Comment manager différents styles de personnalité

Présentation au sujet: "Comment manager différents styles de personnalité"— Transcription de la présentation:

1 Comment manager différents styles de personnalité
présentation de Kimberly Alyn Résoudre les problèmes avec efficacité présentation de Nido Qubein

2 Règles de base S’amuser Commencer et finir dans les temps
Eteindre son téléphone portable S’engager à participer Respecter la personne qui parle Pas de conversations à part

3 Site internet : http://www.atout-manager.fr/

4 Résultats & RSI Parmi les sujets précédents figuraient :
Stratégies pour gérer les clients insatisfaits 10 clés pour renforcer la motivation Expliquez comment vous avez mis en pratique une idée d’un sujet précédent qui a eu un réel impact. Avant de commencer, prenez quelques minutes pour vous rendre au dos de votre dernier Guide du Participant et décrire comment vous avez mis en pratique sur votre lieu de travail les idées clés de la session précédente. Expliquez à votre groupe quelles étaient vos idées de mise en pratique. Merci de votre participation. Nous vous félicitons d’avoir su mettre en pratique ces concepts de manière créative dans votre travail.

5 Programme annuel Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août
Service Client : le défi de l’excellence Gérer le changement Négocier pour gagner Comment stimuler l’innovation Comment devenir un leader transformationnel Les 7 étapes de la délégation efficace Produire des résultats immédiats Les six étapes d’un mentorat efficace Comment bâtir une équipe gagnante Comment créer le consensus Développer des collaborateurs efficaces et motivés Comment devenir un chasseur de stress Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Stimuler la démarche stratégique Stratégies pour gérer les clients insatisfaits Résoudre les problèmes avec Efficacité Comment gérer un changement stratégique L'heure de 70 minutes Savoir résoudre les conflits Travailler sérieusement sans se prendre au sérieux 10 clés pour renforcer la motivation Comment manager différents styles de personnalité Communiquer avec impact Un meilleur travail d'équipe pour de meilleures performances Comment développer son leadership

6 Sir Winston Churchill « Bien que nous ayons grand plaisir à l'écouter dans cette Chambre, nous ne tenons pas compte de son avis, » avait déclaré le Premier Ministre conservateur en 1936” Qu’est ce qui a changé le regard porté sur CHURCHILL ? Introduction : “Beaucoup d'historiens décrivent Winston Churchill comme un des plus grands leaders du XXe siècle,” écrivait Joseph Nye dans son livre The Powers to Lead. “Mais au début de l'année 1940, Churchill était largement considéré comme un simple député en fin de course. ‘Bien que nous ayons grand plaisir à l'écouter dans cette Chambre, nous ne tenons pas compte de son avis,’ avait déclaré le Premier Ministre conservateur en 1936.” Qu'est-ce qui a changé le regard porté sur Churchill ? Les problèmes auxquels il a été confronté pendant la Seconde Guerre mondiale et la façon dont il y a fait face. Les problèmes se multiplient dans notre monde de plus en plus complexe, mais peut-être que nous aussi, nous sommes taillés pour y faire face.

7 Ce que l’on attend d’un leader…
“Dans une économie basée sur les connaissances, ce que l’on attend de celui qui possède les connaissances est qu’il prenne une bonne décision.” Carlos Ghosn : PDG RENAULT

8 Pourquoi le thème est important
« En face d’un problème, la plupart des managers essaieront de le régler par de l'argent ! Ceci, avant même de songer à changer leur façon de l'envisager. » - Vincent Barabba, Directeur de la stratégie chez General Motors

9 Pourquoi le thème est important
Les entreprises passent la moitié de leur temps à régler les conséquences de leur mauvaises décisions …. du fait de la nécessité d’aller de plus en plus vite … du fait de la prolifération de l’information qui rend difficile l’analyse de sa pertinence Capital

10 Des problèmes de plus en plus complexes
“Diriger une affaire aujourd’hui est fondamentalement différent de ce que c’était il y a à peine 30 ans. La différence la plus déterminante réside dans le niveau de complexité auquel les gens sont confrontés.” Harvard Business Review

11 Pourquoi le thème est important
De nos jours, la valeur d’un Manager s’évalue en grande partie à sa capacité à résoudre les problèmes qui se présentent à lui et ... à faire en sorte qu’à l’avenir ils ne se reproduisent plus !!!

12 Quel est votre problème?
Répondez aux questions de la page 2 Faites-le avec précision. Vous n’aurez pas à en faire part… Mais vous aurez à vous y reporter dans un exercice ultérieur

13 Objectifs de la formation
Devenir un leader performant en améliorant votre capacité à résoudre les problèmes. Appliquer un processus en 7 étapes pour résoudre les problèmes. Amener vos équipes à trouver des solutions et les mettre en œuvre.

14 Idées clés & Application
Remplir les espaces vides figurant aux pages 3 et 4 de votre Guide de formation. (1,02 : 2,28)

15

16 Exercice de la chaîne Objectif : ne faire qu’une seule chaine au moindre coût …..sachant que :

17 Ouvrir un maillon: 2 € Souder un maillon: 1 €

18

19 Un problème sans résolution est un problème mal posé
Débriefing de la Vidéo ETAPE 1 : Identifier le problème (son importance) ….déviation / norme ETAPE 2 : Analyser le problème (son urgence) DEFINITION ETAPE 3 : Décrire le problème Un problème sans résolution est un problème mal posé - Einstein First break all the rules : What’s the world’s greatest Managers do differently (1999) 15 ans de recherche / managers / 400 entreprises / heures d’enregistrement Ces chiffres montrent que le recrutement, la formation et la motivation des employés garantissent l’engagement de ceux-ci dans la relation client

20 Rien n’arrive jamais sans cause
Débriefing de la Vidéo ETAPE 4 : Chercher la cause profonde Qui, Quand, Pourquoi….etc Pouvons-nous résoudre ce problème une fois pour toutes ? Rien n’arrive jamais sans cause Jonathan EDWARDS (théologien et philosophe américain) First break all the rules : What’s the world’s greatest Managers do differently (1999) 15 ans de recherche / managers / 400 entreprises / heures d’enregistrement Ces chiffres montrent que le recrutement, la formation et la motivation des employés garantissent l’engagement de ceux-ci dans la relation client

21 Débriefing de la Vidéo ETAPE 5 : Développer des solutions alternatives
On ne peut jurer de rien et la seconde opinion jette un démenti à la première idée Sophocle ETAPE 6 : Appliquer la décision Rien n’est plus difficile, et rien n’est donc plus précieux que d’être capable de décider Napoléon ETAPE 7 : Mesurer les résultats You get what you measure Serge Kampf First break all the rules : What’s the world’s greatest Managers do differently (1999) 15 ans de recherche / managers / 400 entreprises / heures d’enregistrement Ces chiffres montrent que le recrutement, la formation et la motivation des employés garantissent l’engagement de ceux-ci dans la relation client

22 Débriefing de la Vidéo ETAPE 6 : Appliquer la décision
Ma décision est-elle la bonne ? Quelle est la meilleure chose qui puisse se produire ? Quelle est la pire chose qui puisse se produire? Quelle est la chose la plus probable qui puisse se produire ? Accepté ? First break all the rules : What’s the world’s greatest Managers do differently (1999) 15 ans de recherche / managers / 400 entreprises / heures d’enregistrement Ces chiffres montrent que le recrutement, la formation et la motivation des employés garantissent l’engagement de ceux-ci dans la relation client Me rapproche des objectifs ?

23 Embouteillage 4 4 Exercice : 6 Joueurs – N Observateurs
Position de départ 4 3 Position d’arrivée 3 4 Objectif (=> objectif 1) : Ceci est un exercice pratique qui permet aux participants de faire l'expérience du processus de travail collectif pour résoudre un problème. Préparation/Matériel : Carrés de papier coloré à placer au sol pour marquer les places. Consignes : Formez des équipes de 7 [6 participants + 1 coach] Dans chaque équipe, faites 2 groupes de 3, chaque groupe se faisant face [voir le schéma “Position de départ” plus bas]. Chacun se tient debout sur un carré, l'un derrière l'autre – une place vide est laissée entre les deux groupes.

24 Embouteillage Déplacements autorisés
Avancer jusqu’à une place vide située devant vous (carré jaune) Contourner une personne qui vous fait face pour atteindre la place vide située derrière elle Déplacements interdits Reculer Contourner une personne qui vous tourne le dos Tout déplacement simultané de plusieurs personnes Record Record : 7 minutes à battre !! A gagner …une surprise L'objectif du jeu étant : chaque groupe de 3 doit se retrouver à l'emplacement initial du groupe opposé en se déplaçant selon les règles ci-dessous : Déplacements autorisés . Avancer jusqu'à une place vide située devant vous . Contourner une personne qui vous fait face pour atteindre la place vide située derrière elle. Déplacements interdits . Reculer . Contourner une personne qui vous tourne le dos . Tout déplacement simultané de plusieurs personnes [Remarque : Il existe une version plus difficile avec des équipes de 9 – 8 participants + 1 coach.]

25 Embouteillage Départ        Etape 1        Etape 2   
La solution en visuel ! Arrivée      

26 Embouteillage Départ       Etape 1       Etape 2     
La solution en visuel ! Arrivée      

27 Embouteillage Débriefing
Quelles étapes avez-vous suivies pour essayer de résoudre ce problème ? Pouvez-vous décrire le processus auquel votre équipe a recouru ? Avez-vous essayé de résoudre ce problème sur le papier ? Avez-vous physiquement essayé différentes stratégies ? Quelqu'un s'est-t-il imposé comme leader ? De quelle façon ? Est-ce utile ? Débriefing Débriefing (le plus important !) : Une fois que la solution a été donnée et reproduite par tous les groupes, débriefez avec des questions comme celles qui suivent. Quelles étapes avez-vous suivies pour essayer de résoudre ce problème ? . Pouvez-vous décrire le processus auquel votre équipe a recouru ? . Avez-vous essayé de résoudre ce problème sur le papier ? . Avez-vous physiquement essayé différentes stratégies ? Quelqu'un s'est-t-il imposé comme leader ? . De quelle façon ? . Était-ce utile ?

28 Embouteillage Débriefing
Pourquoi était-il nécessaire de travailler collectivement pour relever ce défi ? Que serait-il arrivé si certains n'avaient pas participé / s’il n’y avait pas eu d’esprit d’équipe ? Avez-vous des exemples du même genre de situation au travail ? Que peut-on faire pour amener les gens à travailler plus et mieux ensemble ? Débriefing . Pourquoi était-il nécessaire de travailler collectivement pour relever ce défi ? . Que serait-il arrivé si certains n'avaient pas participé ? . Avez-vous des exemples du même genre de situation au travail ? . Que peut-on faire pour amener tout le monde à travailler ensemble ? . Avez-vous noté la solution pour la conserver ?

29 Embouteillage Débriefing
Avez-vous noté la solution pour la conserver ? Que se passe-t-il quand on omet de garder une trace des solutions trouvées ou d'en informer les autres ? Débriefing Si on devait mélanger les équipes ou échanger de coaches, pourriez-vous facilement refaire ce casse-tête ? [L'expérience nous a montré que la résolution du casse-tête était difficile à reproduire, et prenait souvent presque autant de temps.] Que se passe-t-il quand on omet de garder une trace des solutions trouvées ou d'en informer les autres ? [Les autres services ou les futures équipes auront à réinventer une solution, ce qui est une perte de temps et d'argent.]

30 Une solution en 7 étapes Exercice en pages 6 et 7, pour les personnes accompagnées : Vous vous regroupez par entreprise et choisissez ensembles l’un des problèmes que vous vous étiez individuellement noté en page 2, pour autant qu’il concerne bien votre entreprise et que tout le monde connaisse. A ce problème, vous appliquez en groupe le processus en 7 étapes de Nido Qubein, en remplissant les pages 6 et 7 (15 min.) Objectif (=> objectif 2) : Cet exercice permet aux participants d'appliquer le processus de résolution des problèmes en sept étapes de Nido Qubein à un de leurs propres problèmes, qu'ils ont noté en début de session à la page 1 de leur livret. Consignes : Tout au long de cette session nous nous sommes efforcés de résoudre des problèmes concernant des chaînes, des clous et un embouteillage, mais à présent il est temps de retourner au bureau. Choisissez un des problèmes que vous avez notés à la page 1 lors de l'exercice d'ouverture. Prenez 10 minutes pour appliquer le processus en sept étapes de Nido Qubein au problème choisi. Si vous travaillez entre membres de la même entreprise, choisissez un problème que tout le monde connaît pour pouvoir en discuter ensemble. Si vous travaillez individuellement, choisissez un problème dont vous vous sentez libre de discuter avec un partenaire. Remarques : Si plusieurs participants ou la totalité du groupe appartiennent à la même entreprise, invitez-les à se mettre ensemble et à parler d'un problème qui concerne l'entreprise. Les participants isolés se regroupent et font l’exercice individuellement. Dans ce cas, ils remplissent leurs pages individuellement. Laissez-leur 10 minutes. Puis donnez-leur 5 minutes supplémentaires pour faire part de leur processus avec un partenaire. Conseillez-leur de choisir un problème qu'ils peuvent évoquer librement, vu qu'ils devront en discuter avec une autre personne.

31 Une solution en 7 étapes Exercice en pages 6 et 7 pour les personnes seules / en individuel : A ce problème, vous appliquez individuellement le processus en 7 étapes de Nido Qubein, en remplissant les pages 6 et 7 (10 min.). Ensuite, vous faites part de votre processus à un partenaire de votre choix, fonctionnant aussi en individuel et inversement (5 min.). Objectif (=> objectif 2) : Cet exercice permet aux participants d'appliquer le processus de résolution des problèmes en sept étapes de Nido Qubein à un de leurs propres problèmes, qu'ils ont noté en début de session à la page 1 de leur livret. Consignes : Tout au long de cette session nous nous sommes efforcés de résoudre des problèmes concernant des chaînes, des clous et un embouteillage, mais à présent il est temps de retourner au bureau. Choisissez un des problèmes que vous avez notés à la page 1 lors de l'exercice d'ouverture. Prenez 10 minutes pour appliquer le processus en sept étapes de Nido Qubein au problème choisi. Si vous travaillez entre membres de la même entreprise, choisissez un problème que tout le monde connaît pour pouvoir en discuter ensemble. Si vous travaillez individuellement, choisissez un problème dont vous vous sentez libre de discuter avec un partenaire. Remarques : Si plusieurs participants ou la totalité du groupe appartiennent à la même entreprise, invitez-les à se mettre ensemble et à parler d'un problème qui concerne l'entreprise. Les participants isolés se regroupent et font l’exercice individuellement. Dans ce cas, ils remplissent leurs pages individuellement. Laissez-leur 10 minutes. Puis donnez-leur 5 minutes supplémentaires pour faire part de leur processus avec un partenaire. Conseillez-leur de choisir un problème qu'ils peuvent évoquer librement, vu qu'ils devront en discuter avec une autre personne.

32 Débriefing Trouvez-vous certaines de ces étapes difficiles à réaliser ? Pourquoi ? Que pouvons-nous faire pour surmonter ces obstacles ? Sur laquelle de ces 7 étapes faites-vous le plus souvent l'impasse quand vous cherchez à résoudre un problème ?

33 Ce qu’il faut retenir ... Face à un problème, un leader efficace :
A une vision claire et factuelle des choses Requalifie par étapes les problématiques, en utilisant le recul et le bon sens Dispose d’une stratégie solide Propose des solutions pragmatiques Agit avec persévérance

34 Ce qu’il faut retenir ... Ce que peut apporter le fait de « Savoir résoudre les problèmes avec efficacité » : Donner la pêche / Motiver Générer des opportunités Amener à faire du meilleur travail Se rendre « fascinant » au yeux des autres

35 Mot de la fin de Nido Qubein
“Le principe du leadership, c'est trouver des solutions sur le long terme, pour ne pas se retrouver périodiquement face aux mêmes problèmes - ce qui mettrait en péril ses efforts, pour être productifs. Un leadership intelligent règle les problèmes une bonne fois pour toutes !”

36 Histoire de fin “N'importe quel type intelligent peut faire les choses plus grandes et plus compliquées. Il faut un brin de génie et beaucoup de courage pour aller dans la direction opposée.” Surveillance renforcée ? Envoi de lettres aux parents ? Avertissement verbal ? Retenues si prisent sur le fait ? Notre approche des problèmes complexes me rappelle cette citation d'Albert Einstein : “N'importe quel type intelligent peut faire les choses plus grandes et plus compliquées. Il faut un brin de génie et beaucoup de courage pour aller dans la direction opposée.” J'aimerais conclure sur une vieille anecdote qui illustre cette citation. Il s'agit d'un problème auquel était confronté un établissement du secondaire. Les filles de cet établissement, qui commençaient à se maquiller, se mettaient du rouge à lèvres aux toilettes entre deux cours. Rien de bien méchant, jusqu'à ce qu'elles se mettent à embrasser les miroirs en gloussant avant de retourner en classe. L'état des miroirs empirait aussi vite que cette mode se propageait. Le phénomène prit une telle ampleur que l'établissement décida de mettre le holà. L'équipe de direction envisagea plusieurs options, comme une surveillance renforcée des toilettes entre les cours, l'envoi d'une lettre aux parents, un avertissement verbal aux élèves, et même des heures de retenue pour les filles prises sur le fait. Alors que l'équipe débattait de la solution à adopter, le concierge entendit la conversation et dit : “J'ai une idée pour régler ce problème pour de bon. En plus, avec ma solution, personne ne sera puni, il faut juste que je parle à quelques unes de ces filles.” Intriguée par la proposition du concierge, l'équipe de direction décida de le laisser essayer. Ce jour-là, à la fin des cours, alors qu'un groupe de filles se dirigeait vers la sortie, le concierge les appela et leur dit “Mesdemoiselles, je peux vous montrer quelque chose dans les toilettes que je suis en train de nettoyer ?” Quand il leur montra le miroir couvert de traces de rouge à lèvres, les filles, sûres de ce que le concierge allait leur dire, se mirent à ricaner. Mais elles avaient mal deviné, et ne s'attendaient pas à ce que le concierge poursuive ainsi : “Les filles, je peux vous montrer comme c'est difficile de nettoyer ces traces de rouge à lèvres ? Regardez ce que je dois faire chaque jour.” Là-dessus, le concierge trempa sa raclette dans la cuvette des toilettes et se mit à nettoyer le miroir, en frottant fort pour ôter les traces de rouge à lèvres. Il dit ensuite aux filles pétrifiées d'horreur : “Vous voyez comme c'est difficile ? Vous pouvez faire quelque chose pour que cela s'arrête ?” Comme l'a dit Nido Qubein, les meilleures solutions sont celles dont l'effet perdure, et plus une seule trace de rouge à lèvres ne fut retrouvée sur un miroir de cette école. Je pense que cette anecdote illustre bien comment un brin de génie, comme l'a dit Einstein, peut rendre simple une résolution de problème qui nous paraissait compliquée. Il ne tient qu'à nous d'avoir le courage de mettre en pratique ce que nous venons d'apprendre pour prendre la direction de la simplicité.

37 Plan d’Action Personnel
Basé sur la session d’aujourd’hui: Terminer l’exercice en 7 étapes et le mettre en application Former les membres de l’équipe sur les 7 étapes afin de les rendre à la fois plus indépendants sur leurs projets et plus participatifs sur les projets communs

38 PAUSE

39