LES THÉORIES DE L’ORGANISATION

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1 LES THÉORIES DE L’ORGANISATION
Tijane SYLLA,mba-hec

2 PRÉSENTATION DU COURS Séance 1

3 INTRODUCTION LES SOCIÉTÉS MODERNES SONT DES SOCIÉTÉS D’ORGANISATIONS (naissance, éducation, travail) LES ORGANISATIONS (entreprise, armée, école),SONT DES UNITÉS SOCIALES ARTIFICIELLES DÉLIBÉRÉMENT CONTRUITES ET RECONSTRITES POUR ATTEINDRE DES BUTS SPÉCIFIQUES (A. Etzioni). LES FAMAILLES, LES TRIBUS, LES AMIS N’EN FONT PAS PARTIE LES ORGANISATIONS SONT L’OBJET D’ETUDE DE PLUSIEURS SCIENCES.

4 INTRODUCTION (suite) LA SOCIOLOGIE FONCTIONNALISTE A MARQUÉ LÉTUDE DES ORGANISATIONS MAIS D’AUTRES APPROCHES PSYCHOLOGIQUES, BIOLOGIQUES ET SOCIOECONOMIQUES ONT ENRICHI L’ANALYSE DE L’ORGANISATION LES THÉORIES SE DIFFÉRENCIENT PAR LEUR CONTEXTE D’EMERGENCE, LEUR CONCEPTION DE L’ENTREPRISE, DE L’HOMME AU TRAVAIL ET LEURS THÈMES D’ÉTUDÉ

5 L’ECOLE CLASSIQUE & LA BUREAUCRATIE WÉBÉRIENNE
Séance 2

6 CONTEXTE D’EMERGENCE DE L’ECOLE CLASSIQUE
A LA FIN DU XIX ème SIECLE,LE DEVELOPPEMENT DU TRANSPORT,DES TELECOMMUNICATIONS ET DE L’EDUCATION RENDENT OBSOLÈTE LE MODE DE PRODUCTION ARTISANALE. LES ANNÉES 1900 À I960 MARQUENT L’ ESSOR DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES DE PRODUCTION DE MASSE POUR RÉPONDRE À L’ÉCONOMIE DE PÉNURIE, NOTAMMENT APRÈS LES GRANDES GUERRES IL FALLAIT EN EFFET RECONSTRUIRE LES ÉCONOMIES EUROPÉENNES D’APRÈS GUERRE.

7 L’ECOLE CLASSIQUE ELLE SE DÉVELOPPE AU DÉBUT DU XX ème SIÈCLE DANS DEUX DIRECTIONS: l’organisation scientique du travail (OST) et l’organisation administrative du travail(OAT) OBJECTIFS: rationnalisation, efficacité et productivité L’ECOLE CLASSIQUE CONÇOIT LE TRAVAIL INDUSTRIEL SELON TROIS AXES: LA DIVISION ET LA RÉPARTITION RATIONNELLES DU TRAVAIL LA RÉMUNÉRATION INDIVIDULLE AU RENDEMENT LA GESTION DES COMPÉTENCE PAR L’ADÉQUATION PROFIL / POSTE

8 ADAM SMITH ( ) Considéré comme le père de l’économie politique, il a traversé la “Révolution industrielle” Il comprit qu’avec le déclin de la féodalisme et l’influence du rationalisme, la société commençait être réglée par autre chose que la tradition et l’autorité centrale. Il imagina la métaphore de la “main invisible”, cachée derrière les transactions.

9 ADAM SMITH ( ) (suite) Les maitres mots sont “concurrence et “marché libre” il soutient qu’il y a essentiellement deux causes majeures expliquant la richesse des nations: LA DIVISION DU TRAVAIL dont les vertus sont L’accélération de la production et le gain de temps, L’augmentation des habiletés L’amélioration de la capacité d’innover . LE CAPITAL ET SON ACCUMULATION

10 CHARLES BABAGE 1792-1871) Professeur de mathématiques et économiste;
Il préconise de trouver les moyens d’abaisser les coûts pour vendre moins cher et éviter les pertes. Il insiste sur la nécessité d’acheter l’exacte quantité et qualité de travail nécessaires pour chaque tâche précise que permet une plus grande subdivision du travail: force physique , dextérité ou précision L’achat de plusieurs de ces qualités réunies chez un seul homme coûterait cher

11 F.W.TAYLOR ET LE TAYLORISME (1856-1915)
CAUSES DE LA LIMITATION DE LA PRODUCTION: CROYANCE QUE LA PRODUCTIVITÉ CRÉE LE CHOMAGE MAUVAISE ORGANISATION DU TRAVAIL = FLÂNERIE METHODES EMPIRIQUES D’EXÉCUTION DU TRAVAIL GESTION PATERNALISTE ET CONNAISSANCE EMPIRIQUE DES EMPLOYEURS SUR LE TRAVAIL LES PRINCIPES DE L’OST: MISE AU POINT DE LA SCIENCE D’EXÉCUTION DU TRAVAIL PAR LA DIRECTION = création de bureaux des méthodes SÉLECTION, FORMATION, SPÉCIALISATION DE L’OUVRIER RÉMUNÉRATION AU RENDEMENT

12 F.W.TAYLOR ET LE TAYLORISME (1856-1915) (suite)
CONTRÔLE DU RESPECT DES PRINCIPES DE L’OST DANS L’EXÉCUTION PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ENTRE LA DIRECTION ET LES OUVRIERS (conception par bureau des méthodes ) METHODOLOGIE: OBSERVATION ET ANALYSE DE L’EXÉCUTION DU TRAVAIL MESURE ET CHRONOMÉTRAGE DES GESTES ET DES MOUVEMENTS COMMUNAUTÉ D’INTRÊTS DES PATRONS ET DES OUVRIERS PARTAGE DES GAINS DE PRODUCTIVITÉ ( SALAIRE & PROFIT)

13 H. FORD ET LE FORDISME (1863- 1947)
H.FORD APPROFONDIT LES PRINCIPES DE L’OST DE TAYLOR (parcellisation des tâches, invention du convoyeur pour lutter contre la flânerie) ET CEUX DE BABBAGE (acheter l’exacte quantité et qualité de travail nécessaires pour chaque tâche). STANDARDISATION DU PROCÉDÉ PAR LE TRAVAIL À LA CHAINE = production de masse INNOVATION SALARIALE POUR STABILISER LE PERSONNEL OUVRIER ET LUI PERMETTRE D’ACQUÉRIR PROGRESSIVEMENT UNE VOITURE (“five dollars a day”). PRODUCTIVITÉ= BAISSE PR = BAISSE PV = HAUSSE SALAIRES

14 FAYOL ET L’AMINISTRATION INDUSTRIELLE (1841-1925)
“DOCTRINE ADMINISTRATIVE”: LA DIVISION DU TRAVAIL: FAVORISE HABILETÉ + ASSURANCE L’AUTORITÉ (statutaire + personnelle + responsabilité) = ART DE COMMANDER LA DISCIPLINE = OBEISSANCE = RESPECT DES CONVENTIONS L’UNITÉ DE COMMANDEMENT = UN EMPLOYÉ – UN CHEF

15 FAYOL ET L’AMINISTRATION INDUSTRIELLE (1841-1925) (suite)
L’UNITÉ DE DIRECTION (UN SEUL CHEF – UN SEUL PROGRAMME) INTERET PARTICULIER / INTERET GENERAL = BON EXEMPLE DES CHEFS LA RÉMUNÉRATION DU PERSONNEL = EQUITABLE + MOTIVANT LA CENTRALISATION = NI UN BON NI UN MAUVAIS SYSTÈME LA HIERARCHIE = VOIE DES COMMUNICATIONS

16 FAYOL ET L’AMINISTRATION INDUSTRIELLE (1841-1925) (suite)
L’ORDRE = MATÉRIEL ET SOCIAL L’EQUITÉ = BIENVEILLANCE ET JUSTICE LA STABILITÉ DU PERSONNEL = FAVORISE LA MAITRISE DU TRAVAIL L’INITIATIVE = POSSIBILITÉ DE CONCEVOIR ET D’EXÉCUTER L’UNION DU PERSONNEL = NE PAS DIVISER SON PERSONNEL LISTE NON LIMITATIVE DES PRINCIPES PRINCIPES SOUPLES À UTILISER AVEC MESURE PROFESSIONNALISATION DU TRAVAIL DU DIRIGEANT

17 CONTEXTE D’EMERGENCE LA BUREAUCRATIE WÉBÉRIENNE
LHISTOIRE DE L’OCCIDENT (Weber, Durkheim), EST DEPUIS LE MOYEN ÂGE “habitée” PAR LA RATIONALISATION ET LA MODERNISATION PROGRESSIVE DE LA SOCIETE: Urbanisation, production industrielle, échanges fondées sur le principe de l’intérêt individuel négocié, légitimation de la rationalité L’EVOLTION NECESSAIRE DES SOCIETES VA DANS LE SENS DES “ progrès de la division du travail”; CE QUI EST SOURCE D’UNE SPECIALISATION ET D’UNE RATIONALISATION CROISSANTE DE L’ENSEMBLES DES FONCTIONS ECONOMIQUES ET SOCIALES

18 CONTEXTE D’EMERGENCE LA BUREAUCRATIE WÉBÉRIENNE (suite)
DANS TOUS LES DOMAINES (Etat,Eglise, armée,parti,entreprise), LE DÉVELOPPEMENT DES FORMES « MODERNES » DE GROUPEMENT S’IDENTIFIE À LA PROGRESSION CONSTANTE DE L’ADMINISTRATION BUREAUCRATIQUE ELLE RÉPOND AU BESOIN D’UNE ADMINITRATION DE MASSE (personnes, biens)

19 WEBER ET LA THÉORIE DE LA BUREAUCRATIE (1864-1920)
LA BUREAUCRATIE ADMINISTRATIVE INCARNE LE TYPE PUR DE L’ AUTORITÉ RATIONNELLE ET LEGALE: LES FONCTIONNAIRES N’OBEISSENT QU’AUX DEVOIRS DE LEUR FONCTION DANS UNE HIÉRARCHIE CLAIREMENT ÉTABLIE AVEC DES COMPÉTENCES DE LA FONCTION CLAIREMENT ÉTABLIES EN VERTU D’UN CONTRAT, SIGNÉ APRÈS SELECTION SELON LA QUALIFICATION PROFESSIONNELLE ATTESTÉE PAR UN DIPLÔME

20 WEBER ET LA THÉORIE DE LA BUREAUCRATIE (1864-1920) (suite)
LES FONCTIONNAIRES ONT DES APPOINTEMENTS FIXES EN ESPÈCES, GRADUÉS SUIVANT LE RANG HIÉRARCHIQUE ET LES RESPONSABILITÉS ASSUMÉES LEUR FONCTION SONT LEUR UNIQUE OU PRINCIPALE PROFESSION LEUR CARRIÈRE AVANCE SELON L’ANCIENNETÉ OU SELON LES PRESTATIONS DE SERVICES OU LES DEUX ILS SONT SOUMIS À UNE DISCIPLINE SRICTE LE MODÈLE BUREAUCRATIQUE EST APPLICAPLE À L’ENTREPRISE PRIVÉE ET AUX ORGANISATIONS CARITATIVES

21 L’ECOLE DES RELATIONS HUMINES ET LA TRHÉORIES DES CERCLES VICIEUX BUREAUCRATIQUES séance 3

22 L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES SE DÉVELOPPE EN RÉACTION CONTRE L’ECOLE CLASSIQUE

23 LE CONTEXTE D’ÉMERGENCE DU COURANT DES RELETIONS HUMAINES
DEVANT LES ABUS DE CERTAINS GESTIONNAIRES, LE MALAISE OUVRIER SE DÉVELOPPENT AUX USA ET EN EUROPE . AUX USA, DÈS LES ANNÉES 20, LE MOUVEMENT DE MÉCONTENTEMENT SE TRADUIT PAR DES GRÈVES. EN EUROPE LES ANNÉES 50 VOIENT APPARAÎTRE UN MALAISE FACE AU SYSTÈME INDUSTRIEL QUI TENT À DÉSHUMANISER LE TRAVAIL.

24 L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES A MONTRÉ L’IMPORTANCE SUR LE RENDEMENT DE L’OUVRIER, DE SON MORAL, DE LA STRUCTURE INFORMELLE DE SON GROUPE, DU TYPE DE COMMANDEMENT DE SON CHEF ET DE SA PARTICIPATION À LA DÉFINITION DE SON TRAVAIL

25 ELTON MAYO ( ) FONDATEUR DE L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES ET DE LA SOCIOLOGIE DU TRAVAIL ENTRE IL A MÉNÉS DES RECHERCHES DANS LES ATELIERS HAWTHORNE DE WESTERN ELECTRIC SUR LES EFFETS DES CONDITIONS PHYSIQUES (éclairage,bruit,chaleur) /LA PERFORMANCE D’UN GROUPE EXPERIMENTAL DE SIX OUVRIÈRES (assemblage de relais pour téléphones). DÉCOUVERTE DES GROUPES INFORMELS ET DE LEUR RÔLE DANS LA MOTIVATION INDIVIDUELL BESOIN SOCIAL D’INTÉGRATION DANS UN GROUPE DE TRAVAIL ÉLÉMENTAIRE =“L’EFFETHAWTHORNE”

26 E.MAYO:schéma d’émergence de l’organisation informelle
FACTEURS D’ ARRIÈRE PLAN COMPORTEMENT REQUIS ET EXIGÉ COMPORTEMENT ÉMERGENT CONSÉQUENCES TECHNOLOGIE TÂCHE (contenu) CONDITIONS PHYSIQUES POLITIQUES DE GESTION RÈGLES STYLE DE LEADERSHIP APTITUDES DU PRSONNEL ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE ET SOCIAL ACTIVITÉS REQUISES INTERACTIONS REQUISES VALEURS REQUISES VALEURS TRANSMISES SYSTÈME INTERNE PRODUCTIVITÉ SATISFACTION Interaction activité émergente émergente NORMES Sentiments émergents STRUCTURE SOCIALE INTERNE (categories d’appartenance) FEED – BACK (RÉTROACTION)

27 K. LEWIN ( ) INVENTEUR DE LA “DYNAMIQUE DES GROUPES” EN 1944 À PARTIR D’UNE RECHERCHE SUR LA POSSIBILITÉ DE CHANGER LES HABITUDES DE CONSOMMATION (VIANDE/ABATS) LA VIE DU GROUPE, LES ÉCHANGES INTERPERSONNELS, LES REMISES EN CAUSES COLLECTIVES FACILITENT LE CHANGEMENT DE COMPORTEMENT DE CONSOMMATION DIFFÉRENTES APPROCHES DU LEADERSHIP AUTORITAIRE, DÉMOCRATIQUE LAISSER FAIRE

28 R. LIKERT (1903-1981) CONTINUATEUR DE MAYO ET DE LEWIN
LE COMMANDEMENT FOCALISÉ SUR LA TÂCHE, LA SURVEILLANCE ET LE CONTRÔLE PRODUIT DES RÉSULTATS MÉDIOCRES. LE COMMANDEMENT EFFICACE VISE À ÉTABLIR UNE RELATION DE CONFIANCE ET D’ÉCOUTE. L’EFFICACITÉ AU TRAVAIL NÉCESSITE UNE ORGANISATION PAR GROUPE DE TRAVAIL ET LA PARTICIPATION DU GROUPE. ACCENT SUR LE RÔLE DE RELAI DE COMMUNICATION DES L’ENCADREMENT.

29 H. MASLOW ( ) L’UN DES PREMIERS À S’INTÉRESSER EXPLICITEMENT À LA MOTIVATION : BESOINS PHYSIOLOGIQUES BESOINS DE SÉCURITÉ BESOINS D’APPARTENANCE BESOINS D’ESTIME & DE PRESTIGE BESOINS DE RÉALISATION OU D’ACCOMPLISSEMENT. UN BESOIN DE NIVEAU SUPÉRIEUR SE MANIFESTE LORSQUE LES BESOINS DE NIVEAU INFÉRIEUR SONT SATISFAITS.

30 D. MC. GREGOR ( ) DEUX CONCEPTIONS DE L’HOMME AU TRAVAIL QUI INDUISENT DEUX STYLES DE MANAGEMENT : THÉORIE X= LA CONCEPTION DOMINANTE. L’INDIVIDU ÉPROUVE UNE AVERSION POUR LE TRAVAIL. IL PRÉFÈRE ÊTRE CONTRAINT ET DIRIGÉ. THÉORIE Y=INTÉGRATION DES BUTS DE L’INDIVIDU L’HOMME PEUT S’AUTODIRIGER S’IL ACCEPTE LES OBJECTIFS L’ENGAGEMENT PERSONNEL RÉSULTE DE LA SATISFACTION DES BESOINS SOCIAUX. BEAUCOUP D’HOMMES SONT CAPABLE DE CRÉTIVITÉ. LES CAPACITÉS INTELLECTUELLES SONT LARGEMENT INUTILISÉES.

31 F. HERZBERG (né en1923) LES FACTEURS QUI CONDUISENT À LA SATISFACTION ET À LA MOTIVATION NE SONT PAS DE MÊME NATURE QUE CEUX QUI CONDUISENT À L’INSATISFACTION. LES FACTEURS DE MOTIVATION SONT INTRINSÈQUES AU TRAVAIL: CONTENU, RESPONSABILITÉ,RECONNAISSANCE LES FACTEURS D’INSATISFACTION SONT EXTRINSÈQUES AU TRAVAIL. CE SONT DES FACTEURS D’HYGIÈNE (conditions de travail,politique du personnel) LA MOTIVATION ≠ SUPPRESSION FACTEURS D’INSATISFACTION

32 C.ARGYRIS (né en 1923) ETUDIE LA RELATION ENTRE LA PERSONNALITÉ DES INDIVIDUS ET LES FORMES D’ORGANISATION. IL CRITIQUE L’OST QUI FAVORISE LA DÉPENDANCE ET LA SOUMISSION. L’ORGANISATION EFFICACE DOIT S’ADAPTER À L’ENVIRONNEMENT ET FAVORISER LE SUCCÈS PSYCHOLOGIQUE DE SES MEMBRES = VALORISER L’ESTIME DE SOI ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES LES ORGANISATIONS EFFICACES DU FUTUR DÉVELOPPENT LEURS CAPACITÉS D’APPRENTISSAGE POUR S’ADPTER.

33 CHESTER BARNARD BARNARD (qui a lu Mayo) SE BASE SUR SON DE Dg DE LA NEW JERSEY BELL POUR REMETTRE EN CAUSE LES THÈSES DE TALOR POUR L’ORGANISATION REPOSE SUR LA VOLONTÉ DE COOPÉRATION DES PERSONNES POUR ATTEINDRE UN BUT COMMUN L’EXISTENCE D’UNE ORGANISATION INFORMELLE, à côté d’une organisation formelle,DOIT ÊTRE PRISE EN COMPTE PAR LES MANAGERS (The functions of the executive,1938)

34 P. SELZNICK SON ÉTUDE SUR la Tenessee Valley Authority RÉVÈLE QUE LA COALITION D’INTÉRÊTS ENTRE LES ACTEURS INTERNES ET EXTERNES GÉNÈRENT DES POUVOIRS INFORMELS LES DYSFONCTIONS PROVIENNENT DE la complexité DUE À LA PÉNÉTRATION DE L’ENVIRONNEMENT DANS L’ORGANISATION et non des règles bureaucratiques IL RÉVÈLE LE PROCESSUS D’INTITUTIONNALISATION DES ORGANISATIONS à partir de leur structure informelle

35 LA THÉORIE DES CERCLES VICIEUX BUREAUCRATIQUES SE DÉVELOPPE EN RÉACTION CONTRE L’IDÉAL TYPE WÉBÉRIEN DE L’ORGANISATION

36 LA THÉORIE DES CERCLES VICIEUX BUREAUCRATIQUES
REMISE EN CAUSE DU PARADIGME FONCTIONNALISTE ET DU MODÈLE RATIONNEL D’ORGANISATION ÉLABORÉ PAR WEBER MISE EN ÉVIDENCE DE LA CAPACITÉ INDIVIDUELLES ET COLLECTIVEES DES ACTEURS D’INTERVENIR ET DE CONSTRUIRE LES SYSTÈMES ORGANISATIONNELS QUI LES CONCERNENT CONCRÉTEMENT LES INDIVIDUS NE SE CONFORMENT PAS AUX RÔLES QUI LEUR SONT DÉVOLUS PAR LA STRUCTURE FORMELLE

37 LA THÉORIE DES CERCLES VICIEUX BUREAUCRATIQUES
L’ACCENT MIS SUR LES RÈGLES IMPERSONNELLES ENGENDRENT LA RECHERCHE DE COMPORTEMENTS ALTERNATIFS CE QUI SUSCITE L’ÉLABORATION DE NOUVELLES RÈGLES IL S’AGIT DONC D’ETUDIER LES DYSFONCTIONNEMENTS QUI SE DÉVELOPPENT AU SEIN DES GRANDES ORGANISATIONS BUREAUCRATIQUES.

38 R. MICHELS ( ) IL ÉTUDIE LE FONCTIONNEMENT DES PARTIS POLITIQUES IL ÉNONCE LA « loi d’airain de l’oligarchie »: L’organisation est indispensable à la démocratie; Mais elle contribue à la défaire; Prise du pouvoir par une élite minoritaire; Dévoiement des buts initiaux au profit de ceux des l’élite dirigeante

39 R. MERTON ( ) MERTON ANALYSE LES DYSFONCTIONS EN INTRODUISANT DEUX NOTIONS: LES « fonctions manifestes » QUI CONTRIBUENT À L’ADAPTATION CONSCIENTE ET LES « fonctions latentes » QUI PERMETTENT DE COMPRENDRE LES DYSFONCTIONS: Perpétuation des rituels alors que les buts manifestes ne sont pas atteints; Patronage politique (fidélité au parti) qui viole les règles de sélection  

40 P. BLAU ( ) ÉTUDIE (dans sa thèse dirigée par Merton) L’APPLICATION ET L’EFFICACITÉ DES RÈGLES FORMELLES DANS UNE AGENCE PUBLIQUE DE L’EMPLOI LA PRODUCTIVITÉ DES FONCTIONNAIRES Y EST ÉVALUÉE (nombres d’offres d’emploi, de travailleurs rencontrés, de placements réalisés) IL CONSTATE QUE LES MEMBRES CONTOURNENT VOLONTAIREMENT LES RÈGLES PRESCRITES ET CONSTRUISENT COLLECTIVEMENT DES SOLIDARITÉS

41 A. W. GOULDNER (1920) LA BUREAUCRATIE COMME INSTRUMENT: de contrôle à distance, de marchandage, d’apathie IL DISTINGUE PLUSIEURS FORMES D’ORGANISATION BUREAUCRATIQUE La fausse bureaucratie: règles établies de l’extérieur et non respectées sinon formellement (croyance populaire); La bureaucratie représentative: règles établies par des experts dont l’autorité est reconnue par les membres (rêve de Taylor); La bureaucratie punitive: règles établies par un groupe pour forcer un autre groupe à obéir ( direction/ouvrier)

42 M. CROZIER (né en 1922) LES RÈGLES IMPERSONNELLES PROTÉGENT CHAQUE INDIVIDU À LA FOIS DE SES SUPÉRIEURS ET DE SES SUBORDONNÉS. CE QUI TUE L’INITIATIVE INDIVIDUELLE LES DÉCISIONS NON PRÉVUES PAR LES RÈGLES IMPERSONNELLES SONT PRISES À L’ABRI DES PRESSIONS DE CEUX QUI EN SONT AFFECTÉS

43 M. CROZIER (né en 1922) LA CENTRALISATION ET LES RÈGLES IMPERSONNELLES ENGENDRENT UNE STRATIFICATION ET UN CLOISONNEMENT DES CATÉGORIES HIÉRARCHIQUES QUI REFORCENT LA PRESSION DES PAIRS = CORPORATISME.

44 M. CROZIER (né en 1922) L’IMPOSSIBILITÉ DE PRÉVOIR TOUTES LES ÉVENTUALITÉS CRÉE DES DES ZONES D’INCERTITUDE: ceux qui les contrôlent ont du pouvoir. CES DYSFONCTIONNEMENTS RENFORCENT LA CENTRALISATION ET ENTRAINENT L’ÉLABORATION DE NOUVELLES RÈGLES IMPERSONNELLES

45 L’acteur et le système Les acteurs présents dans un système ont souvent des préférences et des projets contradictoires L’avenir doit être considéré comme la résultante de ces différentes forces Les contraintes n’imposent pas des comportements déterminés, mais proposent un gamme de stratégies parmi lesquels l’acteur opère un choix

46 M.CROZIER &E.FRIEDBERG: « L’acteur et le système »
L’acteur n’existe pas en dehors du système qui délimite sa liberté et sa rationalité dans l’action; Mais le système n’existe que par l’acteur qui lui donne vie et peut le changer Action sociale collective et organisation sont deux faces d’un même problème:celui de la « structuration des champs » toute action

47 M.CROZIER &E.FRIEDBERG: « L’acteur et le système »
Ce construit social d’action collective est un « espace de jeu structuré » qui organise l’intégration et la coopération entre acteurs sans supprimer leur liberté L’individu est à la fois une main (OST), un cœur (Ecole des RH) et une tête (une stratégie) Ses conduite relève du principe de rationalité limitée ( H.Simon)

48 M.CROZIER &E.FRIEDBERG: « L’acteur et le système »
L’indétermination du comportement de l’acteur: sa liberté de poser des stratégies personnelles L’indétermination du système: l’incertitude présente dans toute situation devient une ressource et un enjeu de pouvoir Les relations reposent sur des rapports de force déséquilibrés (contrôle des zones d’incertitude pertinentes)

49 L’ECOLE DE LA PRISE DE LA DÉCISION séance 4

50 L’ANALYSE DE L’ORGANISATION PAR LE BIAIS DE LA PRISE DE DÉCISION TENTE DE RÉCONCILIER LA RATIONNALITÉ ILLIMITÉ DE L’OST ET L’AFFECTIVITÉ DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES.

51 H. SIMON ( né en 1916) C’EST SIMON (Administrative behavevior,1945) QUI A DÉVELOPPÉ UNE VERITABLE THÉORIE ADMINISTRATIVE DE LA DÉCISION LA SPÉCIALISATION VERTICALE DE L’ORGANISATION PERMET LA COORDINATION, LA RESPONSABILITÉ ET DÉVELOPPE LA COMPÉTENCE. L’ORGANISATION ASSURE UNE FONCTION PAR RAPPORT À LA DÉCISION COMME LIEU DE MAITRISE DE L’ENVIRONNEMENT ET D’INTEGRATION ET DE SOCIALISATION DU CHOIX

52 H. SIMON ( né en 1916) L’ORGANISATION EST UN SYSTEME DE COMPORTEMENTS: les décisions y sont le fruit de processus mentaux individuels et d’ objectifs (formels et informel) des groupes L’ORGANISATION SUBSTITUE À L’AUTONOMIE DE DÉCISION DE L’INDIVIDU UN PROCESSUS ORGANISATIONNEL DE PRISE DE DÉCISION L’ORGANISATION INFLUENCE LES INDIVIDUS PAR L’AUTORITÉ, L’INFORMATION,L’IDENTIFICATION, LA FORMATION ET LE CRITÈRE D’EFFICIENCE.

53 H. SIMON ( né en 1916) suite LES MÉCANISMES D’INFLUENCE:
L’organisation assure une division du travail qui spécifie les tâches de chaque individu; L’organisation fixe des normes d’exécution de chaque tâche; L’organisation transmet les décisions par la hiérarchie et latéralement (conseillers) L’organisation forme et « endoctrine » ses membres (compétence, normes de décision,valeurs)

54 H. SIMON ( né en 1916) suite TOUTE DÉCISION EST UN COMPROMIS.
ELLE N’EST QUE LA MEILLEURE SOLUTION POSSIBLES CAR LE CERVEAU A DES CAPACITÉS LIMITÉES ET L’ENVIRONNEMENT LIMITE LES ALTERNATIVES DISPONIBLES (rationalité limitée). SIMON CHERCHE À FAIRE RECULER LES FRONTIÈRES DE LA RATIONNALITÉ LIMITÉE EN ÉTUDIANT L’IMPACT DE L’ORDINATEUR SUR LA PRISE DE DÉCISION (the new science of management decision, 1977).

55 R.M. CYERT (né en 1921) ET J. G. MARCH ( né en 1928)
CYERT & MARCH ÉLABORENT UNE THÉORIE DU “comportement de la firme” (1963) dans laquelle: LA FIRME EST “un groupe de participants aux demandes disparates” LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION DANS LES ENTRPRISES REPOSENT SUR QUATRE PRINCIPES:

56 R.M. CYERT (né en 1921) ET J. G. MARCH ( né en 1928) suite
LA QUASI SOLUTION DES CONFLITS: les buts: fractionnemnt des problèmes de décision rationalité locale: chaque unité résout un problème unique l’attention échelonnée aux buts: décalage dans le temps LA VOLONTÉ D’ÉVITER L’INCERTITUDE: référence à des données à ct pour résoudre les problèmes pressant plutôt qu’élaboration stratégie à Lt entourage négocié: pratiques industrielles, contrat

57 R.M. CYERT (né en 1921) ET J. G. MARCH ( né en 1928) suite
LA RESOLUTION DES PROBLÈMES: pensée simple: modèle de causalité simple au voisinage des symptômes du problème pensée pas objective: ajustement des prévision aux attentes L’ÉDUCATION DE L’ORGANISATION: adaptation du comportement de l’organisation avec le temps adaptation des buts: en fonction de l’expérience directe ou indirecte des règles d’attention: focalisation sur certaines parties de l’environnement à l’exclusion d’autres des règles de resolution des problèmes: réutilisation de méthodes et de solutions ayant fait leur preuve

58 LES THÉORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTUELLE ET DE LA COMPLEXITÉ DE L’ORGANISATION séance 5

59 LA CONTINGENCE SE DÉFINIT COMME UNE SITUATION SPÉCIFIQUE ET ÉVOLUTIVE QUI CONDUIT À REJETER LES PRESCRIPTIONS UNIQUES ET STANDARDS. LA CONTINGENCE EST STRUCTURELLE LORSQUE LES CHANGEMENTS DANS LES VARIABLES EXTERNES (technologie, marchés) PROVOQUENT DES ÉVOLUTIONS DANS LA STRUCTURE DES ORGANISATIONS L’ENVIRONNEMENT COMME VECTEUR DE DÉPENDANCE ET TERRAIN D’ENJEU ET DE TRANSFORMATION LES ORGANISATIONS PEUVENT SE TRANFORMER EN INSTITUTIONS COMPLEXES NE POUSUIVANT PAS UN BUT SIMPLE ET RATIONNEL

60 T. BURNS & G. STALKER LEURS RECHERCHES (1966) MONTRENT QUE LA STRUCTURE D’UNE ORGANISATION DÉPEND DE L’INCERTITUDE ET DE LA COMPLEXITÉ DE L’ENVIRONNEMENT MESURÉES PAR LE TAUX DE CHANGEMENT DE LA TECHNOLOGIE ET DU MARCHÉ. BURNS & STALKER DISTINGUENT LES STRUCTURES MÉCANISTES ADAPTÉES À DES ENVIRONNEMENTS STABLES ET LES STRUCTURES ORGANIQUES LIÉES AUX ENVIRONNEMENTS PLUS INSTABLES.

61 A. CHANDLER (1918) IL A ANALYSÉ L’HISTOIRE DU FONCTIONNEMENT DE General Motors, Sears Roebuck, Du Pont et Standard Oil SA THÈSE (Strategy and structure 1962) EST QUE LES CHANGEMENTS DE STRATÉGIE PRÉCÉDENT ET ENGENDRENT DES CHANGEMENT DE STRUCTURE LES STRATÉGIES DES CROISSANCE ET DE DIVERSIFICATION ONT DONNÉ NAISSANCE AUX STRUCTURES DIVISIONNALISÉES IL A POPULARISÉ L’ORGANISATION EN DÉPARTEMENTS DES ENTREPRISES US

62 P. LAWRENCE & J. LORSCH LEURS RECHERCHES, PUBLIÉES EN 1967 “Adapter les structures de l’entreprise” = LES FONDEMENTS DE LA THÉORIE DE LA CONTINGENCE. LAWRENCE & LORSCH ONT THÉORISÉ DEUX CONCEPTS CLÉS : DIFFÉRENCIATION ET INTÉGRATION. LA DIFFÉRENCIATION = RÉPONSE SPÉCIFIQUE DE L’ORGANISATION AUX DEMANDES DE L’ENVIRONNEMENT. L’INTÉGRATION = COORDINATION DE LÉFFORT.

63 J. WOODWARD ( ) LES SIMILITUDES DES SYSTÈMES TECHNOLOGIQUES ET DE PRODUCTION EXPLIQUENT LES SIMILITUDES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES. WOODWARD DISTINGUE 3 MODES D’ORGANISATION DE LA PRODUCTION: LA PRODUCTION UNITAIRE AU SEIN D’ENTREPRISES FLEXIBLES LA PRODUCTION EN GRANDE SÉRIE = STRUCTURES HIÉRARCHISÉES. LE PROCESSUS CONTINU DE PRODUCTION = RELATIONS HORIZONTALES + COMPÉTENCE.

64 J. WOODWARD: Typologie des configurations structurelles
Types de production Fonction valorisée Système hiérarchi que Forme de communication Forme de qualification des ouvriers Unitaire ou petites séries Marketing Souple Informelle Qualité Grandes séries Production Rigide Formelle et verticale Spécialisé Process Projet Formelle et horizontale Expert

65 F.E. EMERY & E. L. TRIST EMERY ET TRIST FONDENT, DANS LES ANNÉES 50, LA THÉORIE SOCIOTECHNIQUE DE L’ORGANISATION AU TAVISTOCK INSTITUTE DE LONDRES. L’ORGANISATION EST UN SYSTEME OUVERT, COMPOSÉ D’UN SYSTÈME TECHNIQUE ET D’UN SYSTÈME SOCIAL. SON EFFICACITÉ DÉPEND DE L’OPTIMISATION CONJOINTE DES DIMENSIONS TECHNIQUE ET SOCIALE.

66 C.B.PERROW (né en 1925) LES GRANDES ORGANISATIONS NE SONT PAS MODELÉES PAR LEUR ENVIRONNEMENT LEUR ENVIRONNEMENT DES ORGANISATIONS EST CONSTITUÉ PAR D’AUTRES ORGANISATIONS LES ORGANISATIONS VASTES ET PUISSANTES CONTRÔLENT LEUR ENVIRONNEMENT FORMÉ D’AUTRES ORGANISATIONS AUX INTÉRÊTS SIMILAIRES CES ORGANISATIONS COMPLEXES AYANT LA FORME DE SYSTÈMES CLOS CONSTITUENT PARFOIS DES CARTELS

67 C.B.PERROW (né en 1925) SHELL & STANDARD OIL NE SONT CONCURRENTES QU’AU NIVEAU DES DÉTALLANTS; ELLES S’ACCORDENT SUR LA POLITIQUE éTRANGèRE, SUR LES SOURCES CONCURRENTES D’ENERGIE? Etc… DIFFÉRNTS BUTS (sociétaux, produits, actionnaires, travailleurs) COEXISTENT DANS CES INSTITUTIONS COMPLEXES. LEUR BUT FONDAMENTAL EST LA CROISSANCE CAR ELLE SERT LE SYSTÈME EN RENFORÇANT LE POUVOIR DES ACTEURS INTERNES (managers, syndicats)

68 H. MINTZBERG (né en 1939) CERTAINS FACTEURS DE CONTINGENCE (âge, taille, système technique de production,stabilité ou complexité de l’environnement, pouvoir) INFLUENCENT LE CHOIX DES PARAMÈTRES DE CONCEPTION DE LA STRUCTURE. L’ORGANISATION ADOPTE ALORS UNE FORME DE CONFIGURATION: ORGANISATION ENTREPRENEURIALE ORGANISATION MÉCANISTE ORGANISATION DIVISIONNALISÉE ORGANISATION PROFESSIONNELLE ORGANISATION INNOVATRICE (ADHOCRATIE) ORGANISATION MISSIONNAIRE.

69 LES CONFIRATIONS STRUCTURELLES
ENVIRONNEMENT MECAINISME DE COORDINATION DOMINANT PARTIE CLÉ DÉCENTRALISATION STRUCURE ENTREPR EUNARIALE simple dynami Que Supervi sion directe Sommet stratégi Centralisa tion ORG. MÉCANIS TE Simple Stable Standardisation du procédé Technostruc ture Verticale & Horizontale limitée ORG. DIVISION NALISÉE Marché diversifié Standardisation des résultats Ligne hiérarchique Verticale & horizontale

70 LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES
ENVIRONNEMENT MECANISME COORDINATION DOMINANT PARTIE CLÉ DÉCENTRALISATION ORG. PROFES SIONNELLE COMPLEXE & STABLE STANDARDISATION QUALIFICA TIONS NOYAU OPÉRA TIONNEL VETICALE & HORIZON TALE ADHOCRA TIE COMPLEXE & DYNAMIQUE AJUSTE MENT MUTUEL UNITÉS SUPPORT LOGISTIQUE DÉCENTRALISATION SÉLECTIVE ORG. MISSION NAIRE STABLE STANDARDISATION NORMES IDÉOLOGIE CONTRÔLE NORMATIF PUISSANT

71 H.MINTZBERG: les formes et les forces
LES ORGANISATIONS SONT DANS LA RÉALITÉ PLUS COMPLEXES QUE LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES CHAQUE CONFIGURATION REPRÉSENTE UNE DES FORCES AGISSANT DANS L’ORGANISATION POUR LA TIRER VERS UNE FORME PURE LES AUTRES FORCES ENDIGUENT LA FORCE DOMINANTE LES ORGANISATIONS DU MONDE RÉEL SE SITUERAIENT À L’INTÉRIEUR DU PENTAGONE, MAIS JAMAIS COMPLETEMENT À UN DE SES SOMMETS

72 H.MINTZBERG: les formes et les forces

73 LES NOUVELLES THÉORIES SOCIO ECONOMIQUES DE L’ENTREPRISE séance 6

74 LES NOUVELLES THÉORIES SOCIO ECONOMIQUES DE L’ENTREPRISE
LA THÉORIE ECONOMIQUE CLASSIQUE N’A ACCORDÉ À L’ENTREPRISE QU’UNE PLACE MARGINALE de maximisation de profit, sans prise en compte de son organisation interne. LES THÉORIES CONTEMPORAINES: L’ entreprise est un construit social L’entreprise est un lieu de conflits d’intérêt

75 OLIVER WILLIAMSON (né en 1932)
SA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTIONS SE SITUE DANS LE PROLONGEMENT DE R. COASE (l’entreprise est un mode de coordination économique alternatif au marché). L’ENTREPRISE EST NECESSAIRE POUR SUPPLÉER AUX COÛTS DE TRANSACTIONS (fonctionnement, information, négociation) INDUITS PAR LA GESTION DU FACE À FACE DANS L’ECHANGE DES PRESTATIONS WILLIAMSON ÉTUDIE AUSSI LES ALLIANCES (formes hybrides entre le marché et la hierarchies)

76 A. ALCHIAN & H. DEMETZ LEUR THÉORIE DES DROITS DE PROPRIÉTÉ POSE LA SÉPARATION ENTRE PROPRIÉTAIRE ET DIRIGEANT: Ils n’ont pas les mêmes objectifs, les mêmes informations et les mêmes moyens d’action LE PROPRIÉTAIRE DÉLÈGUE UN MANDAT DE GESTION (contrat) DE SES DROITS DE PROPRIÉTÉ d’où des contrôles, des conflits, des jeux de pouvoirs UN SYSTÈME DE PROPRIETÉ EFFICACE DOIT FAVORISER UN SYSTÈME EFFICACE D’INCITATION

77 M. JENSEN & W. MECKLING LEUR THÉORIE LIBÉRALE DE L’AGENCE APPRÉHENDE LA FIRME COMME UN MARCHÉ PRIVÉ ET LE CONTRAT DE TRAVAIL COMME UN CONTRAT COMMERCIAL RELATION D’AGENCE= une personne (le principal) confie la gestion de ses intérêts à un tiers (l’agent) ASYMÉTRIE D’INFORMATION ET CONFLIT D’INTÉRÊTS entraînent des dépenses d’agence (commissaire au compte) d’incitation (stock-option pour placer les dirigeants dans la situation du principal)

78 TENTATIVE DE SYNTHÈSE séance 7

79 A G E N T SYSTÈME 1900- 1930: ENVIRONNEMENT STABLE & PRÉVISIBLE
Fermé Ouvert R A T I O N E L : ENVIRONNEMENT STABLE & PRÉVISIBLE F. Taylor H. Fayol M. Weber Ecole classique & Théorie de la bureaucratie : ENVIRONNEMENT DYNAMIQUE T. Burns & G.Stalker A. Chandler P. Lawrence & J. Lorsch Ecole contingence structurelle : ENVIRONNEMENT STABLE MAIS CONFLITS SOCIAUX E. Mayo R. Likert F.Herzberg C.Barnard P.Selznick Ecole des relations humaines Émergence de la cellule sociale et institutionnalisation Depuis 1980: MONDIALISATION / COMPLEXITÉ / CONFLIT E. Schein G. Hofstede Concept de culture d’entreprise THÉORIES CONTRACTUELLES DE LA FIRME A. ALCHIAN & H. DEMETZ M. JENSEN & W. MECKLING Théorie des droits de propriété Théorie de l’agence A G E N T PSYCHOS O C I A L