Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

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1 Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007
LE MANAGEMENT DES PRODUITS STRATÉGIE PRODUITS PRODUITS Cannibalisation ACTUELS NOUVEAUX Gestion des lignes de produits : composition et évolution du portefeuille produits-marchés Segmentation Positionnement Besoins et et image situations de consommation Politique de Attentes des Politique services consommateurs de marque Attentes des distributeurs MIX DISTRIBUTEURS MIX CONSOMMATEURS Caractéristiques du produit Concurrence Prix Distribution Couple produit-marché Cycle de Conditions Vente vie de vente Relations Services publiques Promotion Publicité des ventes ACTION COMMERCIALE Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

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Aspects statiques 1. Définition du produit du point de vue marketing Solution technique pour satisfaire un besoin donné détecté sur un segment de marché donné en un lieu donné à un moment donné Le produit, point de rencontre de 3 forces (schéma): demande technologie marché Aspects statiques Aspects dynamiques Le produit, résultante d'un somme de vecteurs, c'est-à-dire de la configuration des facteurs d'environnement Facteurs technologiques Facteurs économiques Facteurs socio-culturels et démographiques Facteurs psycho-sociologiques Facteurs institutionnels et politiques 2. Cycle de vie Aspects dynamiques : ces facteurs changent dans le temps. Schéma du cycle de vie Schéma d'intégration des décisions de produit (le cercle) 3. Gestion dynamique des lignes Définition de : ligne de produits gamme de produits portefeuille de produits mix produits (product mix, profondeur, largeur) Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

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DES DIFFÉRENCES NOTABLES DE CONTRAINTES MARKETING SOUS TROIS PERSPECTIVES Nature des marchés & Contextes spécifiques Secteurs industriels Grand public Industriels Institutionnels & gouvernemt. Exportation Consommation durables non durables Équipement Intangibles (Services) Transports Commerce de détail Bâtiment Électronique et High Tech Agro-alimentaire Coopératives Nature des produits (caractéristiques) Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

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PLAN MARKETING GLOBAL ET PAR SEGMENTS Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

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STRATÉGIE MARKETING SUR QUEL TERRAIN LIVRER LA BATAILLE? AVEC QUELS MOYENS (MARKETING MIX)? ET AVEC QUEL DÉPLOIEMENT ET QUELLE INTENSITÉ DANS LE TEMPS ET DANS L’ESPACE? RECHERCHE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL SUR LES COÛTS ET LE PRIX? SUR LA DIFFÉRENCIATION? LE PRODUIT ET LE PRIX LA DISTRIBUTION LA COMMUNICATION PLAN MARKETING POUR QUELLE RENTABILITÉ? AVEC QUELS RISQUES? Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

7 Le triangle de la rentabilité Avantage concurrentiel
Création de valeur Opérations internes Rentabilité Avantage concurrentiel Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

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Les facteurs clés et la recherche d'un avantage distinctif (compétitif) L' avantage distinctif ou compétitif ou concurrentiel satisfaction des clientèles et qualité de gestion de la relation client les produits tiennent les promesses faites l'esprit d'innovation la motivation et l'implication du personnel à tous les niveaux efficience de l'organisation, des structures et des méthodes ( cycle time ) "timing" approprié des décisions et de leur mise en oeuvre structure des coûts accès aux sources de financement nécessaires autres? lesquels dans votre industrie? dans votre cas spécifique? peut être recherché parmi les facteurs clés ci-dessus, en s'interrogeant sur son caractère imitable ou non, sur le temps de réaction des concurrrents sur sa durée de vie sur ses implications humaines, fnancières et techniques Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

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Déterminants internes et leviers stratégiques Aux facteurs de succès mentionnés précédemment doivent s'ajouter d'autres déterminants internes, qui dans certains cas, pourraient s'avérer tout aussi importants que ceux de la liste précédente. Le nombre de ces déterminants est élevé, tous n'ont pas le même poids dans la prise de décision stratégique (voir à cet effet les différentes check-lists disponibles) On peut distinguer ceux qui, dans l'horizon de planification retenu , agissent comme contraintes permanentes (ex. définition de la mission), modifiables (ex. méthodes de travail) ou évolutives (ex. savoir-faire du personnel), et ceux qui peuvent être utilisés comme des leviers ou démultiplicateurs du résultat de l'action ( voir la théorie des leviers de J-P Salllenave ), par exemple: levier financier levier opérationnel levier de production levier marketing Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

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levier financier levier opérationnel levier de production levier marketing leviers structurels structure du passif structure des coûts courbe d'expérience élasticité du profit au prix ratio de capital fonction de: dynamiques volume cumulé de production D PQ A p/p P/P Q/Q Actif Capitaux propres Marge brute Bénéfice net LEVIERS STRATÉGIQUES Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

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LES DIX ERREURS LES PLUS FRÉQUENTES EN STRATÉGIE COMMERCIALE 1. MAUVAISE ORIENTATION DES Imitation pure et simple des concurrents EFFORTS COMMERCIAUX Inadaptation de la stratégie au marché 2. RETARD SUR L'ÉVOLUTION Exemples: les chemins de fer supplantés par l'avion et par l'automobile, le cinéma par la télévision et par les discothèques DE L'ENVIRONNEMENT Sous-estimation des blocages politiques économiques ou sociaux comme pour l'avion Concorde, la voiture électrique ou les hypermarchés 3. AVANCE SUR L'ÉVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT 4. MAUVAIS CHOIX DES CIRCUITS Pour des raisons d'image : image des points de vente incompatibles avec le produit DE DISTRIBUTION Pour des raisons de service après vente: insuffisances des distributeurs Pour des raisons de taille: exigences de clients trop gros dépassant les capacités de l'entreprise Pour des raisons de tendances défavorables d'évolution des circuits de distribution choisis 5. PRIX MAL ADAPTÉS Prix trop élevés Prix trop bas pour les segments de marché visés 6. INADÉQUATION DES MOYENS Problèmes de technicité (diversification vers des produits aux exigences techniques dépassant les possibilités de l'entreprise) AUX OBJECTIFS Délais de paiement incompatibles avec 1a trésorerie: marché des administrations, marchés à l'exportation Absence de mise en place d'un service après-vente 7. MAUVAISE RÉPARTITION DES Mauvaise répartition du chiffre d'affaires dans les différents domaines: exploitation de trop de marchés en déclin et/ou de trop de marchés en phase de démarrage RISQUES Mauvaise répartition du risque conjoncturel: présence sur un seul marché Un seul client = pourcentage trop important du chiffre d'affaires Mauvaise répartition de 1a clientèle par tranches de chiffre d'affaires Implantation trop disséminée sur le territoire ou chez des clientèles hétéroclites 8. INSUFFISANCE DE COORDINATION Trop grand nombre de produits ou de clients DES EFFORTS COMMERCIAUX Actions publicitaires ou promotionnelles trop faibles 9. MAUVAISE COORDINATION DES Lancement avant mise au point EFFORTS COMMERCIAUX Décalage (avance ou retard) ou entre publicité et actions auprès des distributeurs 10. MÉCONNAISSANCE DU POINT Différents stades de la distribution DE VUE DES AUTRES Prescripteurs , c'est-à-dire ceux qui influencent fortement l'acheteur Législation (exemple: normes agrément des pouvoirs publics, douane...) Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

12 L’horloge stratégique: Différenciation haut de gamme
options de stratégie concurrentielle selon Bowman Élevée Différenciation Différenciation haut de gamme 4 Hybride 3 5 VALEUR PERÇUE Prix faible 6 2 7 1 Prix faible / faible valeur perçue Stratégies vouées à l’échec 8 Fible Faible PRIX Élevé Source: D,après les travaux de Cliff Bowman. C.Bowman and D.Faulkner. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1996. Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007 12

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L’horloge stratégique 1 Prix faible / faible valeur perçue Spécifique au segment 2 Prix faible Risque de guerre de prix et faibles marges nécessité d’être le leader sur les coûts 3 Hybride Coûts faibles et réinvestissement dans une politique de prix bas et de différenciation 4 Differenciation (a) sans surprix Valeur perçue par l’utilisateur à l’origine de la part de marché (b) avec surprix Valeur perçue suffisante pour justifier le surprix 5 Differenciation Valeur perçue par un segment particulier haut de gamme justifiant le surprix 6 Surprix /valeur standard Marges plus élevées si les concurrents ne suivent pas / risque de perte de part de marché 7 Surprix / valeur faible Seulement en situation de monopole 8 Valeur faible / prix standard Perte de part de marché Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

14 Les politiques de prix bas peuvent réussir si:
La firme est leader sur les coûts ... Mais est-ce soutenable? Toutes les sources d’avantage de coût sont exploitées et si l’on développe les compétences de gestion à faible coût ... Mais le danger est celui d’une faible valeur perçue du produit ou du service La firme dispose d’un avantage de coût sur ses concurrents dans les segments de marché sensibles au prix ... Mais cela peut cantonner la firme à ces segments Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007 2

15 Le succès des stratégies de différenciation dépend :
De l’identification claire du consommateur De la compréhension du concept de valeur pour le consommateur De l’identification claire des concurrents et de la valeur qu’ils offrent De bases de differenciation difficiles à imiter De la prise de conscience que les bases de differenciation peuvent être appelées à changer Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007 3

16 La differentiation de niche haut de gamme
La globalisation des marchés rend nécessaire un ciblage plus précis Une définition claire des besoins de consommateurs dans les segments de marché visé est indispensable À l’intérieur d’un segment, le choix des orientations stratégiques se fait par rapport aux concurrents présents dans ce segment Dans certains marchés, il est possible d’utiliser des stratégies multi-cibles Mais ces efforts peuvent être difficiles Les différences entre les segments peuvent s’éroder, provoquant une redondance ou une interférence des bases de différenciation Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007 4

17 Questions clés dans les choix stratégiques
Les choix stratégiques doivent considérer l’environnement et reposer sur les compétences clés Les choix stratégiques doivent considérer les attentes et l’influence des stakeholders L’orientation stratégique et les méthodes devraient reposer sur les grands choix stratégiques Les ressources et les compétences devraient être construites pour mettre en oeuvre et soutenir les stratégies choisies Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007 6