La décision Diversité des déterminants de l'activité sociale

La décision Diversité des déterminants de l'activité sociale
Limites au choix rationnel Michel Villette Les ingénieurs et les managers sont supposés « prendre des décisions » dans le cadre de leur activité professionnelle. Objet de ce cours : On suppose généralement que ces personnes disposent de compétences professionnelles leur permettant de prendre des décisions raisonnables, si non rationnelles. Les compétences professionnelles en question sont principalement des connaissances scientifiques et techniques permettant de concevoir les moyens les plus appropriés pour atteindre un but donné : Calculer et dessiner un pont qui ne s’écoulera pas sous la charge ; Etablir un budget prévisionnel des dépenses et le tenir ; Définir un plan de commercialisation et obtenir des ventes conformes aux prévisions. En complément de ces formations techniques, l’objet de ce cours est de présenter la diversités des déterminants de l'activité humaine et de discuter les limites au choix rationnel. Il s’agit de préciser ce qu’une personne mise dans l’obligation professionnelle de se comporter en « décideur rationnel » peut et ne peut pas faire, et de montrer par quels expédients (parfois très irrationnels) elle parvient à s’acquitter des exigences qui pèsent sur elle. Il s’agit aussi de montrer que beaucoup d’activités humaines (y compris dans les entreprises les plus technologiques des sociétés les plus avancées) ne se développement pas selon le modèle de la prise de décision rationnelle, et que les conséquences de cet écart à la norme ne sont pas nécessairement néfastes. Pour éclairer ces questions, on s’appuie sur les travaux de chercheurs et de théoriciens de diverses branches des sciences sociales : anthropologues, psychologues, théoriciens des organisations, économistes, sociologues et philosophes. Les exposés théoriques sont complétés par des jeux, des exercices et des études de cas,et illustrés d’exemples tirées de l’expérience de consultant en entreprise de l’auteur.

Plan du cours : 6 modèles de compréhension des conduites humaines
Modèle rationaliste de la décision Confrontation entre des objectifs identifiés, des solutions disponibles et leurs conséquences. Modèle psychologique des « biais cognitifs » Etude des écarts entre une solution « rationnelle » et la solution effectivement choisie par des sujets humains, dans des situations expérimentales contrôlées. Modèles politiques La décision résulte d’un rapport de forces ou d’une négociation entre des personnes ou des groupes qui ne hiérarchisent pas leurs préférences de la même façon. Modèles organisationnels La structure et la culture de l’organisation orientent les processus décisionnels des individus. Dans la version fonctionnaliste/écologique : orientation vers la survie de l’organisation et l’adaptation à son environnement. Dans la version managériale : sous certaines conditions, les buts sont définis par des dirigeants (rationnels), qui orientent l’activité des subalternes par la division du travail, l’incitation au travail, la fixation des objectifs… Dans le modèle de la poubelle (garbage can) : sous certaines conditions, la décision collective est le produit d’une rencontre aléatoire entre des décideurs, des problèmes à résoudre et des solutions disponibles. Modèles sociologiques des déterminants de l’activité humaine L’activité sociale ne s’explique pas (ou peu, ou rarement) par la conception que s’en font ceux qui y participent, mais par des causes profondes qui échappent (le plus souvent) à la conscience. Préférences, solutions disponibles et capacité à anticiper les conséquences varient selon la position qu’on occupe dans la structure sociale Modèles philosophiques de l’ataraxie, du Zen… Le meilleur moyen d’être libre peut être de bien connaître ce qui nous détermine… Le meilleur moyen d’atteindre un but peut être de ne pas chercher à l’atteindre… Michel Villette

Contrastes entre les positions de départ des théoriciens :
« Et j’avais toujours un extrême désir d’apprendre à distinguer le vrai d’avec le faux, pour voir clair en mes actions et marcher avec assurance en cette vie. » René Descartes,Discours de la méthode, (ed. La Pleiade, p.131) « Un homme est réputé rationnel lorsqu’il poursuit des fins cohérentes avec elles- mêmes, et qu’il emploie des moyens appropriés aux fins poursuivies. » Maurice Allais, Fondement d’une théorie positive des choix comportant un risque, p. 31. « …Si donc les préférences sont problématiques, les technologies obscures et la participation fluide, les choix deviennent fondamentalement ambigües… » Cyert et March, (….) « Nous croyons féconde cette idée que la vie sociale doit s’expliquer, non par la conception que s’en font ceux qui y participent, mais par des causes profondes qui échappent à la conscience. » Emile Durkheim, Les Règles de la méthode sociologique. Michel Villette

1. Le modèle rationaliste de la décision
Pour aller plus loin : Herbert A.Simon,1969, The Sciences of the Artificial, MIT press,Cambridge (Massachusetts), tr.fr. La science des systèmes, science de l’artificiel, Epi, Paris, 1974. Paul Valery,1919, Introduction à la méthode de Léonard de Vinci, Paris, Gallimard. Michel Villette

schéma de principe de la décision dite "rationnelle en finalité " (Zweckrational).
1 décideur (s) critères de choix but (s) contrôle 2 3 10 étude (s) 4 Question : Pour chacune des 11 étapes de la démarche théorique de la décision « rationnelle en finalité » , imaginez les difficultés,obstacles et biais qui peuvent survenir. Cherchez des exemples. 1. Le décideur Sujet à l’erreur, à l’inattention, à la précipitation…Libre de ses choix ou contraint ?Certain ou incertain des buts à poursuivre ?U n ou plusieurs décideurs ? 2. Le but Un ou plusieurs buts ? Stables ou changeants au fil du temps ? Explicite, implicite ou caché ? Visé directement ou indirectement ? 3. les critères de choix Une hiérarchie unique des préférences est-elle possible ? Tous les critères peuvent-ils être explicités ? Les critères définis et mesurables sont ils les meilleurs ? Les préférences sont-elles stables dans le temps ? 4. les études Faut-il chercher une solution optimum ou juste satisfaisante ? Le coût des études est-il en rapport avec les gains escomptés ? Le temps d'études permet-il de faire face à l'urgence ? Les études faisables sont-elles valides ? 5. la liste des olutions Est-on exhaustif ? La présentation des solutions est-elle équitable ? Le degrè de précision permet-il de choisir en connaissance de cause? Une comparaison entre les solutions est-elle possible ? 6. Les Tests le test est-il impartial ? Fidèle ? Exact ? Faut-il faire confiance aux experts ? 7 la décision Qui peut la prendre ? Sera-t-elle entendue, comprise, acceptée ? Est-elle indépendante d'autres décisions, avant, après ? Ce qui n’est jamais décidé n’est-il pas plus déterminant ? 8. La mise en œuvre Le décideur dispose-t-il de leviers d’action suffisants ? Obtient-il le concours des alliés dont il a besoin ? Peut-il surmonter les résistances rencontrées ? Est-il assez tenace et vigilant ? A-t-il toujours intérêt à réaliser ce qu’il avait décidé ? Le résultat et son contrôle Le "décideur" est-il encore là pour contrôler ? Se souvient-il de ce qu'il avait décidé ? Y-a-il un référentiel défini d’avance ? Peut-on apprécierl’efficacité, l’efficience et la pertinence ? Y-a-il des conséquences imprévues, fastes ou néfastes ? 11. Le retour d'expérience (rationalité consécutive et boucle d'apprentissage) Les décideurs doivent-il rendre compte de leurs décisions passées ? Ont-ils intérêt à le faire ? Un cycle d'apprentissage répétitif permet-il au décideur de tirer des enseignements de ses échecs pour progresser ? Le processus de prise de décision permet-il un ajustement des buts et des moyens aux réalités d'expérience ? liste de solutions mise en oeuvre test décision résultat 5 6 7 8 9 11 Retour d’expérience Michel Villette

Déviations fréquentes dans le processus de rationalité en finalité : D’après Lucien Sfez,
I: Identification du problème, Désir d’agir, idée D : Délibération sur les moyens d : décision E : Exécution C: Contrôle I D d E temps Déviations fréquentes : Bestialité : Passage directe de I à E. On n’étudie ni ne discute avant d’agir. Intellectualisme : Absence de d. La décision collective n’est pas arrêtée clairement, les choix ne sont pas faits. Velléité : Absence de E. On discute, mais on ne fait rien. Michel Villette

L’enjeu en vaut-il la chandelle. H. A. Simon,1957, Models of Man, J
L’enjeu en vaut-il la chandelle ? H.A. Simon,1957, Models of Man, J.Wiley&Sons. New York. G.J. Stigler,1961, « The economics of information », Journal of political economy, N°69. Pour acheter un bien de consommation, faut-il visiter tous les magasins de la ville et relever tous les prix avant de se décider ? H.A Simon (…) a proposé la théorie de la rationalité limité : la personne s’arrête à la première solution « satisfaisante » rencontrée. G.J. Stigler justifie en économiste la thèse de la rationalité limitée : Il se demande s’il serait économique d’explorer, pour chaque problème, toutes les solutions possibles avant de se décider ? espérance de gains supplémentaires > coût des recherches supplémentaires H.A Simon (…) a proposé la théorie de la rationalité limité : la personne s’arrête à la première solution « satisfaisante » rencontrée. L’évaluation des moyens est séquentielle et le décideur dispose d’un seuil de satisfaction. Chaque fois qu’il évalue un moyen, il compare le résultat à ce seuil. S’il n’est pas atteint, il recherche un autre moyen. S’il est atteint, le processus de recherche s’arrête et le décideur choisit ce moyen « satisfaisant ». En agissant de la sorte, il y a évidemment de fortes chances que le moyen retenu ne soit pas le plus approprié aux fins poursuivies et Simon aboutit à la conclusion que la rationalité, contrairement aux hypothèses des économistes, est limitée. G.J. Stigler justifie en économiste la thèse de la rationalité limitée : Il se demande s’il serait économique d’explorer, pour chaque problème, toutes les solutions possibles avant de se décider ? Fondée sur des calculs compliqués, son modèle vise à comparer le coût du travail de recherche d’informations et les gains qu’on peut espérer de l’obtention d’informations supplémentaires. Selon l’adage bien connu, le temps, c’est de l’argent. C’est pourquoi les hommes tiennent compte de ces coûts et ne continue la recherche d’une solution plus rationnelle que si l’enjeu en vaut la chandelle, c’est-à-dire si : espérance de gains supplémentaires > coût des recherches supplémentaires Exemples : E bay, Opodo ; recherche pétrolière ; stratégies d’innovation produit. Michel Villette

Exercice de décisions en situation d’incertitude : acheter des actions.
Action de l’entreprise A 100 € Action de l’entreprise B Gain espéré X Y Probabilité de gain P , , ,5 Q , ,2 0,5 Perte redoutée X’ Y’ Probabilité de perdre 1-P , ,2 0,5 1-Q , ,8 0,5 La rationalité n’est définie de façon univoque que dans des situations limites : Conditions rouge ou verte : cas limites, il est possible de maximiser les gains possibles (critère de Savage) ou de minimiser les risques ou « regrets » encourus (critères de Wald) : le choix découle de la matrice des gains et s’impose à tout calculateur rationnel. Condition bleu : cas intermédiaires, la situation d’incertitude n’impose ni le premier ni le second critère : le choix dépend de variables exogènes : la psychologie et les ressources du joueur. Nb: Dans les trois conditions, on a supposé que les valeurs des paramètres étaient calculables ! Dans la plupart des conditions, le choix dépend des caractéristiques sociales de la personne et non pas d’un calcul. Dans quelle entreprise investissez vous ? avec les valeurs rouges ? A: _ ou B: _ avec les valeurs vertes ? A: _ ou B: avec les valeurs bleues ? A:_ ou B: _ Michel Villette

MON OFFRE DE PRIX IRREVOCABLE EST DE : __________€
Exercice de décision en situation d’incertitude : The market for lemon. 1. Enoncé du problème Vous êtes le dirigeant de la compagnie pétrolière A. Quel prix allez vous offrir pour acheter 100% des actions d’une compagnie de pétrole T, sachant que La valeur de T dépend entièrement des résultats d’un projet d’exploration en cours : S’il n’y a pas de pétrole, l’action T vaudra 0 €. S’il y a tout le pétrole attendu, elle vaudra 100 €. S’il y a plus ou moins de pétrole, l’action T vaudra entre 0 € et 100 €. La valeur boursière de T augmenterait de 50% une fois rachetée par vous. Par exemple, si les réserves prouvées du champ de pétrole la valorise à 50€, elle vaudra 75€ une fois placée sous votre management, et si elle vaut 100€ elle vaudra 150€. Votre offre doit être faite maintenant, avant que les résultats des forages ne soient connus. Vous supposez que les dirigeants de T pourront différer leur décision jusqu’à ce qu’ils aient connaissance des résultats et alors, ils pourront accepter ou rejeter votre offre, avant que les résultats des forages ne soient connus de la presse. Donc, vous, dirigeant de la compagnie A, ne connaîtrez pas les résultats au moment de faire votre offre, mais les dirigeants de la compagnie T les connaîtront au moment de vous répondre. En tant que dirigeant de la compagnie A, décidez du prix que vous allez offrir, compris entre 0€ et 150 € , sachant que T acceptera tout offre supérieure ou égale à la valeur qu’elle aurait en ne se faisant pas racheter. MON OFFRE DE PRIX IRREVOCABLE EST DE : __________€ La majorité des étudiants auxquels est proposé ce cas répugnent à se montrer pusillanime et font une offre à un prix qu’ils croient “moyen” ou “raisonnable” compris entre 0 et 100€ ( souvent 50 ou 75€). Ils ne voient pas que dans ce cas, l’assymétrie d’information est rédibitoire Au contraire, la grande majorité des managers expérimentés disent que dans ce cas, il vaut mieux ne pas acheter : En effet, quel que soit le prix que vous offrez, le vendeur pourra calculer au mieux son intérét une fois l’information connue : Si votre offre est inférieure à la valeur connue de la compagnie, il est certain qu’il ne la vendra pas. Si votre offre est supérieure, il vous la vendra à tous les coups et vous aurez fait une mauvaise ou même un très mauvaise affaire (s’il n’y a pas de pétrole, vous aurez perdu tout votre argent) Si par hasard votre offre était exactement égale à la valeur estimée de la compagnie, vous auriez pris un risque énorme et inutile : dans ce cas, il eut encore été bien préférable pour vous d’éviter le risque et d’attendre que l’information soit connue. Michel Villette

Décision en situation d’incertitude 2: L’assymétrie d’information
Le vendeur d'une voiture d'occasion connaît mieux les caractéristiques de sa voiture que l'acheteur éventuel. Les acheteurs savent que le marché comporte des voitures de mauvaise qualité. Ils cherchent donc à payer les voitures au prix le plus bas. Mais à ce prix, les propriétaires de voitures de qualité refusent de les vendre et se retirent du marché. Au final, il ne restera sur le marché que les produits de mauvaise qualité (les lemons en anglais), qui seront achetés à un prix plus cher par les consommateurs que s'il savait qu ils achetaient effectivement des voitures de mauvaise qualité ( ils sont prêts à mettre par exemple 1500 pour les voitures pourries et 3000 pour les autres, mais sachant qu il y a des voitures pourries, ils vont offrir 2250 pour toutes les voiture du marché, ne voulant pas payer le prix fort pour se retrouver avec une voiture pourrie. Finalement les bonnes voitures se retirent du marché, les vendeurs de bonnes voitures ne voulant pas vendre leur voiture à 2250, et les acheteurs payent pour obtenir que des voitures pourries). L'asymétrie d'information provoque un problème de sélection adverse et empêche certains marchés de fonctionner de façon efficiente. George Arthur Akerlof (né le 17 juin 1940) est un économiste américain néo-keynésien,il a reçu en 2001 le « prix Nobel » d'économie, partagé avec Michael Spence et Joseph Stiglitz, pour ses analyses du marché en situation d'asymétrie d'information. Akerlof a étudié à l'université de Yale où il obtient un Bachelor's degree, puis fit une thèse au Massachusetts Institute of Technology (MIT). Il a enseigné à la London School of Economics, et il est en 2007 professeur à Université de Berkeley. Parmi les imperfections de marché, Akerlof se consacre particulièrement à l’étude des asymétries d'information, qui le fera connaitre auprès de ses pairs. Les acteurs ne disposent pas de la même information sur le marché. Il utilise l'exemple du marché de voiture d'occasions pour mettre en évidence l'impact des asymétries d'information sur le marché. Le vendeur d'une voiture d'occasion connaît mieux les caractéristiques de sa voiture que l'acheteur éventuel. Les acheteurs savent que le marché comporte des voitures de mauvaise qualité. Ils cherchent donc à payer les voitures au prix le plus bas. Mais à ce prix, les propriétaires de voitures de qualité refusent de les vendre et se retirent du marché. Au final, il ne restera sur le marché que les produits de mauvaise qualité (les lemons en anglais), qui seront achetés à un prix plus cher par les consommateurs que s'il savait qu ils achetaient effectivement des voitures de mauvaise qualité(effectivement au départ ils sont prêts à mettre par exemple 1500 pour les voitures pourries et 3000 pour les autres, mais sachant qu il y a des voitures pourries, ils vont offrir pour toutes les voiture du marché, ne voulant pas payer le prix fort pour se retrouver avec une voiture pourrie. finalement les bonnes voitures se retirent du marché, les vendeurs de bonnes voitures ne voulant pas vendre leur voiture à 2250, et les acheteurs payent 2250 pour obtenir que des voitures pourries). L'asymétrie d'information provoque un problème de sélection adverse et empêche certains marchés de fonctionner de façon efficiente. Akerlof a mis en évidence une autre exception à la loi de la demande, aujourd'hui portant son nom, l’« effet d'Akerlof » ou « effet de marque ». Les acheteurs ont parfois tendance à acheter, parmi un ensemble de biens parfaitement subtituables, des biens qui ont un prix supérieur au prix moyen en croyant que celui qu’ils achètent est de meilleur qualité. Ne se restreignant pas à l'économie de l'information, Akerlof a travaillé sur d'autres domaines de l'économie. Il a co-écrit avec son épouse Efficiency Wage Models of the Labor Market dans lequel, à partir d’un modèle, ils apportent des arguments montrant l’existence du phénomène de salaire d'efficience : selon cette hypothèse, les employeurs peuvent avoir un intérêt à verser un salaire plus élevé que le salaire qui optimiserait leur profit, afin d'attirer et de conserver les meilleurs salariés et de corriger des biais informationnels. Phénomène observé aussi par Joseph Stilgitz et Shapiro. Michel Villette

2.Modèles psychologiques des biais cognitifs
Auteurs principaux: Kahneman and T R-V Joule et J-L Beauvois Michel Villette

Vous voulez achetez une « bonne » bouteille de vin pour offrir.
Des heuristiques simples, mais pas toujours efficaces… Le paradoxe de Condorcet. Vous voulez achetez une « bonne » bouteille de vin pour offrir. si l’écart de prix et <5 € vous prenez la meilleure, si >5 €, vous prenez la moins chère. bouteille prix qualité X 60 élevée Y 55 moyenne Z 50 basse Appliquez la règle : Entre X et Y vous choisissez : ____ Entre Y et Z vous choisissez : _____ Cependant, entre Z et X vous auriez choisi : ___ Vos choix sont inconsistants et dépendent totalement de l’assortiment présenté par le commerçant et non pas du rapport qualité-prix des produits ! Le choix dépend de la liste de solutions et non pas de nos critères de préférence. Michel Villette

Des heuristiques simples mais pas toujours efficaces… Flight school instruction in Israel. 2
X performance X X x X x X X X x Mean Performance X X x X X X X x Last substandard performance Time Entrainement d’aviateurs dans l’armée Israélienne. Deux écoles de pédagogues : Si sous-performance, il faut punir Si sur-performance il faut récompenser. Arguments ? Après punition, ça monte Après récompense , ça baisse… Donc... L’erreur de raisonnement est dans le « Donc ». Psychologists had advised instructors that each successful execution of a flight manœuvre should be positively reinforced by the instructors, with praise. Instructors’experience was that praise for successful completion of complex manœuvres was counter-productive. Who was right ? The actual performance can be described by random fluctuations around somme average value. Now consider the last performance on the series shown. This is some way below target performance,and thus, you would wish to speak to the individual… But what would happen if you did not intervene ? It is highly likely that performance will improve on the next occasion without intervention on your part ! In many situations, observed outcomes vary irregularly around some average level. Thus the best prediction for a future observation is the average of the series… Michel Villette

Des heuristiques simples mais pas toujours efficaces… Flight school instruction in Israel. 3
We normally reinforce others when their behavior is good and punish them when their behavior is bad… therefor, they are most likely to improve after being punished and most likely to deteriorate after being rewarded. Consequently, we are exposed to a lifetime schedule in which we are most often rewarded for punishing others, and punished for rewarding. Kahneman and Tversky,p.25 Michel Villette

Expérience de choix d’investissement dans une business school
1er condition expérimentale : Un groupe d’étudiants en business school doit décider d’investir des fonds soit dans l’entreprise A, soit dans l’entreprise B, sur la base d’un épais dossier. Ils choisissent A. Trois semaines plus tard, ils ont un nouveau fond à investir, et doivent à nouveau choisir entre A et B sur la base d’un nouveau dossier qui montre que les résultats et les perspectives de A’ sont moins bonnes que celles de B’ Que vont choisir les étudiants,selon vous ? _______ 2e condition expérimentale : On demande à un autre groupe d’étudiant, qui n’a pas participé à la première décision, de choisir entre A’ et B’ Que vont choisir ces étudiants, selon vous ? _______ Ancrage et escalade d’engagement Les étudiants du premier groupe, même s’ils hésitent, choisissent en général de réinvestir sur A, confirmant ainsi leur première option. Les étudiants du groupe de contrôle choisissent toujours B et souvent à l’unanimité. * De manière générale, alors que, en théorie économique classique, toute décision à l’instant « t » est susceptible de remettre en cause la décision prise en « t-1 », nous poursuivons nos actions, même si celles-ci se révèlent plus coûteuses ou moins assurées du résultat, que nous ne l’avions prévu. Nous répugnons à abandonner ce qui nous a déjà coûté. Cette continuité de l’action (ancrage) est incompatible avec une démarche rationnelle en finalité qui supposerait d’être en permanence à l’affût de la meilleure solution possible. Cependant, cette tendance à persévérer dans ses choix même lorsqu’ils nous sont défavorables (escalation of commitment), est un important facteur de stabilisation de l’ordre social et contribue à établir un certain niveau de confiance : nous exigeons souvent d’autrui qu’il ait une identité stable et qu’il « tienne ses engagements », nous lui reprochons volontier son opportunisme. Exemple de la stabilité de l’emploi dans une entreprise. Exemple de l’attachement d’un consommateur à une marque. Exemple de l’attachement amoureux. Michel Villette

Art de la vente et biais cognitifs
Bernard Tapie et la vente de téléviseurs à domicile. Il doit vendre des téléviseurs encore trop cher pour le pouvoir d’achat de la clientèle, et les ventes sont peu nombreuses. Il imagine un dépôt gratuit sous le prétexte d’une enquête pour l’ORTF. Une semaine plus tard, il pose des questions sur les émissions et fait mine de reprendre l’appareil prêté Il propose un prix et un crédit « particulièrement avantageux » Il devient le meilleur vendeur et obtient des primes exceptionnelles. L’histoire de Madame O. et de son canapé rose. Madame 0 veut acheter un canapé Vert bronze et dispose d’un budget maximum de 1000 €. Elle voit dans le magasin un canapé vert bronze qui lui plait et qui coûte 950 €. Le vendeur arrive et lui propose une affaire exceptionnel : un canapé en cuir rose, plus un lampadaire hallogène pour 999€. Intéressée par le lampadaire et soucieuse de faire une bonne affaire, Madame O. se persuade que le rose pourrait très bien convenir chez elle. Arrivé à la caisse, le vendeur désolé l’informe que le stock de lampadaires gratuit est épuisé, et lui propose un tout nouveau modèle, plus perfectionné, au prix de 150 €. Finalement, Madame O. sort du magasin avec le canapé rose à 999 € et le lampadaire à 150 €. Quelles conclusions tirez-vous de ces deux récits ? Quel est le mécanisme psychologique à l’œuvre ? Comment le qualifier ? La technique de l’amorçage ou du pied dans la porte (law-ball) R.V. Joule et J.L. Beauvois,1987, Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, Presses U. de Grenoble. Il s’agit d’une technique de manipulation consistant à « appâter » un sujet par une proposition affriolante, afin de l’amener à décider de faire ce qu’on souhaite le voir faire. Vérification expérimentale par Robert Cialdini et al. (1978) : On promet à des étudiants une forte récompense s’ils choississent un test difficile A, et une récompense moins forte pour un test plus facile B. On laisse un groupe choisir entre A ou B en toute liberté. On incite fortement un autre groupe à choisir A. (condition de décision forcée). On informe ensuite les deux groupes qu’il y a eu une erreur et qu’en réalité, la récompense est la même, que l’on choisisse A ou B. Les étudiants qui ont choisi A en toute liberté confirme leur choix à 75%. Les étudiants du second groupe, que l’on a forcé à choisir A, change d’avis et ne sont plus maintenant que 42% à choisir A. (Nb: Les étudiants d’un groupe de contrôle, informé dès le départ que la récompense serait identique quelque soit le test choisi n’avait été que 31% à choisir A). Michel Villette

La théorie des biais cognitifs présuppose qu’il y a une réalité intelligible préexistante…
Rationalité classique La réalité à comprendre Le modèle Théorie des biais cognitifs Théories constructivistes « Ceci est une maison » Michel Villette

Michel Villette

Why should humans beings always and always again tend to look rational ?
Human being are supposed to conform to rules, regulating there behaviors and making them « rational » (i.e. not mad). The Rules are relative to : what we say what we want What we do But in practice : discrepancy between what we said and what we do create hypocrisy discrepancy between what we do and what we want create problems to solve Perpetual quest for consistency between the three type of rules create permanent efforts to accomplish one selves Not pretending to reduce discrepancy may be dangerous for you ! Michel Villette

3.Modèles politiques, négociation et théorie des jeux
Auteurs principaux Theodore Caplow Robert Axelrod Michel Villette

« Orienter son activité d’après le comportement d’autrui » : plus facile à dire qu’à faire ! R,D.Laing, 1969, La Politique de l’Expérience, Stock, Paris, p 58-60 conscience Echec de la Compréhension incompréhension Accord 1 2 5 6 Désaccord 3 4 7 8 1. Je suis conscient que nous sommes d’accord et que cet accord est fondé sur notre mutuelle compréhension. 2. Je suis conscient que nous sommes d’accord et que cet accord est fondé sur l’incompréhension par l’autre de ce que j’ai dit ! (malentendu). 5. Je ne sais pas (encore) que nous nous sommes compris et que nous sommes d’accord. …/… 8. Je ne sais pas que nous sommes en désaccord et je crois (à tord), que nous nous sommes compris ! Michel Villette

« Orienter son activité d’après le comportement d’autrui » :
Cas des jeux de coopération sans communication possible : Utilité des conventions A et B peuvent gagner 1000€ s’ils choisissent le même chiffre dans la série : 1,2,3,4,5,6,7,8,9. A et B souhaitent se retrouver dans Paris, à Midi, mais ne savent pas où ? ? En l’absence de tous contrôle policier et de tout risque de sanction, préférez-vous rouler à droite, ou à gauche ? Vous êtes depuis des mois dans une tranchée pendant la guerre de 14-18, il pleut et il fait froid, la consigne est de tuer tout ennemi qui passe à porté de fusil. Que faites-vous au moment ou la troupe ennemie est ravitaillée en nourriture ? A quoi pensez-vous à ce moment là ? Michel Villette

Le jeu de Pachisi Theodore Caplow, 1968, Two against one, Prentice Hall, New Jersey. Michel Crozier, 1963, Le Phènomène Bureaucratique, Seuil, Paris. Trois volontaires A, B, et C viennent s’asseoir à la tribune. Le but du jeu est d’être le premier à terminer un parcours de jeu de l’oie. A chaque tour, je vais attribuer un coefficient de force à chaque joueur. A chaque tour, je lance le dé une fois, et chaque joueur obtient les points du dé, multiplié par son coefficient de force 5 points x coefficient de force 3= avance de 15 cases Les joueurs ont le droit de faire une coalition a deux pour l’emporter sur le troisième. Ils additionnent alors leur coefficient de force (5xforce 3)+(5xforce 1)= avance de 20 cases Seul le ou les vainqueurs avancent, le perdant reste sur place. Lorsque deux joueurs se sont alliés, ils se répartissent les gains moitié/moitié. Ceux qui ne participent pas au jeu font des paris : il s’agit pour eux de prédire, avant chaque tour, qui va s’allier avec qui et de le noter sur les feuilles de paris. Nous commenterons ensuite ce jeu, pour en tirer des enseignements. Jeu de Pachisi. Exercice pédagogique proposé par Michel Villette, à partir d'un expérimentation de Théodore Caplow. Durée 1H30 , Nombre de participants : illimité Sources : 1/ Caplow Theodore,1968, Two against one, Prentice Hall, New Jersey. tr fr. Deux contre Un, Armand Colin, Paris,1971. Références complémentaires : 2/ Michel Crozier,1963, le Phénomène bureaucratique. Seuil. 3/ James March,1962, "The Business Firm as a Political Coalition", Journal of Politics, 24 (1962) Matériel Nécessaire : 1 damier de jeu de l'oie sur transparent, un dé, 3 joueurs, trois cartons d'identification des joueurs (A,B,C), autant de feuilles de pari que de spectateurs dans la salle transparents présentant les résultats théoriques du jeu. 1 transparent présentant la thèse de James March "l'entreprise comme coalition politique". Objectifs pédagogiques : Donner un sens précis à la notion de "rapports de force" dans les relations sociales. Montrer l'importance des coalitions ( des alliances). Montrer que sous certaines conditions, les alliances sont déterminées par la matrice des gains. Règles du jeu : "Trois volontaires viennent s'asseoir à la tribune. Nous les appellerons A,B et C. Voici un parcours de jeu de l'oie ( afficher le transparent à l'écran). Le but de chaque joueur est d'être le premier à l'arrivée. Voici des feuilles de pari (les distribuer aux participants restés dans la salle). Ceux qui ne jouent pas devront notez avant chaque tour, dans les colonnes à droite de cette feuille leur prévision : qui va s'allier avec qui. Nous verrons ensuite ce qui va réellement se passer à la tribune. Les joueurs avance à chaque tour en multipliant les points du dès par un "coefficient de force". Les coefficients de force sont propres à chaque joueur et change à chaque tour. Je lance le dès une seule fois par tour, et le résultat vaut pour tous. Les joueurs ont le droit de faire une coalition a deux pour l'emporter sur le troisième. Dans ce cas, ils additionnent leur coefficient de force (2+3 = 5 x X) Seul le ou les vainqueurs avancent. Le perdant reste sur place. Lorsque deux joueurs se sont alliés, ils peuvent se répartir les gains entre eux comme bon leur semble. " Michel Villette

Le jeu de pachisi A B C A B C A $ B $ C $ Michel Villette
Déroulement : Expliquer la régle. Faire un tour à blanc avec comme coefficient 1,1,1 Laisser 5 minutes aux spectateurs pour remplir leurs feuilles de pari (prévisions) Jouer les 5 tours à la suite et sans commentaires. Exploitation : Demander qui dans la salle à fait des prévisions justes et qui a fait des prévisions inexactes. Demander leur d'expliquer comment ils ont établi leurs prévisions. Demander aux joueurs de commenter leur expérience du jeu : émotions, tactiques… Présenter les résultats théoriques induits par la matrice des gains. Expliquer les éventuelles anomalies que l'on a pu observer dans le déroulement du jeu, par l'influence de facteurs supplèmentaires et montrer que l'influence des purs rapports de force peut-être atténuée et parfois contrariée. Commentaires : Présenter la théorie des triades dans une organisation ( transparent) Evoquer la recherche de Crozier à la manufacture des tabacs Souligner les limites du modèle (en particulier les conséquences à long terme d'un jeu d'alliances opportunistes Enchaîner sur la présentation du modèle de J. March "l'entreprise comme coalition politique" ( transparent). C A $ B $ C $ Michel Villette

A=1 B=1 C=1 toutes A=3 B=2 C=2 B C A=1 B=2 C=2 A B ou A C
Jeu de pachisi 3: La connaissance du rapport des forces permet de prédire les alliances les plus probables : A=1 B=1 C=1 toutes A=3 B=2 C=2 B C A=1 B=2 C=2 A B ou A C A=3 B=1 C=1 Aucune A=4 B=3 C=2 A C ou B C A=4 B=2 C=1 Aucune Michel Villette

Alliances révolutionnaires et alliances conservatrices dans les organisations (chaîne de triades de type 2) Conservatisme : A>B, B= C C>D, D=E E>F, F=G Révolution : A< (B+C) C< (D+E) E< (F+G) Ce shèma explique très simplement pourquoi les dominés ont souvent intérêt à se liguer contre les dominants ( coalitions révolutionnaires) et pourquoi les dominants, eux aussi, pour se défendre, sont conduits à nouer des alliances entre eux ( alliances conservatrice) : la structure se maintient alors plus ou moins, et dans un équilibre instable, au grè des alliances qui se font et se défont. On remarque que classiquement, le chef se trouve seul face à ses barons et donc vulnérable : il ne peut maintenir sa position en interne que s’il dispose de solides alliances externes. Ce phénomène a été illustré par Michel Crozier dans son livre Le Phènomène Bureaucratique, étude de cas sur le monopole des tabacs (ex Seita) où l’on voyait les ouvriers ligués contre les agents de maîtrise, les agents de maîtrise ligués contre les chefs de service technique (ingénieurs des arts et métiers) , et les ingénieurs des arts et métiers ligués contre les polytechniciens (directeurs). Chaque caste tendant à renforcer sa cohésion interne, et à éviter les interactions avec les castes supérieures et inférieures (par exemple, à l’occasion des repas à la cantine…) et à médire sur le comportement des autres castes. Finalement, les stratégies d’évitement assuraient le maintient en l’état de ce système peu communiquant, peu capable d’évolution et relativement efficace tout de même (mais peu compétitif si l’on sort d’une situation de monopole) Michel Villette

How can an outsider make a decision ?
Vous êtes un groupe de trois personnes chargées de prendre une importante décision dans une entreprise : Deux polytechniciens, hommes, de 40 ans, chef de service. Une étudiante de l’Agro de 25 ans, stagiaire. Dans quel cas l’étudiante peut-elle emporter la décision face à ses deux collègues ? Discuss this hypothesis : In a group of 3 where 1 is an outsider : If the outsider propose a decision grounded on scientific evidence he will make the decision If not : the majority will make the decision. Michel Villette

Interaction conflictuelle : : utilité d’une stratégie imprévisible
Vendeur : - Ayez toute confiance, nous contrôlons nous même notre qualité” Acheteur : - Nous avons prévu pour chaque lot la possibilité d’un contrôle de qualité détaillé” Vendeur : - Un tel contrôle va vous coûter cher, retardera la livraison et sera inutile Acheteur : - Si je ne contrôle pas, vous risquez de négliger la qualité, c’est trop grave. Vendeur : - De toute façon, si je n’étais pas honnête, je n’arrangerais pour prévoir vos contrôles et ne vous présenter que des bons lots. Acheteur : - C’est vrai, si vous pensez que je ferai un contrôle, vous veillerez à la qualité et alors ce contrôle sera inutile… Il faut donc que je fasse l’inverse de ce que vous pensez que je vais faire… Vendeur : - Inutile ! Je me déciderais alors en fonction de ce que vous pensez que je pense que vous pensez…Votre contrôle sera toujours à contretemps… Acheteur : - Alors, j’ai trouvé un moyen de mettre votre perspicacité en défaut : je prendrai ma décision de façon imprévisible pour vous, et vous serez obligé d’en tenir compte ! Michel Villette

Utilité d’une stratégie imprévisible : analyse
1 Contrôle Par l’acheteur Pas de controle de L’acheteur Vendeur laxiste Attentif à la qualité Acheteur En regardant la matrice des gains on constate une totale opposition d’intérets : un bon résultat pour l’un entraine toujours un mauvais résultat pour l’autre. Dans une telle condition, la théorie recommande de faire un choix aléatoire par tirage au sort. La décision finale (controle ou pas) reste parfaitement imprévisible pour l’adversaire, En pratique, dans l’industrie, on reserve en effet des effets de surprise pour les contrôles et, par raison d’économie, on en réduit le nombre lorsque le nombre de défaut constaté diminue, et on augmente la fréquence de contrôle dès que le nombre de défaut remonte ( eventuellement en faisant supporter le coût des controles supplémentaires au vendeur, par application de pénalités. Ce système fondé sur la menace est néanmoins adapté à une bonne coopération entre les parties car il permet de réduire au minimum les doubles contrôles, et donc une augmentation du coût global du produit pour le client final. Michel Villette

Interaction conflictuelle (2) : utilité du fait accompli.
Vendeur : - Nous vous livrons depuis 10 ans des pièces détachés pour vos camions : nous pensons qu’il serait de votre intêret d’adopter maintenant de nouveaux véhicules plus économes en énergie et plus rapides. Acheteur : Il n’en est pas question ! Vendeur : Nous ne pouvons continuer à fabriquer ces pièces détachés à prix d’or et seulement pour vous… Acheteur : Mais la fourniture des rechanges était prévue au contrat ! Si vous arrétez les livraisons, nous irons au tribunal ! Vendeur : Ce sera cher, long, incertain. Nous y perdrons tous les deux et en fin de compte, ça ne résoudra pas votre problème : vous n’aurez plus de pièces de rechange ! Acheteur : C’est vous qui y predrez le plus ! Vendeur : Je suis convaincu que vous ne mettrez pas vos menaces à exécution. Ce n’est pas votre intérêt. Acheteur : Détrompez-vous ! Lorsque l’affaire sera dans les mains du service contentieux, rien ne l’arrêtera… Vendeur : Désolé mais c’est trop tard. La production des pièces détachés est déjà arrêté, le personnel est reclassé et les machines sont à la casse… Nous ne pouvions plus continuer, mais bien entendu, nous allons vous proposer des conditions très intéressantes pour l’achat de vos nouveaux camions… Michel Villette

Utilité du fait accompli : analyse
temps 1 continuer Engager Des poursuites V 2 La situation N°1 est bonne pour l’acheteur et mauvaise pour le vendeur. La situation N°2 serait très mauvaise pour le vendeur et aussi pour l’acheteur : personne n’y a intérêt. La situation N°3, est bonne pour le vendeur et mauvaise pour l’acheteur : celui-ci ne l’aurait jamais acceptée s’il n’avait été mis devant le fait accompli. En prenant une décision irrévocable avant d’en informer l’acheteur, le vendeur a renverser la situation en sa faveur. Cependant, il a maintenant intéret a faire un sérieux efffort commercial s’il veut maintenir la relation avec son client ! arrêter A 3 Laisser tomber Michel Villette

Interaction conflictuelle (3) : utilité des représailles dans une relation permanente :
Gérant du Supermarché A: Allo mon cher confrère… Je constate que nous avons eu la même idée pour la promotion des houla houp ! Vous commencez la promotion aujourd’hui ? Gérant du supermarché B: Evidemment, je ne vais pas vous laisser occuper seul le marché ! A: - Ce serait trop beau, évidemment. On espère 2000 ventes par jours ! Vous prenez une marche de 5 ou 3 euros par unités ? B: - Pensez-vous que je sois assez bête pour vous annoncer mon prix à l’avance ? A:- Voyons, si nous pratiquons le même prix, nous partagons la clientèle, 5€ de marge pour chacun, cela nous fera 5000€ par jour, qu’en dites-vous ? B : - Oui mais, si je ne prends que 3€ de marge, je rafle tous les clients, et je gagne 6000€ ! A : - N’y comptez pas, je baisserai aussitôt mon prix et votre marge retombera à 3000 € par jour : mieux vaut s’entendre … B: -Ah, Ah, je vous vois venir : vous voulez que je fixe ma marge à 5€ pour fixer la votre à 3€ et récupérer 6000€ le premier jour, vous me prenez pour une poire… A: - Allons, Allons, que faites-vous de notre vieille amitié.. Restons calme et parlons affaires. Un accord sur une marge de 5€ est la meilleure solution pour nous deux. Je prends donc l’engagement de fixer mon prix en conséquence. Mais attention : si vous ne respectez pas cet accord, alors, pendant toute la semaine suivante, je baisserai ma marge à 3€ et je resterai inflexible à toute demande de votre part. Michel Villette

Utilité d’une menace dans une relation permanente (dissuasion) : analyse
B 5€ 3€ 5000 6000 3000 Il s’agit d’un jeu mixte et non plus d’un jeu à somme nulle. Dans ce cas, les parties ont intérêt à échanger un maximum d’information sur leurs stratégies et à s’entendre; mais il y a un risque permanent de trahison de l’un par l’autre. Une formule de dissuation permet d’obliger l’autre à tenir parole, au bénéfice mutuel. Nb: en droit, l’ entente est evidemment illégale mais en pratique, elle est très courante dans les affaires et régulièrement condamnée (voir récemment, l’entente sur le prix du ciment, l’entente sur le prix des vitamines, etc) La condamnation légale s’explique parce que c’est un cas d’externalité négative : les deux larons s’entendent pour gagner beaucoup d’argent au détriment de la clientièle, qui paiera plus cher. Michel Villette

Interaction entre plusieurs décideurs lorsque la matrice des gains détermine les choix
Hypothèses : 1. les espérances de gain sont quantifiables et connues des joueurs 2. Les joueurs poursuivent leur intérêt (essaient de gagner). Conflit pure Coopération si communication Coopération sans communication Jeu mixte a b 1 5 8 1 1 c 1 1 5 -5 1 -3 1 1 -5 d 1 -3 1 1 1 8 Michel Villette

Quelques complications du monde réel 1
Quelques complications du monde réel 1. « Les enjeux glissants » Jean-Daniel Reynaud, Relevez les enjeux successifs qui apparaissent dans ce récit : Les ouvriers de l’Atelier B cessent le travail. Cette arrêt de travail « sauvage »,non prémédité, a pour cause immédiate une insulte adressé par un contremaître à un ouvrier : « sale feignant de bougnoule ». Le délégué syndical arrive d’un autre atelier et déclare que c’est une grève. Il demande aux ouvriers des autres ateliers d’arrêter aussi le travail, par solidarité. Il se rend au bureau de la direction pour déposer un cahier de revendication (comme l’impose la législation). Sur le cahier, il donne comme motif à la grève : «amélioration des conditions de travail et augmentation de salaire de 100€ pour tous ! ». La grève s’étend, la tension monte, les ouvriers décident d’occuper l’usine. La grève dure un mois et la presse régionale parle de la résistance héroïque des grévistes. Des grévistes passent à la télévision et parlent de l’exploitation de la classe ouvrière et du « mépris des patrons ». La direction menace de faire intervenir les CRS. Toute la population de la ville se mobilise pour soutenir les grévistes. De grands défilés ont lieu au crie de « CRS SS ». Le candidat de l’opposition aux prochaines élections présidentielles vient soutenir les grévistes, ainsi que des chanteurs et des acteurs de cinéma célèbres. Les CRS interviennent pour mettre fin à l’occupation de l’usine. Peu après, le travail reprend avec une augmentation de salaire de 57,3 €, mais les jours de grève ne seront pas payés. Dans les mois qui suivent, l’ambiance dans l’usine est mauvaise et le rendement médiocre. Michel Villette

La bataille byzantine,1 : règle du jeu
Les participants se place à quatre par table, sauf deux observateurs. Les tables sont hiérarchisés du N°1 au N° X, Le but du jeu est d’arriver à la table N°1 et de s’y maintenir, A chaque tour, les deux joueurs qui ont le meilleur score montent d’une table et les deux qui ont le plus mauvais score descendent d’une table. Après le jeu, chacun devra prendre la parole pour expliquer ce qui s’est passé : Pour ce qui le concerne (sentiments, impressions, tactiques…) Pour ce qui concerne le jeu en général, Pour mettre en rapport ce jeu avec ce qui se passe dans les entreprises qu’il connaît. Il y aura donc deux sortes de « vainqueurs », ceux qui auront triomphé dans le jeu, et ceux qui sauront expliquer comment il fonctionne et les enseignements qu’on peut en tirer. Il est absolument interdit de parler, mais on peut échanger par signes et éventuellement, transmettre de petits papiers à ses voisins de table. -Silence - La décision en situation d'incertitude sur les conventions: Jeu de bataille byzantine. 1. Matériel nécessaire : minimum 24 participants, maximum: 64. -une grande salle avec 6 à 16 tables de quatre joueurs -6 à 16 jeux de cartes dont on ne garde que les as, 2, 3, 4 et 5 soit 20 cartes par table. -6 à 16 "régles du jeu" à distribuer à raison de quatre par table. (soit quatre exemplaires de chacune des 16 régles différentes). 2. Lancement du jeu : 1. Demander aux participants de se placer à quatre par table 2. Nommer des observateurs. 3. Annoncer que les tables sont hiérarchisées du numéro 1 au numéro Le but du jeu est d'arriver à la table N°1 et de s'y maintenir. A chaque tour, les deux joueurs qui ont le meilleur score montent d'une table et les deux qui ont le plus mauvais score descendent d'une table. 4. Après le jeu, chacun devra prendre la parole pour expliquer ce qui s'est passé: - pour ce qui le concerne (sentiments, impressions, tactiques...) -pour le déroulement du jeu en général - pour mettre en rapport ce jeu avec ce qui se passe dans la réalité de la vie des entretreprises. Il y aura donc deux sortes de "vainqueurs": ceux qui auront triomphé dans le jeu et ceux qui sauront bien expliquer comment fonctionne ce jeu et les enseignements qu'on en peut tirer. 5. Annoncer que le jeu se déroule à la muette: il est absolument interdit de parler, mais on peut échanger par signes et éventuellement transmettre de petits papiers à ses voisins de table. 6. -silence- distribution des régles du jeu - chacun a trois minutes pour lire la régle, puis l'animateur passe pour ramasser les feuilles. Dès que les règles sont ramassées, faire jouer chaque table une fois "à blanc" pour essayer. Ensuite, le jeu commence "pour de vrai" et après chaque partie, deux personnes montent et deux autres descendent. 7. Observer les mouvements de foule: lorsque un occupant de la table N°1 est descendu aufond du classement ou, lorsqu' un occupant de la table N°16 est monté à la table N°1 ( ou lorsqu'il redescend après être monté) le jeu peu cessé. Après la fin du jeu : - Donner la parole aux perdants pour qu'ils s'expliquent: sentiments , analyses. - Donner la parole aux vainqueurs pour qu'ils s'expliquent: idem. - Donner la parole aux observateurs. principaux résultats à dégager: sentiments des participants: stress impression que quelqu'un triche ou manipule. confusion impression que les autres sont stupides ou malhonnêtes. tentation d'abandonner ou de se fâcher. pour certains: plaisir du jeu dans l'incertitude ruse, astuces, Michel Villette

La bataille byzantine,2: analyse.
Suivre la règle apprise ne marche pas. Il faut être « improvisateur », « entrepreneur ». Les règles sont « provisoires » et +/- négociées. L’incertitude a un coût ( temps perdu) La performance est « relative » mais objectivable. IL y a ambiguïté sur l’identité des vainqueurs (interpréter, embrouiller, négocier, manipuler la règle, avoir de la chance). Il y a apprentissage : travailler avec peu de règles, communiquer pour pallier à l’absence de règle. Ceux qui s’attachent à la règle qu’ils ont reçu sont perdus : en l’absence de règles, les gens qui structurent leur comportement selon les règles qu’ils ont appris ne s’en sortent pas bien. Les entrepreneurs, imrovisateurs bricoleurs s’en sortent mieux. Dans l’urgence, il faut se mettre d’accord à chaque table sur une règle du jeu « provisoire », si non, on ne peut pas jouer. L’incertitude et la variation des règles à un coût : le temps passé pour trouver un nouvel accord à chaque fois : il y a une baisse de productivité ( pendant qu’on discute, on ne joue pas, c’est du temps perdu). L’diée de performance devient relative. Pourtant, certains montent de tables en tables, et d’autres descendent : même lorsqu’on ne sait pas ce qu’est la performance, il y en a qui sont plus performants que d’autres :ceux que les autres ont bien voulu laisser monter de table en table. IL y a un processus d’apprentissage : on apprend à travailler avec peu de règles en jouant sur les règles. On apprend surtout à communiquer sur les règles afin de pallier à l’absence de règles. Les vainqueurs sont-ils ceux qui savent le mieux négocier les règles ? Interpréter les règles ? Embrouiller les règles ? Donner l’impression qu’il y a une règle ? Prendre la direction des opérations de distribution et de ramassage des cartes ? Les élus du hasard ? Ambiguité est le maitre mot. Michel Villette

La bataille byzantine,3: principales conclusions
Lorsqu’on essaie d’éviter l’anxiété liée à la confusion sur les règles du jeu en cherchant à imposer sa propre règle à toutes les tables, on ne résout pas toujours le problème et souvent, on l’aggrave, parce que cette règle n’est pas légitime (elle n’a pas été fixée par une autorité extérieure). La seule démarche possible est de laisser la règle « émerger » naturellement des interactions :à chaque tour, il faut sentir comment elle s’établie, la comprendre, la négocier… La règle « qui marche » : Tient compte des rapports de force entre les personnes autour de la table (rapidité, perspicacité, force de conviction, souplesse, compromis, alliances) Facilite l’accomplissement de la tâche pour les personnes qui sont là (elle permet de jouer, malgré tout). Nul ne sait à l’avance quelle sera la règle qui sera admise à une table donnée. Michel Villette

Coopération et compétition : L’émergence de conventions en l’absence de règles prédéfinies La bataille byzantine (3). Le jeu de bataille byzantine modélise une situation de compétition telle que les différents joueurs arrivent chacun avec leur propre définition de la règle du jeu, sans savoir que les autres n’ont pas la même et sans aucune autorité centrale pour les mettre d’accord sur la règle à suivre. Ce jeu modélise une situation d’anarchie, où la compétition n’obéit plus à des règles complètes et stabilisées, mais où il y aura cependant des vainqueurs et des perdants. On trouve des situations de cette sorte dans la compétition internationales entre firmes concurrentes mais aussi, au sein même des entreprises, et particulièrement à la suite d’une fusion ou d’une acquisition, lorsque chacun essaie d’appliquer les règles et conventions dont il a l’habitude dans son propre pays et dans sa propre entreprise, sans se rendre compte qu’en fait, chacun arrivant avec sa propre règle, il n’y a plus de régles… On observe que, malgré la confusion, des règles émergent au cours des interactions. Le jeu à bien lieu malgré tout : un minimum de « coopération » s’instaure entre les joueurs en compétition. Les vainqueurs sont ceux qui ont su se jouer de l’ambiguïté des règles et renégocier, à chaque tour, un modus vivendi avec les autres joueurs. Certains participants restent attachés à la règle qui leur a été donné au départ, ne comprennent pas ce qui se passe, s’indignent du comportement des autres, accusent, s’insurgent, ou bien se désespèrent et sombrent dans la passivité. Nb: Ce jeu est parfois utilisé dans des assessment centers, pour sélectionner des managers devant travailler dans un contexte pluriculturel. Michel Villette

4.Modèles organisationnels
Auteurs principaux : Herbert Simon et James March Niels Brunsson Jacques Girin Michel Villette

What is an organization supposed to be
What is an organization supposed to be ? (official picture) Niels Brunston. The irrationnal organization. To look « serious », and organization is supposed to have : Identity Clear boundaries Autonomy Special purpose Hierarchy Coordinated controlled Discretionary Rationality Goals Efficiency Rational decisions This model is very idealistic. This never happen in practice and, if we compare reality to this model, all organizations look like failure ! We all know this definition does not work in practice, but all organization continue to behave as if it would be the case tomorrow. But WHY ? Michel Villette

L’entreprise comme coalition politique J. C
L’entreprise comme coalition politique J.C. March, Decisions and Organizations, 1988 (tr. Fr.Decisions et Organisations, ed. d’Organisation, Paris, 1991.) L’entreprise est un système conflictuel : les classements des préférences des unités se contredisent mutuellement. L’entreprise est une coalition de participants. Les participants ont des exigences (demandes de paiement pour prix de leur participation). Ces exigences varient dans le temps et sont plus ou moins écoutées selon les circonstances. Les participants font des coalitions pour tirer le revenu maximum de leur participation. Le dirigeant doit sélectionner, parmi les participants potentiels, la coalition qui lui permet de maximiser la différence entre les exigences des membres et le revenu qu’il peut tirer de l’environnement avec leur concours. Pour que l’entreprise réussisse, il faut attribuer les paiements aux participants, de telle sorte qu’ils accroissent leur contribution : incitation. Coût du maintient de la coalition < revenus générés par la coalition Michel Villette

The social Structure of the decision-implementation process (1) Source : Jackall Robert,1988, “Moral Mazes :The Word of Corporate Managers, Oxford University Press, P “Details are pushed down and credit is pulled up.” “Details are pushed down and credit is pulled up.” Superiors do not like to give detailed instructions to subordinates. The official reason for this is to maximize subordinates’autonomy The underlying reasons are : To ged rid of tedious details To insulates higher bosses from the peculiar pressures that accompany managerial work at the middle levels and below : the lack of economy over one’s time because of continual interruption from one’s subordinates, telephone calls from customers and clients... To protects the privilege of authority to declare that a mistake has been made. To relives superiors of the burden of too much knowledge, particularly guilty knowledge. This pushing down of details has important consequences : Corporate higher echelons tend to expect successful result without messy complications. This is central to top executives well-known aversion to bad news and to the resulting tendency to kill the messenger who bears the news. Create great pressure on middle managers not only to transmit good news but, precisely because they know the details, to act to protect their corporations, their bosses, ant themselves in the process. They become the “point men” of a given strategy ant the potential “fall guys” when things go wrong. Examples : ? Credit flows up in this structure and is usually appropriated by the highest ranking officer involved in a successful decision or resolution of problem : In the corporate world, authority provides a licence to seal ideas, even in front of those who originated them. A subordinate whose ideas are appropriated is expected to be a good sport about the matter; not to balk at so being used is one attribute of the good team player. The person who appropriates credit redistributes it as he chooses, bound essentially by a sensitivity to public perceptions of his fairness. Customarily people who had noting to to with the success of a project can be allocated credit for their exemplary efforts. Credit has to be given, and acceptance of the gift implicitly involves a reaffirmation and strengthening of fealty. Michel Villette

L’urgence, contrainte ou remède à l’indécision. C
L’urgence, contrainte ou remède à l’indécision ? C. Riveline, 1991, « De l’urgence en gestion » Annales des Mines, mars C. Eisenhart, , « Le manager lent et le manager rapide ». Les managers sont mis en demeure d’agir sous contrainte de temps… Passez trop de temps à préparer ses décisions est dangereux et parfois inutile. L’urgence (tyrannie du calendrier) est un procédé de manipulation classique pour « faire passer des décisions » dont les conséquences ne sont pas toutes favorables pour toutes les parties concernées. L’urgence remplace la réflexion par les réflexes (des dogmes, des traditions, une culture…) Michel Villette

Exercice : Quelle chance avons-nous de réussir
Exercice : Quelle chance avons-nous de réussir ? Philip Rosenzweig, Les otages de l’ambassade américaine à Téhéran (1980) Vous êtes le Président de la République et des otages sont prisonniers depuis plusieurs mois dans un pays ennemi. Les militaires vous proposent d’envoyer un commando. Le commando doit avoir de très fortes chances de réussir, si non, mieux vaut attendre encore et trouver une autre solution. La mission comporte 5 étapes distinctes. Selon les experts, les chances de succès sont de : 75% pour un vol de nuit en hélicoptère dans le désert. 60% pour un camouflage durant la journée, près de la ville. 70% pour un transport secret en camion jusqu’à la ville. 65% pour la prise d’assaut du bâtiment et la libération des otages 55% pour la récupération des otages et du commando en hélicoptère et leur évacuation. Sur la base de ces informations, quelle décision prenez vous ? 1. Je prends le risque d’envoyer le commando : ____ 2. Je ne prends pas le risque : ___ Réponse : Le pourcentage de réussite de l’ensemble est égal au produit des pourcentages de chaque étape (et non pas à la moyenne !), c’est-à-dire : 0,75x 0,60x 0,70x 0,65x 0,55 = 11% Pourtant, dans le cas d’espèce, chaque étape avait été décrite comme « très faisable » (sans quantification) par la CIA, la Navy et l’US Air Force. Le projet a été adopté, La catastrophe n’a pu être évitée. Michel Villette

Special case : decision to commit a corporate fraud (1)
“Fraud is an intentional act that results in a material misstatement in financial statements that are subject of an audit” (Statement on auditing standards (SAS) N°99, New York, American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), 2002, para,5) Case of fraudulent financial reporting may also include a misappropriation of assets. “The most recent standard (SAS N°99,AICPA,2002,para 7) has structured the risk factors around three conditions with generally are present when fraud occurs.” Your opinion : What may be the three conditions ? Exemples ? Michel Villette

Decision to commit a corporate fraud (2):
The fraud triangle : Incentive or pressure opportunity FRAUD The SAS N°99 standard has structured the risk factors around three conditions with generally are present when fraud occurs : Management or other employees have an incentive or are under pressure, which provides a reason to commit fraud. Circumstances exist, -for example, the absence of controls, ineffective controls, or the ability of management to override controls- that provide an opportunity for a fraud to be perpetrated. Those involved are able to rationalize committing a fraudulent act. Some individuals possess an attitude, character, or set of ethical values that allow them to knowingly an intentionally commit a dishonest act” These definitions are directly linked to : Wilks,T.J. and Zimbelman, M.F.(2004) “Decomposition of fraud-risk assessments and auditors sensitivity to fraud cues;” Comtemporary Accounting Research, 21 (3), rationalization Michel Villette

5.Modèles sociologiques des déterminants de l’activité humaine
Références principales : Emile Durheim,1912. Les formes élémentaires de la vie religieuse. Emile Durheim, Le Suicide, Max Weber, Wirtchaft und Gesellschaft. Vilfredo Pareto,1916. Trattato di sociologia generale, Florence : G. Barbera. Pierre Bourdieu, Le sens pratique. Michel Villette

La décision est-elle une activité sociale
La décision est-elle une activité sociale ? Max Weber, 1922, Wirtschaft und Geselleschaft, Mohr, Tübingen, 1956, trad. fr. Plon,Paris,1971. Activité : « Un comportement humain auquel les agents communiquent un sens subjectif; » (p.4) Activité sociale : « Une activité qui s’oriente significativement d’après le comportement (passé, présent ou futur) d’autrui; » (p.19) Relations sociales : « Actions réciproque d’agents ayant une activité sociale (par l’effet de la communication des significations de ces activités). (p 24) Interdépendance : La forme de l’action réciproque des uns sur les autres varie d’une société à l’autre, d’une époque à l’autre. Du point de vue d’un observateur extérieur, l’action réciproque se signale par l’apparition de régularités tout à fait remarquables si l’on considère l’ensemble des comportements agrégés. Régularité : Il est remarquable que toutes les voitures circulent à droite sur les routes françaises. Cette régularité n’est pas imputable à la contrainte (il n’y a pas de policier à tous les carrefours), ni même à la loi, qui ne fait que renforcer l’usage, lui-même soutenu en permanence par l’intérêt immédiat de chaque automobiliste : il serait suicidaire de passer seul à la conduite à gauche. Régularités fondée sur l’intérêt mutuel : « La stabilité d’un état de choses commandé par l’intérêt se fonde sur le fait que celui qui n’oriente pas son activité d’après l’intérêt des autres - qui n’en tient pas compte- provoque la résistance de ces derniers ou s’expose à des conséquences qu’il n’a pas voulues ni prévues, et risque de ce fait de porter préjudice à son propre intérêt » (p.29) Michel Villette

Stabilité et régularité d’un processus d’interaction sociale : exemple des cartes de Noël Thomas C Schelling, 1978, Micromotives and Macrobehavior,trad.fr. La tyrannie des Petites Decisions, PUF, Paris, page 37. « Mon impression, et je n’ai trouvé personne pour me contredire, est que l’envoi de cartes de Noël est un « processus d’interaction ».(…) Les gens se sentent obligés d’envoyer des cartes à ceux dont ils espèrent en recevoir, en sachant souvent qu’ils n’en recevront que parce que les expéditeurs pensent en recevoir en retour. Les gens n’envoient parfois des cartes que parce que, comme ils en ont envoyé depuis plusieurs années, le fait d’arrêter pourrait signifier quelque chose. (…) Les gens sensés, qui pourraient volontiers se mettre d’accord pour cesser de se tourmenter mutuellement, trouvent gênant d’en arriver à un tel accord ou bien pensent que cela n’en vaut pas la peine.(…) L’enquête que j’ai faite au hasard suggère l’existence d’une opinion très répandue, sinon unanime, à savoir que par certains côtés le système à tout d’un piège. » (Autre exemple d’interaction : le remplissage d’une salle de classe…) Michel Villette

Les déterminants de l’activité sociale Max Weber, 1922, Wirtschaft und Geselleschaft, Mohr, Tübingen, 1956, trad. fr. Plon,Paris,1971. p L’activité sociale peut être déterminée de façon : a/ rationnelle en finalité (Zweckrational), par des anticipations du comportement des objets du monde extérieur ou de celui d’autres hommes, en déduisant de ces anticipations des moyens pour parvenir rationnellement aux fins, mûrement réfléchies, qu’on veut atteindre. b/ rationnelle en valeur (Wertrational), par la croyance en la valeur inconditionnelle (d’ordre éthique, esthétique, religieux ou autre) d’un comportement qui vaut pour lui-même et indépendamment de son résultat. c/ affective (affektuel), émotionnelle, sous l’empire des passions et sentiments du moment. d/ traditionnelle (traditional), par coutume invétérée. C’est souvent une manière morne de réagir à des excitations habituelles, qui s’obstine dans la direction d’une attitude acquise autrefois. La masse des activités quotidiennes familières se rapproche de ce type. Il arrive rarement que l’activité sociale s’oriente uniquement d’après l’une ou l’autre de ces déterminations. Le plus souvent, elle les combine. Seuls a/ et b/ sont des activités conscientes d’elle-même et justifiable. Voir dans le poly les cas Michel Villette

Actions « logiques » et « non-logiques » Vilfredo Pareto,1916 Trattato di sociologia generale, Florence, G. Barbera. Actions logiques,«rationnelle en finalité », Zweikrationnal: adéquation subjective et objective entre moyens et fins : Ex : l’ingénieur qui calcule un pont. Actions non logiques : Dépourvues de finalités : Ex: ne pas mettre ses coudes sur la table. Dépourvues d’effet objectif mais perçu comme efficace : Ex: Consulter un oracle avant la bataille. Ex : se « purifier » par des rituels religieux Produit des effets, mais ils ne résultent pas de la volonté du sujet d’obtenir ces effets : Ex: La peur paralyse et fait perdre tout ses moyens (effets néfaste et non voulu) Ex: Un battement de paupière élimine une poussière dans l’œil (effet faste et non voulu) Produit des effets qui ne sont pas ceux recherchés par le sujet agissant (unexpected consequences) Ex: Le commerçant baisse son prix pour augmenter ses ventes, mais les autres commerçants font de même, et tous se retrouvent avec une marge bénéficiaires réduite. (effet néfaste et non-voulu) Ex : La course à l’armement nucléaire provoque un équilibre de la terreur qui évite la guerre ( effet faste et non-voulu). Michel Villette

L’individu et les biens collectifs Le paradoxe de Mancur OLSON Référence : Mancur OLSON, The logic of collective action, Cambridge, Harvard University Press, 1965 – Logique de l’action collective, Paris, PUF, 1978 EXERCICE : "10 propriétaires fonciers paient chaque année 400 € d’impôts fonciers sur leur domaine d’une valeur de €. Une action collective de lobbying est envisagée auprès des pouvoirs publics pour réduire cet impôt. Cette action implique des coûts (temps perdu et contribution financière au syndicat des propriétaires). Ces coûts sont de 100€ par an. La participation de chaque propriétaire supplémentaire à l’action collective fait baisser l’impôt de 20€. Ainsi, si les dix participent, l’impôt baissera de 20x10 = 200€ soit 50%. Quelle qu’en soit le montant, les réductions d’impôt obtenues profitent à tous, qu’ils aient participer ou non à l’action collective. Par exemple, si seulement 5 propriétaires participent, les 10 bénéficieront chacun de 20x5= 100€ de réduction d’impôt. Vous êtes un des dix propriétaires. Supposons que vous êtes parfaitement rationnel et soucieux de maximiser votre intérêt financier personnel, qu’allez- vous faire ? : Participer à l’action collective……….…. Ne pas participer à l’action collective. CORRIGE DE L’EXERCICE : Voyons le raisonnement que va tenir un quelconque membres du groupe que nous appellerons : « Égo ». Égo a deux options possibles... Contribuer à l'action collective ou non ... Envisageons d'abord l'hypothèse selon laquelle les 9 membres du groupe autres qu'Égo contribueraient à l'action collective... Si Égo ne contribue pas, la réduction de l'impôt sera de 45% (180€) , c'est-à-dire qu'Égo aura à payer une taxe de : 400 € - (20x9) = 220 € net. S'il participe à l’action collective avec les 9 autres, , la réduction de l'impôt sera maximum pour tous (200€), mais sa participation à l’action commune lui aura couté € si bien que son gain personnel ne sera finalement que de 100€. Égo a donc intérêt à ne pas participer. Plus généralement, quelle que soit le nombre des membres autres que lui qui participent à l'action collective, Égo a toujours intérêt à ne pas participer : s’il y a moins de cinq participants (ce qui est probable) son gain sera inférieur au coût de participation. S’il y a plus de cinq participants, il gagnera toujours moins en participant qu’en ne participant pas ! Il en est de même pour chacun des autres propriétaires d'où le paradoxe : personne ne participera à une action collective à laquelle chacun aurait intérêt que tous participent. Michel Villette

Olson (2) : ELEMENTS DE THEORISATION :
Bien collectif / bien individuel Individu « rationnel » Intérêt individuel. « On ne peut expliquer la création,l’existence et la stabilité des associations par le fait qu’elles servent un intérêt collectif. » Appelons biens collectifs ceux qui, une fois créés, sont accessibles à tous sans condition : l’air pur, une justice intègre et rapide, un réseau de téléphone qui fonctionne bien, une bonne route, le silence et la paix dans un immeuble collectif. Seront par conséquent individuels tous les biens dont l’accès est payant et mesuré : avec un péage, la route le deviendrait, et aussi l’air pur si, pour respirer, il fallait montrer sa carte de membre d’une association d’écologistes ; l’indemnisation versée par une compagnie d’assurances en cas d’accident est un bien individuel : il faut avoir payé la prime pour la recevoir. La plupart des associations fabriquent pour le bénéfice de leurs membres des biens collectifs. Ainsi, un syndicat, s’il parvient à faire augmenter les salaires et à réduire la durée du travail : les décisions s’appliquent à tout le monde, syndiqués ou non (la loi interdit même en France comme en Allemagne de faire une discrimination). La grève, qui est un moyen d’action des salariés, si elle apporte des avantages, ne peut apporter que des avantages collectifs : grévistes ou non, tous les salariés toucheront l’augmentation de salaire ou la prime exceptionnelle. Le paradoxe de Mancur OLSON est le suivant : l’individu « rationnel » (dans ce cas : celui qui ne considère que ses intérêts individuels et qui cherche à maximiser ses revenus) n’a pas intérêt à s’associer à la production d’un bien collectif. La raison est simple, la production de ce bien a un coût, il demande des efforts ou des dépenses (adhérer au syndicat, c’est au moins payer sa cotisation ; c’est généralement lui donner aussi un peu de son temps. Faire grève, c’est se priver du salaire et peut-être se faire mal voir du contremaître). Puisque le bien créé est collectif, c’est à dire accessible sans condition, le comportement « rationnel » est de laisser les autres le créer et de ne pas payer sa quote-part ; d’encourager les autres à se syndiquer, à faire grève, à assurer les piquets de grève, mais pour soi-même, de ne pas adhérer, de ne pas payer sa cotisation, de ne pas faire grève. – Entendons nous bien : sur la base du calcul par chacun de ses intérêts individuels, même si nous avons intérêt à agir ensemble contre la pollution ou pour un meilleur fonctionnement des tribunaux, nous ne le ferons pas par une libre association à partir de nos intérêts individuels. Insistons-y un peu, car le paradoxe va tellement à l’encontre des évidences couramment acceptées qu’il est difficile à admettre : ce n’est pas l’individu stupide ou borné qui se conduira ainsi, c’est l’individu éclairé ; plus il réfléchira et calculera, plus il se convaincra qu’il n’a pas intérêt à payer sa cotisation. Bien entendu, il peut le faire par altruisme, par conviction morale ou parce qu’il craint l’opinion de ses camarades ; mais non pour maximiser ses revenus. L’intérêt, même « bien compris », ne fonde pas les associations qui créent des biens collectifs. Bien-sûr, il en existe, et même beaucoup. Mais le noyau dur du paradoxe est qu’on ne peut pas expliquer par le seul fait qu’elles servent un intérêt collectif leur création, leur existence et leur stabilité. Michel Villette

Olson (3): ELEMENTS DE DISCUSSION
Peut-on présupposer l’identité d’intérets entre les individus et leur organisation? Oui ? Non ? Pourquoi ? Comment éviter l’apparition de passagers clandestins (freerider)? La coercision (contrainte ou menace) Les incitations Le contrôle normatif. Quel type d’organisation est le mieux à même de contribuer à la production de biens collectifs ? Taille, Anonymat, Vocation exclusive, Poids des participants inégal. Plusieurs auteurs considèrent que les organisations sont créées pour acquérir / produire des biens collectifs à un groupe d’acteurs et pour défendre les intérêts de leurs membres. Ce point de vue est défendu par les pluralistes comme Jeremy Richardson ou Arthur Bentley qui vont jusqu’à présupposer par Ex: a) une identité d’intérêts entre les individus et leurs organisations b) un engagement actif des membres pour atteindre l’objectif commun. Olson voit dans ce raisonnement un vice logique, qui consiste à : - traiter les groupes comme s’il s’agissait des personnes ; - présupposer l’identité des intérêts du groupe et des membres ; et - croire que l’intérêt des membres à acquérir le bien collectif implique déjà en soi leur participation. Olson propose une autre logique qui repose sur le raisonnement coût – bénéfice : Il affirme que même si tous les membres d’un groupe ont des intérêts communs, chaque individu a en même temps intérêt à éviter les coûts liés à la production du bien collectif. C’est le « dilemme du resquilleur ou dilemme du passager clandestin (freerider), qui repose sur le fait que l’on ne peut exclure quelqu’un du bénéfice d’un collectif puisque par définition, un bien collectif doit être est à la disposition de tout le monde. Or, du fait que chaque membre sait d’avance qu’il va de toute façon recevoir une part du bien collectif dès le moment où ce bien sera acquis au groupe, il va alors essayer de jouer au resquilleur en « tirant du feu le marron des autres ». Bref, pourquoi s’engager, si l’on peut compter sur les autres pour faire le travail à votre place? A travers le dilemme du resquilleur, Olson place l’intérêt égoiste des individus au centre de l’action collective. Néanmoins, l‘ampleur du dilemme n’est pas la même partout, mais croit avec la taille de l’organisation. A la différence d’un groupe de taille petite ou moyenne, une grande organisation est particulièrement exposée car : il n’y a ni récompense en cas de participation, ni sanction au cas d’abstention (anonymat, manque de transparence, insuffisance d’incitation) - la part de bénéfice au bien collectif s’amenuise car il doit être partagé entre un grand nombre de membres. quand le poids des participants est inégal (le gros fermier à intérêt à payer à lui seul le drainage du terrain, même si les autres en profitent gratuitement). Comment alors expliquer la création et le maintien dans la réalité des grandes organisation à l’échelle nationale ou même internationale ? Selon Olson, il existe deux moyens pour faire face au dilemme du resquilleur. 1) la contrainte ou la coercition Elle est en principe le monopole de l’Etat, qui en fait un usage plutôt restreint. On trouve cependant un certain nombre de contraintes comme le service militaire ou l’impôt. Sans ces contraintes, on aura peu ou pas de contribuables ou de soldats, mais seulement des citoyens-resquilleurs. La contrainte peut être utilisée par des privés, mais elle revêt en général un caractère symbolique (Ex. isolation sociale en cas de non adhérence au corps de la profession). 2) les incitations (avantages incitatifs « selective incentives ») En les distribuant des avantages individuels en proportion de la contribution au bien collectif, l’organisation crée des incitations telles que l’intérêt égoiste des membres soit orienté vers la production du bien collectif . Néanmoins, si les avantages incitatifs deviennent la condition de la participation des membres et de la survie du groupe, ils ne sont plus un instrument pour contrer les resquilleurs mais deviennent un but en soi. Voilà un deuxième dilemme de l’action collective. Autrement dit, la production et la distribution des biens individuels pour répondre au besoin égoiste des membres se transforment en raison d’être des organisations, car c’est de là que découlent la cohésion du groupe. De ce fait, la recherche du bien collectif devient de plus en plus un sous-produit de l’organisation. On peut alors observer une inversion entre buts et moyens : la recherche des avantages individuels devient première et l’interêt collectif devient second. 3. L’adhésion normative. La théorie d’Olson est extrêmement influente et inspire de nombreux auteurs, notamment ceux qui s'inscrivent dans la tradition du rational choice (RAT). Elle rencontre comme limite les déterminations de type normatives, affectuelles et habituelles ( voir infra, Max Weber) Le postulat utilitariste limite la portée du modèle. S’il s’applique bien aux groupes à vocation exclusive (qui défendent les intérêts bien déterminées de leurs membres), il s’applique moins bien aux groupes identitaires (susceptibles de défendre leurs membres dans tous les aspects de leur existence) et aux groupes à vocation universelle (qui défendent des intérêts qui ne sont pas seulement ceux de leurs membres). Dans ces deux cas, les bénéfices de la participation sont indirects, différés, diffus, en partie symbolique et il est difficile de calculer des couts/bénéfices individuels. - L’application du paradoxe Olsonien rencontre aussi des limites dans les cas où les coûts de défection (répression ou, sanction morale…) dépassent les coûts de la participation. Michel Villette

analogie : compétence et performance linguistique
La genèse des pratiques par « l’habitus » Pierre Bourdieu, 1980, Le sens pratique, Ed de Minuit, Paris, p Les conditionnements associés à une classe particulière de conditions d’existence, produisent des habitus, dispositions durables et transposables, génératrices de pratiques et de représentations , régulières sans être le produit de l’obéissance à des règles. analogie : compétence et performance linguistique Commun à ceux qui ont fait l’expérience d’une même condition sociale. Les pratiques des membres d’un même groupe sociale sont toujours plus et mieux accordées que les agents ne le savent et ne le veulent. Exemple : anciens des classes prépa, anciens d’IBM… Le principe des différences entre les habitus individuels réside dans la singularité des trajectoires. Il est exclu que tous les membres d’une même classe sociale aient fait les mêmes expériences et dans le même ordre. Cependant, les membres d’une même classe ont des chances plus grandes que n’importe quel membre d’une autre classe de s’être trouvé affronté aux situations les plus fréquentes pour les membres de cette classe. Exemple : taux de chômage, taux de divorce, alcoolisme, espérance de vie… Contribue à maintenir chacun dans sa condition : L’harmonie (au sein d’un même groupe) entre les conditions de vie et la manière dont les membres s’y ajustent et les interprête contribue à la production d’un monde de sens commun dont l’évidence immédiate se double de l’objectivité qu’assure le consensus sur le sens des pratiques et du monde. Exemple de l’estimation des besoins du coût de la vie. Le sens commun fournit aux membres du groupes des heuristiques pour anticiper le probable, dont les prédictions contribuent à le faire advenir. Exemple de l’ajustement entre ambitions scolaires des parents et chances de réussite des enfants. Mais il n’exclut pas le calcul Les réponses de l’habitus se définissent d’abord, en dehors de tout calcul, par rapport à des potentialités immédiates : choses à faire ou à ne pas faire, à dire ou à ne pas dire par rapport à un avenir probable. Elles peuvent s’accompagner d’un calcul stratégique, qui tend à réaliser sur un mode conscient l’opération que l’habitus réalise sur un autre mode. Exemple : le choix des sujets de thèse par les doctorants, le choix des prénoms pour les nouveaux nés. Michel Villette

L’habitus, un système générateur de pratiques Pierre Bourdieu, 1980, Le sens pratique, Ed de Minuit, Paris, p Commun à ceux qui ont fait l’expérience d’une même condition sociale. Exemple : taux de chômage, taux de divorce, alcoolisme, espérance de vie… Contribue à maintenir chacun dans sa condition : Exemple de l’estimation des besoins du coût de la vie. Exemple de l’ajustement entre ambitions scolaires des parents et chances de réussite des enfants. Mais il n’exclut pas le calcul Exemple : le choix des sujets de thèse par les doctorants, le choix des prénoms pour les nouveaux nés. Est le produit d’une trajectoire d’apprentissage Exemple : les anciens des classes prépas, les anciens d’IBM… Peut être source d’autonomie et d’invention Exemple : transfert de compétences d’un pays à l’autre Peut être désajusté Exemple : Employés licenciés d’une entreprise très spécifique ou d’un secteur en déclin Est le produit d’une trajectoire d’apprentissage Produit de l’histoire, l’habitus produit des pratiques. Il assure la présence active des expériences passées qui, déposées en chaque organisme sous la forme de schèmes de perception de pensée et d’action, tendent, plus sûrement que toutes les règles formelles et toutes les normes explicites, à garantir la conformité des pratiques et leur constance à travers le temps. Peut être source d’autonomie et d’invention Cependant, les pratiques engendrées par l’ habitus s’accomplissent dans et par la confrontation avec l’événement, qui exerce sur l’habitus une incitation pertinent, tandis que celui-ci l’arrache à la contingence de l’accident et le constitue en problème, en lui appliquant les principes mêmes de sa solution. L’habitus, comme tout art d’invention, permet de produire des pratiques en nombre infini, et relativement imprévisibles (comme les situations correspondantes). Les pratiques ne se laissent déduire ni des conditions présentes qui peuvent paraître les avoir suscitées, ni des conditions passées qui ont produit l’habitus, principe durable de leur production. Histoire incorporée, faite nature, et par là oubliée en tant que telle, l’habitus est la présence agissante de tout le passé dont il est le produit : partant, il est ce qui confère aux pratiques leur indépendance relative par rapport aux déterminations extérieures du présent immédiat. Peut être désajusté La présence du passé dans les anticipations de l’avenir qu’opère l’habitus ne se voit jamais aussi bien, que lorsque l’avenir anticipé ne se réalise pas et que des dispositions mal ajustées aux chances objectives reçoivent des sanctions négatives parce que l’environnement auquel elles s’affrontent est trop éloigné de celui auquel elles se sont ajustée Michel Villette

L’habitus anticipe le probable, fait de nécessité vertu, ajuste les espérances aux probabilités objectives Exemple des « choix éducatifs » des familles : Chances d’accès (1) niveau souhaité par la famille (2) À l’enseignement supérieur Au Lycée en 4e CAP Bac; brevet technique Diplôme d’enseignemen t supérieur Salariés agricoles 2,7 6,8 27 30 16 Exploitants agricoles 8,0 7,7 ouvriers 3,4 9,5 22 33 15 Patrons de l’industrie et du commerce 23,2 19,9 13 employés 16,2 23,7 9 31 Cadres moyens 35,4 34,0 Cadres sup. et professions libérales 58,7 43,9 2 11 67 On lit sur le tableau que les chances d’accès sont correlé aux souhaits des familles qui anticipent sur ce qui risque d’arriver à leurs enfants (phrase du genre : “ c’est pas pour nous” ou “ça ne te servira à rien” ou “tu n’y arriveras pas”. Autrefois, les curés et les instituteurs de campagne produisaient des exceptions à cette “anticipation du probable” en persuadant les parents qu’un enfant de paysan était “exceptionnellement doué” : on le faisait alors entrer au petit séminaire, ou bien on l’instituteur l’envoyait à l’école normale… Sources INSEE et Ministère de l’Education Nationale, Source SOFRES, Juin-août 1973. Michel Villette

Habitus et transformation de la structure sociale
Conditions de vie passées Conditions de vie présentes Socialisations secondaires CE Socialisation primaire CE Position sociale Trajectoire CC CC Dans cet exemple, on décrit la trajectoire d’une famille de classe moyenne française sur 4 générations : grands parents, parents, enfants et petits enfants Chaque rectangle représente un état historique de la structure sociale française (avec de haut en bas le capital économique: plus ou moins de revenus; et de gauche à droite le capital culturel: plus ou moins de diplômes) En passant du rectangle vert (1940) au rectangle violet (1980) la famille est passée de la condition de petit paysan dans le bocage vendéen (grand parents), avec 5 hectares,5 vaches et le certificat d’étude ; à la condition de petit commerçant enrichi, résidant dans le XIXe arrondissement de Paris, propriétaire d’un patrimoine immobilier et dont le fils unique et la femme du fils sont titulaires d’un doctorat (parents), l’un étant de venu médecin et l’autre universitaire. En Passant du rectangle violet au rectangle Jaune, (2007) la famille voit sont niveau de revenu et sa position sociale reculer, d’abord sur le plan du capital économique : un professeur d’université et un médecin hospitalier gagnent moins qu’un marchand de télévision des années ; puis sur le plan à la fois économique et culturel, parce que les petits enfants sont quatre ( ce qui divise l’héritage) , moins diplomés que leur père et mère et que leur niveau de revenu est en baisse relative à la fois par rapport au parent et aux grands parents. On a ici l’exemple d’une trajectoire sociale familiale ascendante pendant trois générations, puis en déclin relatif et limité à la génération suivante. Nb: la position relative ne dépend pas seulement de la stratégie familiale mais aussi des transformations du champ : inflations ou rareté des diplômes, déclin ou croissance des professions, baisse ou hausse des salaires et des impôts, crises ou boum boursier et immobilier, développement ou déclin des lieux de résidences, inflation, etc. temps Transformations de la structure sociale Michel Villette

Habitus ou modèle de l’action rationnelle en finalité, lequel est le plus réaliste ? Pierre Bourdieu, 1980, Le sens pratique, Ed de Minuit, Paris, p. 106 L’action rationnelle, orientée judicieusement d’après ce qui est objectivement valable est celle qui se serait déroulée si les acteurs avaient eu connaissance de toutes les circonstances et de toutes les intentions des particuliers , c’est-à-dire de ce qui est « valable aux yeux du savant ». seul en mesure de construire par le calcul le système des chances objectives auxquelles devrait s’ajuster une action accomplie en parfaite connaissance de cause. « Max Weber fait voir clairement que le modèle pur de l’action rationnelle ne peut être considéré comme une description anthropologique de la pratique » Michel Villette

« Décider rationnellement »… Un habitus particulier, typique des ingénieurs et managers ? Pierre Bourdieu, 1980, Le sens pratique, Ed de Minuit, Paris, p « L’habitus « rationnel » est le produit d’une condition économique particulière et suppose la possession du capital économique et culturel nécessaire pour saisir effectivement les « occasions potentielles de profit » formellement offertes à tous. L’art d’estimer et de saisir les chances, l’aptitude à devancer l’avenir, à jouer le possible contre le probable par un risque calculé, sont autant de dispositions qui ne peuvent être acquises que dans certaines conditions sociales. Comme la propension à investir ou l’esprit d’entreprise, le calcul économique est fonction du pouvoir sur l’économie : la propension à l’acquérir dépend des chances de pouvoir s’en servir. » Michel Villette

6.Modèles philosophiques de l’ataraxie
Auteurs principaux: Jon Elster, Le laboureur et ses enfants, Minuit, Paris, 1986 François Julien, Traité de l’efficacité, Grasset, Paris, 1997. M.Détienne et J-P Vernant, Les ruses de l’intelligence : la métis des Grecs, Flammarion, Paris,1er ed Sun Zu, L’art de la guerre, Michel Villette

Nous dressons une forme idéale (EIDOS),
Le modèle de l’action efficace en Grèce ancienne et en occident Platon, Le Timée,(28a), La République, (VI,500c) ; Aristote, Ethique de Nicomaque ; M.Detienne et J-P. Vernant, Les ruses de l’intelligence : la métis des Grecs, Flammarion, Paris, 1974. Nous dressons une forme idéale (EIDOS), que nous posons comme but (TELOS) Et nous agissons ensuite pour la faire passer dans les faits. Nous réalisons alors une « œuvre »conforme à notre idéal Il faut forcer la réalité à se conformer au modèle (à la théorie). Dans l’ordre de la production (POIESIS), la machine devra être conforme au plan ; de même, dans l’ordre des affaires humaines (PRAXIS) une cité idéal devra être conforme à la constitution conçue par ses fondateurs… Dans l’ordre de la Praxis, pour forcer la réalité, il faut faire preuve de ruse (METIS), « ondoyante » et « bigarrée ». Seules des manœuvres plus ou moins frauduleuses, permettent de l’emporter sur la force, en trompant son adversaire. L’enjeu de Machiavel est de donner l’initiative à un dirigeant héroïque, qui pourra déployer sa « Virtù » face à la « fortuna ». Ce sujet agissant doit posséder toutes les qualités, « il faut agresser la fortune comme on agresse une femme (…) et les jeunes y sont les meilleurs parce que les plus prompts et les plus audacieux » Clauzewitz conçoit la guerre comme un jeu ou le héros culmine à la fois dans le culte de l’action et celui de la gloire. Michel Villette

The poverty of imagery on organizational performance John Kimberly, Wharton Business School, 1980.
« What words are typically used to describe high performing organizations ? « Rapidly growing », « Highly profitable », « Well-managed », « Adaptable »; What attributes are typically asociated with the high performers ? « High productivity », « Large size », « High market share », « Exceptionnal personnel ». Combine these adjectives and attributes and what kind of orgnization is described ? An organization that has control over its domain, control over its technology, control over its internal structure, control over its scale of operations, control over both internal and external environments. These forms of control imply that the organization is relatively autonomous, free of interorganizational entranglements, obligations, and commitments. This dominant imagery was reinforced in the postwar era by a favorable economic environment.(…) Organizations were often conceptualized as relatively independent actors, free to negotiate the terms of their existence with relatively benign environments. Michel Villette

What is an organization supposed to be ? (official picture)
To look « serious », and organization is supposed to have : Identity Clear boundaries Autonomy Special purpose Hierarchy Coordinated controlled Discretionary Rationality Goals Efficiency Rational decision This model is very idealistic. This never happen in practice and, if we compare reality to this model, all organizations look like failure ! We all know this definition does not work in practice, but all organization continue to behave as if it would be the case tomorrow. But WHY ? Michel Villette

How to avoid practical knowledge ? (Niels Brunson)
Maintain interest in talk (or in logic, or in books) Maintain interest on what people thing about practice Thinking always ahead Maintain interest in the future : confrontation with practice is postponed. Selecting convenient practices Never talk from your own practice When practice does not support your theory, say it is a special case Pretend other people need to apply the rational procedure you don't need for yourselves. Change theory and methods all the time, so you will never have enough time to learn if it work or not. Interpreting practice Before promoting a reform : says things are going wrong, there is a need to change ! After the reform : It was a great success : let’s change again ! It was a failure, but the principes were good ! This failure is an exception, explained by special circumstances : let’s change again ! Michel Villette

Why are we obliged to contribute to endless reforms, (even if we are hopeless) ? (Niels Brunson)
Organizations representatives don't care about what is going on in practice, they only care : about what is supposed to happen about the gap between theory and practice, objectives and results, norms and behaviors . Organizations (in practice) are sophisticated machinery of signals and incentives driving human being toward the quest for what should be. Michel Villette

Efficacité et effectivité
Efficacité : Une notion un peu trop courte, un peu trop gourde, pour saisir comment faire/laisser advenir la réalité. Effectivité : La question n’est pas comment « être efficace » mais, quelles sont les conditions de l’effectivité, ou bien, qu’est-ce, à proprement parler, qu’un effet ? Comment du réel se réalise ? Michel Villette

Les effets essentiellement secondaires Jon Elster, 1983, States that are essentially by-products, Cambridge University Press, 1983. IL est tentant d’induire en soi même certains états, utiles ou souhaitables, mais plus on veut, moins on peut… Ex : paraître naturel ; s’endormir ; avoir de l’esprit… Il est tentant de chercher à modifier volontairement certain état de conscience d’autrui, mais l’intention est contre-productive en elle-même Ex: Soyez spontané ! Ex : Soyez plus obéissant ! Ex : Je vous ordonne de rire ! Ex: Je vous ordonne d’être amoureux de moi ! Ex: La répression peut faire de l’opposant un héros. Ces résultats ne peuvent être obtenu que de façon indirecte, par une « rationalité imparfaite » et un recours aux ruses de la raison : Ex : Le laboureur et ses enfants. Ex: La conception japonaise du profit Ex : L’attitude mentale du joueur de tennis Michel Villette

L’art de se laisser porter par les circonstances François Jullien, Traité de l’Efficacité, Grasset, Paris, 1997, avertissement, chap.1 et VIII. Que voulons nous dire, lorsque nous disons qu’un marché ou une technologie sont « porteurs » ? ce facteur est promis à un certain développement, sur lequel nous pouvons prendre appui. au lieu de tout faire dépendre de notre initiative, nous reconnaissons qu’un certain potentiel est inscrit dans la situation repérée, et que nous pouvons nous laisser « porter » par elle. Au lieu de penser l’efficacité à partir de l’abstraction de formes idéales ( un modèle, un plan ) qu’il conviendrait de réaliser coûte que coûte en forçant la réalité il s’agit, la tradition chinoise cherche à laisser advenir l’effet. Il ne s’agit pas de viser (directement) mais d’impliquer (comme conséquence) ; non pas de « chercher à », mais de recueillir, de laisser résulter. Michel Villette

En Chine, Sun Tzu, l’Art de la Guerre, (chap. 1-5)
Il n’y a ni plan posé comme but, ni volonté de « faire entrer dans les faits » ce qui a été conçu a priori. Ce qui intéresse le stratège Chinois, c’est la situation, telle qu’elle lui échoit et qu’il doit « évaluer » (JI) afin de déceler sa configuration (XING), le « potentiel » impliqué en elle (SHI). IL s’agit de repérer les propensions favorables sur lesquelles on peut s’appuyer pour réussir. Le stratège chinois ne construit pas (en vue du meilleur), mais il détecte les tendances bénéfiques qui sont à l’œuvre, les facteurs porteurs. Il ne projette pas, il anticipe. Michel Villette

Le stratège chinois est discret…
Lao Zi dit : « viser l’effet, c’est forcer l’effet ; et, si l’on force l’effet, à la dépense s’ajoute nécessairement de la résistance… Cet effet est donc coûteux et de peu d’effet. » On n’attend pas de qualités exceptionnelles du général – ni la brillante intuition, ni la bravoure au combat, le résultat final ne pouvant « dévier » (BU TE) du rapport de forces tel qu’il est impliqué. Dès lors, toute situation est conduite à se dérouler selon les facteurs engagés et le stratège n’a qu’une chose à faire : discerner au préalable les propensions favorables à son dessein qu’il doit faire travailler, sur lesquelles il peut compter pour réussir. Michel Villette

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