et des interdépendances L’optique de la négociation est de rechercher une issue positive, mutuellement acceptable pour les deux parties

38 commerciale….: les caractéristiques
Pratique relationnelle: six éléments structurants interviennent: Le face-à-face direct ou indirect impliquant des modalités de communication variées,faisant appel à des rites/procédures différents La perception d’un avantage réciproque L’existence d’un conflit d’intérêts entre les parties

39 les caractéristiques…
La volonté de parvenir à une solution mutuellement acceptable L’enclenchement d’un processus d’engagement réciproque pour rechercher un arrangement La mise en place d’un système d’échanges et de mobilisation de ressources entre les parties

40 Le cas de la négociation d’affaires
Différence entre négociation commerciale classique et d’affaires: caractére proactif de l’entreprise qui propose une base de projet susceptible de répondre aux contraintes techniques et économiques de son client Positionnement de l’acteur capable de mobiliser un réseau local, régional ou global

41 La négociation d’affaires
Aptitude pour les parties à réaliser en leur propre sein et entre elles, des processus d’apprentissage à la fois technique et relationnel, ouvrant la voie à des modalités nouvelles en termes de répartition des gains et de développement

42 Les négociations d’affaires
La relation envisagée tend à rapprocher les processus d’étude et de décision et inscrire la relation dans un système de coopération multimétier qui dépasse les frontières de l’organisation Intensité des engagements et importance des dispositifs de concertation entre partenaires au cours du développement

43 Implications: politique de négociation
Orientation: clients ou projet? Rentabilité ou plus value de l’investissement? Positionnement Containtes Avantages concurrentiels Arguments tactiques de négociations

44 Orientation client/projet
Client, rentabilité de l’investissement, soumission aux règles définies (client) VERSUS plus value de l’investissement, co-construction-approche processuelle (négociations d’affaires)

45 Positionnement EXECUTANT dans la négociation commerciale: présence, ouverture, écoute, réponse technique (expertise) réductiondu prix, valorisation expérience responsabilité limitée au composant élémentaire CO-CONSTRUCTEUR nég.d’affaires: initiative,proposition,anticipation, innovation, mobilisation ressources

46 Contraintes NEG.COMMERCIALE: contrôle, maîtrise des coûts, respect des engagements, des spécifications techniques, délai livraison NEG.D’AFFAIRES: sélection partenaires (spécialité/qualité) contrôle/suivi des partenaires, implication forte, transformation organisationnelle |(R&D) ouverture frontières de l’organisation

47 Avantages concurrentiels
NEG. COMMERCIALE: différenciation au niveau de la réalisation de l’offre NEG.D’AFFAIRES: distinction au niveau du rôle etdes modalités relationnelles: vers un aménagement du contexte de l’action

48 Argumentation tactique de négociation
NEG.COMMERCIALE: connecter, sécuriser, valoriser NEG. D’AFFAIRES: intéresser, mobiliser (convaincre, motiver) projeter (prise en compte des contraintes d’aléas et de révision des objectifs)

49 Critères de réussite en devenant global
La réussite d’une négociation d’affaires repose sur la capacité de l’organisation à modifier des rapports entre le fournisseur et son client afin de co-construire des solutions originales combinant plusieurs types de compétences et/ou d’atouts (techniques, juridiques, financiers, d’infrastructure…)

50 critères de réussite… Anticiper les besoins du client face aux contraintes du marché global Prendre position en amont des négociations: devenir capable de gérer un réseau de prestataires situés dans des lieux différents Créer des interdépendances fortes avec l’org cliente avec solutions innovantes pour des offres globales

51 critères de réussite… S’insérer dans plusieurs réseaux globaux (partenariats) Prendre en compte les spécificités culturelles de l’organisation cliente (croyances, valeurs, normes) Anticiper/gérer conflits de valeurs et d’objectifs entre partenaires (gérer les incompatibilités)

52 critères de réussite… Mobiliser et coordonner les différents acteurs identifiés pour le projet en intégrant les contraintes de coûts et de temps liées aux phénomènes de distance Gérer l’incertitude et l’ambiguïté

53 La joint-venture Il s’agit d’alliances stratégiques:
Contexte et objet des négociations: améliorer les performances ensemble C’est une entité légale créée et gérée conjointement dans laquelle le siège social se trouve en dehors du pays de l’un des partenaires Org. parentes partagent le capital

54 Joint venture: situation interculturelle
Une première situation interculturelle: jv entre org. concurrentes Ambivalence compétition-coopération Gros risques de déphasage dans les négociations avec, souvent, enlisement et rupture, presque toujours à cause de conflits de culture (ex. TOYOTA/GM en )

55 JV: entre organisations occidentale et locale
Situation interculturelle des plus délicates pour les org.voulant s’implanter dans PVD La complexité de la lecture culturelle explique d’ailleurs souvent pourquoi on cherche une JV Les pays cibles y voient souvent un moyen de développement plus rapide Ex. DANONE en Chine ( )

56 JV: obstacles culturels
S’allier à un concurrent ne semble déjà pas très naturel, d’où une attitude défensive vis-à-vis de l’attitude des partenaires Différences de statut et de natures Processus d’apprentissage et de coopération Necessité de gérer des équipes interculturelles

57 JV: liste de risques usuels
Barrière linguistique Stéréotypes et préjugés Approches différentes dans la manière de résoudre les problèmes Hiérarchie différente de l’échelle des valeurs Problème d’identification des rôles/pouvoirs

58 JV: risques… Différences en matières de styles de com.
Opposition en matière d’organisation et de gestiondu temps Perception et appréhension différente des risques Façons différentes d’aborder la relation à l’autre Différences perception/gestion des conflits

59 JV: Facteurs de succès Coopération réelle basée sur la confiance et la recherche de fondements et d’objectifs communs La réussite dépend donc des caractéristiques des partenaires dont le choix reste crucial Ouverture et diplomatie essentiels Liens divers à nouer étroitement

60 Cultures/styles de négociation: le cas Chine-USA
US utilise discours direct et peu cérémonial, créant facilement conflits et affrontements Peut aller jusqu’à la menace, intransigeance On y considère le conflit comme normal CHINE, c’est l’inverse: conciliation, compromis, importance des préliminaires, recherche de satisfaction mutuelle

61 Chine/USA Les chinois partent de postulats:
Là où il y a avantage il y a inconvénient Celui qui sait se contenter sera toujours content (taoisme, confucianisme, boudhisme) On peut comparer le style US avec le jeu d’échecs plus offensif et le style chinois avec le jeu de go plutôt défensif de position

62 Enseignements pour le négociateur américain
Ne pas sous-estimer les préliminaires Ne pas se précipiter, éviter le forcing Pas d’excès de formalisation Associer positionnement et pouvoir de décision La prise de décision doit être collective

63 pour le négociateur américain…
Association entre approche contractuelle et engagement ferme, le contrat n’étant qu’une étape pour les partenaires chinois Parvenir à un accord acceptable pour les parties est plus imprtant que l’excellence Eviter la volonté de domination,pratiquer plutôt la stratégie de l’évitement (Taoïsme)

64 Enseignement pour le négociateur chinois
Les américains ont des intentions précises Ils arrivent avec une stratégie préétablie (objectifs, moyens, durée) Ils utiliseront la force s’ils détectent une faiblesse chez leurs partenaires Refuseront le flou ou l’incertain Les américains perdent facilement patience

65 3. Etude de cas: Conclusion
Le processus de la mondialisation entraîne curieusement à la fois une exposition croissante aux cultures du monde et contribue à les atténuer Les organisations, les entreprises doivent en tout cas savoir faire face aux problèmes du multiculturalisme en leur sein, avec leurs partenaires et avec leurs clients

66 3.1. En Europe En Allemagne, UK et en France on trouve 7% de managers étrangers, 20% dans les directoires (2002) mais en Suisse on en a 40% et 58% réciproquement Les marchés de recrutement de PDG restent très nationaux Secteurs plus “mondiaux”: pharmacie, automobile, produits alimentaires

67 Le cas de L’Oréal: exemple de bonne gestion de la diversité
RECRUTEMENT: Recherche de talents dans le monde entier 76% des collaborateurs travaillent hors de France, dans 140 pays On cherche à valoriser tout le monde Le PDG, Owen-Jones est britannique La culture de l’entreprise valorise cette diversité qui encourage l’innovation/créativité

68 L’Oréal… Effort de formation permanente pour faciliter les carrières longues, faire accepter la mobilité de cadres Faire respecter l’équilibre hommes/femmes, un tiers des effectifs de Comités de direction sont des femmes Recrutent jeunes de tous les pays

69 L’Oréal… ACTIVITES: la formation transmet des compétences/qualifications mais aussi la sensibilité culturelle, la créativité Exposition à nombreux métiers différents Bourses universitaires pour fidéliser, fournit cas pratiques de son expérience Jeu concours: “Marketing Award”

70 L’Oréal… L’entreprise va lancer une opération nouvelle: “Les ateliers Créativité et Business” pour les élèves d’Ecoles de commerce de toute l’Europe, pour présenter des dossiers finalisés par de grands designers européens On cherche à détecter des créateurs sortant du moule

71 L’Oréal…: dimensions 1500 cadres sont recrutés chaque année dans 53 pays parmi candidatures et entretiens On utilise surtout les jeux d’entreprise 500 expatriés du groupe actifs dans 50 pays moins e 30% d’entre eux sont français Une majorité d’étudiants européens déclarent vouloir travailler pour l’Oréal

72 Le défi multiculturel européen
Le cas L’Oréal montre qu’il est possible de connaître le succès dans la gestion de l’interculturel L’élargissement du marché intérieur oblige maintenant les entreprises à suivre un tel exemple le plus rapidement possible car la préparation prend du temps, beaucoup de temps

73 3.2 Le cas des organisations internationales publiques
Elles peuvent être considérées comme un embryon de gouvernement mondial (shadow world government) Employant par statut des dirigeants et cadres de multiples nationalités, une centaine au moins pour la majoritéd’entre elles, elles sont à la pointe de la sensibilité et de la gestion du multiculturalisme

74 CONCLUSION L’interculturel a toujours existé mais il prend une dimension nouvelle avec le processus de la mondialisation Interdisciplinaire, il fait appel à la politique, l’anthropologie, le droit, la sociologie des organisations pour répondre à la question: Comment établir une relation entre les tendances de l’économie mondiale et des spécificités culturelles séculaires des sociétés?

75 Conclusion Cette réflexion touche le coeur des organisations, la politique interne des sociétés, l’instauration de “cultures d’entreprises”, les relations avec des partenaires et autorités locales Son but est de prendre en compte des facteurs ignorés jusque là et de comprendre comment ils influencent la vie des org.

76 Conclusion Le champ d’action de l’interculturel ne se limite pas à la dimension internationale Situations déstabilisantes et problématiques dues aux écarts culturels sont fréquentes à l’intérieur d’un même pays: interregional Obstacles aussi au sein même de groupes interculturels dans une organisation

77 Conclusion L’interculturel est entré en force dans toutes les Universités et Ecoles de commerce/ management partout dans le monde et ses enseignements sont de plus en plus concrets Par ex.préparer des familles à l’expatriation Mener une négociation à l’étranger Gérer des équipes multiculturelles

78 Conclusion Seulement 11% des entreprises semblent préparées à leur nouveau pays d’accueil 30% des expatriations sont des échecs Trop de cadres sont envoyés à l’”aventure” Comment être opérationnel dans un environnement non maîtrisé face à des concurrents qui,eux, se sont bien préparés?

79 Conclusion Comment bien négocier, vendre, argumenter, aborder un marché dans un environnement dont on ne connaît pas les us et les coutumes alors que tout prospect dispose aujourd’hui d’un choix planétaire? Quel excès d’optimisme d’imaginer que le rachat de votre concurrent se passe bien parce que vos propres règles vous satisfont?

80 Conclusion La première cause de mortalité des fusions provient de différences culturelles Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes interculturels ou la peur engendrée par le changement conduisent certainement à des situations d’échec Le facteur humain doit être privilégié