La gestion de projets Licence professionnelle

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1 La gestion de projets Licence professionnelle
« Commerce et Distribution » Poitiers, Olivier AILLET, consultant, formateur

2 -> si travail routinier=> lourdeurs
Exemples : mise au point d ’un nouveau produit ouvrir un établissement à l’étranger réorganiser un secteur d’activité préparer une réorganisation du personnel créer une filiale s’adapter à un nouveau logiciel de gestion commerciale ou de production réorganiser les locaux restructurer une force commerciale etc... -> si travail routinier=> lourdeurs -> si petite équipe motivée et compétente Forme de Production adaptée aux contraintes (complexité, productivité,…) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

3 - L’enthousiasme des participants n’est pas une garantie de réussite
- Une approche « physique » (boîte à outils) des projets ne suffit pas Il faut, en plus, une approche « intellectuelle » des projets, une méthode de travail ! Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

4 « projet » : rassemblement et utilisation de moyens en vue
d ’exécuter un dessein. Complété par : - de la nouveauté (dans le contenu, les participants ou le mode de réalisation), => exclut les processus répétitifs - des objectifs techniques et économiques définis => exclut les travaux d ’étude à caractère général) => 4 thèmes centraux : - les objectifs - la complexité - le scénario - le pilotage Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

5 Les éléments d ’un projet 1) - un cadre de temps spécifique
entreprise limitée dans le temps (#affaires courantes) : de quelques heures à … plusieurs années. Contrainte initiale du Décideur. Conditionne: - l ’organisation - l ’autorité - le budget - les ressources Le projet est jalonné d’étapes intermédiaires (--> présentation des « délivrables ») Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

6 2 ) - une approche orchestrée d ’événements interdépendants
Les éléments d’un projet( suite) 2 ) - une approche orchestrée d ’événements interdépendants - un événement conduit à un autre - ils peuvent être multiples, et se chevauchent pour former des modèles complexes - « tâche » ou « événement » : unité de travail définissable, divisible, reliée à un projet, et qui peut ou non inclure des sous-tâches. - pour comprendre l’articulation entre eux: - graphiques - logiciels de gestion de projet /… Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

7 # Directeur de Projet (si plusieurs projets).
…/ # Décideur # Dépositaire # Directeur de Projet (si plusieurs projets). « Responsable de projet » Responsabilité de superviser tous les aspects des activités journalières dans le cadre de la conduite de projet. Ses attributions : - coordination de l ’équipe - distribution des ressources - gestion du budget - coordination de tous les efforts => résultat spécifique Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

8 Un bon objectif :« SMART »
Les éléments d ’un projet( suite) 3) - un résultat défini objectif obscur = résultats nébuleux objectif précis = résultat spécifique. Un bon objectif :« SMART » Finalité # objectif 1 objectif majeur/projet = plusieurs objectifs intermédiaires 1 objectif intermédiaire par « événement » (tâches et sous-tâches,..) Toujours la même intention : atteindre l’objectif défini dans les délais tout en respectant le budget. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

9 4) - Des caractéristiques uniques
Les éléments d ’un projet(suite) 4) - Des caractéristiques uniques Projet : entreprise originale et unique . Au fur et à mesure que le temps passe ... - la société évolue - la technologie progresse - le lieu de travail se transforme - les expériences s ’accumulent - les compétences changent - les réactions des hommes ne sont pas maîtrisées /…. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

10 La planification du projet
…/ (Des caractéristiques uniques). La planification du projet Le document de base du projet est le Plan. Il vit, respire et change en même temps que les événements progressent ou échouent. Mais Avant le Plan de Projet, établir un Plan préliminaire (avant-projet) - répartition des tâches entre les membres de l ’équipe - identification des objectifs intermédiaires (les « buts ») - description des événements marquants (ou tâches) - recensement des ressources et des moyens … Dès que le projet démarre, le Plan de Projet se trouve modifié. « N ’importe quel plan vaut mieux que pas de plan, car sans plan vous n’irez nulle part ». Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

11 Assignation des tâches à chaque participant Q Q Q O P C
…/(des caractéristiques uniques). L ’exécution Mise en action du Plan Assignation des tâches à chaque participant Q Q Q O P C Période de grande énergie et d ’excitation. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

12 Surveillance de la progression du projet
…/ des caractéristiques uniques (suite) Le contrôle Surveillance de la progression du projet Le responsable de projet : - examine en permanence les résultats accomplis à la date considérée. - vérifie la conformité de ces résultats avec le Plan de projet - suggère et/ou apporte les modifications utiles - étudie la prochaine action à engager - surveille les éventuels obstacles qui pourraient survenir (moral et motivation de l ’équipe, blocages extérieurs,…) - contrôle le suivi budgétaire (un atout comportemental majeur : la tenacité!) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

13 Qu’est-ce qui fait un bon responsable de projet ?
- Un acteur, non un spectateur - Porter plusieurs casquettes en permanence - Appliquer des principes pour se diriger (---> /…) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

14 …/ quelques principes pour se diriger :
- Soyez conscients de ce que vous faites (…ne pas être responsable de projet par accident) - Investissez fortement dans le travail préparatoire ( …penser avant d ’agir. Dilemme : la gestion du temps) - Anticipez les problèmes inévitables (plus le budget et les délais sont serrés, et plus des problèmes s ’ensuivront : retard, dépassement budgétaires, démotivation, modifications d ’objectifs, contraintes extérieures,…) ---> anticiper les résolutions ---> retourner ces situations à notre avantage (opportunités ?) …./ Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

15 - Ne vous fiez pas aux apparences
(Quelles sont les vraies attentes du « client »? Certaines « parties prenantes » ont-elles des programmes cachés ? Qui gagne quoi ? …) - Soyez aussi souple que possible ( Pas trop de rigueur ni de formalisme, « plier sans casser », prise en compte majeure des facteurs intangibles, faciliter les retours d ’information… avant d ’exprimer sa réponse, etc …) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

16 Sept moyens pour réussir comme « responsable de projet »
- apprendre à utiliser efficacement les outils de gestion de projet, - être capable de critiquer et d ’accepter la critique, - rester ouvert aux procédures nouvelles, - organiser efficacement son temps, - être efficace dans la conduite des réunions, - aiguiser ses compétences en matière de prise de décision, - conserver le sens de l ’humour. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

17 Sept façons d ’échouer comme « responsable de projet »
- ne pas traiter immédiatement les questions, - reprogrammer trop souvent - se satisfaire d ’atteindre les stades intermédiaires dans les délais… mais ignorer la qualité, - porter trop d’attention à l’ administration du projet, et pas assez à sa gestion, - microgérer plutôt que gérer (--> rétention de l’info, faible délégation,…) - mettre en place un nouvel outil trop facilement ( un seul niveau de risque est acceptable : le « projet, c ’est déjà bien !) - surveiller de façon intermittente la progression du projet (redresser tardivement un écart prend trois fois plus de temps…) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

18 Questions clés pour comprendre le projet :
- Est-ce que je comprends la finalité du projet ? - Pourquoi est-il important pour certains ? - Est-ce que j’appréhende le contexte du projet ? - Est-ce que je cerne l ’aspect politique du projet ? (Qui va tirer avantage du succès de sa complète réalisation ?) - Quelles perturbations pourraient provoquer l’obtention du résultat défini ? Qui va les supporter ? Qui va s ’y opposer ? - Est-ce que je comprends qui sont les acteurs et quel est leur rôle ? Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

19 Exemples d ’objectifs de gestion de projet :
- prendre 5 nouveaux RdV par mois avec des prospects qualifiés, - mettre au point un système complet de traitement des propositions pour le 30 juin, - trouver 3 partenaires financiers dans le prochain trimestre, - créer une base de données des dossiers de nos 10 clients les plus importants, - réduire les dépenses de livraison d’au moins 18 % en créant des itinéraires plus excentrés, - développer et cordonner une campagne de publicité sur 12 mois, - réduire les coûts de stockage de 25 % en créant un système de livraison « juste à temps », - faire passer de 182 jours à 85 jours les délais d ’arrivée des nouveaux produits sur le marché, - économiser 20 % sur les consommables avant la fin de l’année, sans pénaliser le fonctionnement des services - ouvrir un point de vente ou un bureau équipé pour le 1er septembre prochain. etc... Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

20 Fondamentaux de conduite de projet
livrables risques planification avancement Objectif et périmètres budget échéance pilotage projet humaines alliés ressources communication financières opposants techniques structure Compétences relationnelles et managériales Types de projet acteurs leadership instances réseau contexte démarche Schéma : les différentes facettes d’un projet Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

21 de la distance de décollage
Pièces détachées pas changées Pilote récent sur cet appareil Avion mal entretenu Carburant de mauvaise qualité Matériel trop sollicité Pilote casse-cou rentabilité Pilote non expérimenté Défaillance mécanique Décollage trop court Appareil trop chargé Erreur de pilotage Présence de la ville Piste trop courte L ’avion s ’est écrasé au décollage Arbres en bout de piste Température trop élevée Conditions météo Autorisation de décollage inappropriée Absence de vent Demande de décollage court Piste trempée Non prise en compte de la distance de décollage nécessaire Avion en finale sur la même piste Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

22 La méthodologie de résolution de problème
Identifier les problèmes En choisir un Définir l ’objectif Analyser le problème Comprendre ce qui l’explique YAKA ! Mettre en œuvre la solution choisie Rechercher des solutions Choisir la bonne Contrôler le résultat À mettre en œuvre rapidement pour que l ’image du produit/service et/ou de l ’entreprise ne soit pas atteints. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

23 L ’arbre des causes - 1/ partir du centre de la page et s ’interroger : niveau 1, niveau 2, etc… - 2/ à chaque cause on se demande : « pourquoi ? », et on répond en commençant par « parce que … » - 3/ faire répondre des personnes variées afin d ’envisager des causes inhabituelles - 4/ vérifier sur le terrain : - la réalité de chaque cause identifiée - le poids relatif de chaque cause (règle des 20/80) - 5/ « sortir » de ce que l’on a appris à voir : suggestions : - check-list « QQOQCCP » - règle des 5 M (Main d ’œuvre, Méthodes, Milieu, Matières, Machines) - 6/ représenter graphiquement le résultat de la phase de vérification terrain en utilisant un diagramme en arête de poisson (diagramme d ’Ishikawa). Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

24 Milieu Main-d ’ œuvre Méthodes Matières Matériel
Remontée trop rapide Non respect paliers Binôme sur le bateau fatigue Plongée en solo inexpérience Troisième plongée du jour Eau froide Fort courant froid Le plongeur a fait un accident de décompression Milieu Eau trouble Bouteille pas assez gonflée Défaillance ordinateur Air vicié Combinaison inadaptée Pas de table MN90 Matières Matériel Schéma - exemple de diagramme d ’Ishikawa + 5 « M » Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

25 La « loi de 20/80 » (V. Pareto) >> Elle permet de focaliser l ’attention sur les enjeux : - met en évidence des enjeux financiers (zones de fortes concentration de profits … ou de risques,…) - centre sur l ’essentiel, et évite de se perdre dans les détails. >> Attention à bien identifier la nature des enjeux possibles : en volume, en euros, en durée, en clients,… >> Une variante : « A.B.C. » Ex : A : 20 % des clients font 80 % du résultat B : 30 % "  % " C : 50 % "  % "  Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

26 Schéma - le diagramme de Pareto
effets 100 % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 causes Schéma - le diagramme de Pareto Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

27 Processus d ’implantation des projets REFLEXION METHODOLOGIQUE
ORIENTATION STRATEGIQUE REFLEXION METHODOLOGIQUE METHODE TECHNIQUES ET OUTILS Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

28 Facteurs de réussite d’un projet
matériels sécurité compétences coordination évolutivité PROJET communication continuité économie information Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

29 Dispositifs de gestion d ’un projet
matériels Équipements, maintenance, fournitures. Intervenants, sous-traitants référentiel, formation. compétences Paramétrage, planification, hiérarchisation, contrats. coordination Délégation, animation, reconnaissance, relations. communication Perception, traitement, mémorisation, diffusion. information économie Evaluation, imputation, justification. continuité Formalisation, secours, assimilation évolutivité Ecoute, simulation, ajustement. sécurité Protection, sauvegarde. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

30 Déroulement d ’un projet
exploration maturité conception faisabilité préparation Cycle de gestion exécution validation conclusion suivi abandon Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

31 plan Cycle de gestion du projet ressources méthodes objectifs
planification exécution mesure réévaluation poursuite orientation modification analyse fin Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

32 Les outils de la conduite de projet (récapitulatif)
1. La lettre de mission 2. Le cahier des charges 3. La constitution de l ’équipe 4. Le budget 5. La planification (délais) 6. Les jalons 7. Les plans d ’action 8. Le tableau de bord 9. Le bilan Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

33 La phase 1 : L ’INITIALISATION 2 étapes : le lancement du projet
l ’organisation du projet 3 outils >>> note de lancement de projet officialisation + information de tous les acteurs concernés >>> note de cadrage définition des grands lignes : origines, objectifs, périmètre, contraintes, structure de l ’organisation et rôles, cadres calendaire et budgétaire. >>> plan de management du projet outil de communication. Donne une visibilité sur la conduite et fixe les responsabilités, les livrables, + macroplanning. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

34 La phase 2 : LA CONCEPTION - le diagnostic de la situation
3 étapes : la recherche de solution - la formalisation des solutions Nombreux outils et livrables appropriés : >>> outils d ’inventaire des analyses à réaliser : QQOQCCP, >>> outils de description du « qui fait quoi » : organigramme, fiches de fonctions, matrice des pouvoirs,… >>> outils de description du « où » : normes ergonomiques, >>> outil de description du « quand » : chronogramme, >>> outils de description du « comment » : processus filière, support de pilotage, fondamentaux d ’audit,... Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

35 >>> outils de description du « combien » : pointages, loi des 20-80, estimations pondérées, observations, sondages, … >>> outils de description du « pourquoi »: arbre des causes, règle des 5 M,… >>> outils de recherche de solutions : benchmarking, brainstorming,… >>> outils de décision : cahier des charges, critères de choix,... Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

36 1)- Elaborer un Plan - Identifier les « parties prenantes » et gérer l ’information en conséquence. (-->rapport --->ne jamais surprendre les parties prenantes). - « un bon plan » : fil conducteur pour le Saint Graal -->toutes les tâches -->objectifs-->moyens-->délais-->synchronisation * un mauvais plan vaut mieux que pas de plan de tout, * démarrer par la fin : - quel est le résultat final désiré ? - quand doit- il être atteint ? - combien peut - on dépenser pour sa réalisation ? ….. et remonter jusqu’à aujourd’hui. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

37 Chaque étape = une tâche = un événement
_ Etape ~ une échéance Activités subordonnées = sous-tâches (…puis sous-tâches,…) principal défi : identifier la relation entre les différentes tâches et les coordonner (…pour exécuter le projet à moindre coût et d ’une façon efficace). Organigramme des tâches : - définition des tâches - programmation - délégation - budgétisation chemin : classement chronologique des tâches, chacune dépendant des précédentes. commencer par identifier les quelques phases principales, (2 à 5), puis, par phases, définir les tâches et sous-tâches associées. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

38 Organigramme des tâches = liste des tâches
3 formes possibles : - synopsis Ordre chronologique - diagramme arborescent Classification des phases, tâches et sous-tâches - ou une combinaison des deux (selon la complexité du projet) - il doit être soumis aux membres de l ’équipe - regard critique - approfondissement - demandes de justifications ….. Enrichissement et consolidation appropriation Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

39 2 / assembler le plan Le « chemin critique » : le plus long chemin d ’exécution d ’un projet ARTICLE J F M A M J J A S O N D Lancement de projet acceptation des sponsors développement du plan organigramme des tâches présentation et approbation réalisation Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

40 Pour finaliser l’organigramme des tâches il faut :
- identifier les événements et les tâches qui sont reliées, - en faire le tracé au moyen d ’un synopsis ou d ’un diagramme, - estimer le niveau d ’effort requis (Nombre personnes/jour) et les intervalles de temps de travail pour chacune des tâches - identifier les ressources, leur disponibilité et leur durée, - dissocier le budget : pour la globalité, par phase, par tâche,… - fixer des objectifs de dates => «événements significatifs », - obtenir l ’approbation du plan par le groupe décideur. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

41 L ’organigramme doit aussi permettre l ’ajout de réunions, rapports, et entretiens supplémentaires,
qui sont souvent essentiels pour maintenir le niveau de performance du groupe jusqu’à la fin du projet. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

42 événement significatifs
ARTICLE J F M A M J J A S O N D (phase A) tâche A tâche B tâche C tâche D tâche E événement significatifs * * B et C : tâches « parallèles » C et E : tâches « dépendantes » A : tâche « antérieure » (pour E) * : événement significatif (point culminant d ’événements ou tâches qui peut, ou non, produire des résultats). Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

43 - les imprévus (maintenance, honoraires,…)
Dans les plannings, comme dans les budgets, pensez à inclure des marges pour : - les imprévus (maintenance, honoraires,…) - les sur-évaluations de compétences - les coûts cachés (ex : appels tél, visites, repas,…) - les crises (inévitables !) - les incertitudes (tests et essais, validations de la D.G. réunions clients…). Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

44 Les diagrammes de Gantt
Diagrammes dérivés de la structure de l ’organigramme des tâches, Permettent de visualiser facilement les dates de début et de fin des activités au cours des projets. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

45 Anticipez ! Outil pratique pour des questions du type « quoi si ».
Diagramme de Gantt - ordre des événements, - durée des événements, - ressources humaines allouées, - événements extérieurs, …... Car, à l’observation, nécessitent (ou permettent) la modification du plan et la prévention des besoins. Il faut donc REPROGRAMMER en fonction des gains de temps réalisés. Diagramme de Gantt - facilité de mise en œuvre - souplesse d ’utilisation - clarté de communication aux participants. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

46 Diagramme de Gantt avec barres
= prévu Tâche A = réel Tâche B Tâche C Tâche D | | | | | | | | | | Aujourd ’hui Temps > NB : - un code de couleur permet de préciser quels sont les membres de l ’équipe qui prennent en charge les tâches - il est évidemment possible de rajouter plus de détails pour représenter des sous-tâches. Diagramme de Gantt avec barres Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

47 Diagramme de Gantt avec triangles
Clef. = prévu Tâche A = réel Tâche A Tâche A Tâche A | | | | | | | | temps (NB : Il existe beaucoup d ’autres variantes. Il est possible d ’ajouter plus de détails à ce graphique en utilisant d ’autres catégories de lignes et de symboles). Diagramme de Gantt avec triangles Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

48 Diagramme de Gantt pour une construction séquentielle
janvier Février ID 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 2 5 8 11 14 17 20 23 25 26 29 1 4 7 10 13 16 19 22 25 27 Inspecter le terrain commun retirer les débris nettoyer les mauvaises herbes retirer la terre/ciment en trop E : terrain basique nettoyé Critique non critique événement significatif progression total gestion critique Développer le plan Sélectionner l ’architecte Inspecter le terrain Développer le plan Présenter le plan Revoir le plan Réviser le plan E : plan approuvé Installer le système d ’eau Sélectionner un plombier Développer le plan de plomberie Revoir le plan Faire la plomberie Revoir le travail E : plomberie terminée Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

49 Commentaires sur la construction séquentielle :
- projet sur huit semaines - quatre « événements » : trois sont des tâches réelles le 4ème correspond à la réalisation du projet - chacune des 3 tâches comprend entre 4 et 6 sous-tâches - toute l ’activité du projet dépend du maintien de la séquence des événements décrits. - le codage indique la relation entre la progression critique et non critique et la gestion des événements critiques. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

50 Améliorer et détailler les diagrammes
- plus il y a de « tâches », plus il est utile d ’améliorer le diagramme de Gantt. - ainsi : - ajouter une colonne « durée » (en jours) (équivalence / temps nécessaire prévisible). - ajouter une colonne « prédécesseurs » (Nombre de jours précédents nécessairement le début de la tâche). Ces éléments fournissent une très bonne indication des ressources humaines requises. NB : - le « gestionnaire de projet » n ’étant pas impliqué dans la REALISATION des tâches individuelles, n’est pas compté dans ce calcul. - gestion des ressources multiples et complexes (ex : nombre variable de personnes selon les jours) > logiciels de gestion de projet. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

51 Remettre un projet sur sa voie
- réallocation des ressources - réduire le niveau d ’effort sur des tâches et des sous-tâches - modifier l ’ordre des tâches (cf. blocages, apport d ’expériences,…) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

52 Planning de Gantt Outil de synthèse pour connaître l ’état d ’avancement des travaux, met en évidence, tâche par tâche, les ressources consommées, restant à consommer et les dépassements. 1) Identifier les contraintes de simultanéité ou d ’enchaînement des tâches les unes par rapport aux autres, 2) Calculer, par tâche, le temps total d ’intervention, (durée et nombre de jours/homme), 3) Identifier les acteurs indispensables pour la réalisation de chacune de ces tâches, 4) Positionner ces informations dans le tableau planning. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

53 La méthode PERT (Program, Evaluation and Review Technic) Permet de déterminer dans quel ordre doivent être conduites les différentes tâches. 1) lister les tâches, déterminer leur durée et leurs liens chronologiques. 2) représenter le projet sous forme d ’un graphique ( mise en évidence des tâches à réaliser séquentiellement ou en parallèle) 3) déterminer le chemin critique (séquence des tâches qui ne peuvent être réalisées que l ’une après l ’autre, et qui représente la durée cumulée la plus longue). 4) calculer les dates « au plus tôt »…mini, pour pouvoir débuter et « au plus tard »..maxi, pour devoir débuter, pour toutes les actions « hors chemin critique ». 5) reporter les infos du réseau PERT dans le planning Gantt (pour passer du théorique à la réalité). Conseil : partir de la date de fin et faire un rétroplanning Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

54 La phase 3 : LA REALISATION …/...
- la préparation - planification des tâches - définition du programme - mobilisation des ressources - l ’exécution : construire le produit fini qui répondra aux objectifs assignés dans le cahier des charges. 2 étapes : …/... Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

55 - tableau de bord de pilotage
indicateurs de mesures : échéances, coûts, rebuts, absentéisme, cercles de qualité,… - dispositif de contrôle interne (pour mettre les « risques » sous contrôle) - manuel de procédures (formalisation du traitement des opérations) - guide utilisateur (manuel d ’utilisation des outils / autonomie) - plan de formation (inventaire des formations à réaliser pour accompagner la mise en œuvre du produit du projet. 5 outils : Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

56 Pilotage et communication
Pilotage = - régularité de l ’avancement des travaux / objectifs / planning général / échéance - suivi de la consommation des budgets / allocations initiales - éventuels arbitrage entre les objectifs (périmètre), les ressources et les les délais. Les outils de pilotage : le tableau de bord du projet - la méthode PERT - le planning de Gantt - le portefeuille des risques - le tableau des sollicités - le rapport flash - la fiche de relevé de décision Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

57 Mise sous contrôle des risques
(Aléas qui viennent contrarier la bonne réussite d ’un projet). C’est au chef de projet de suivre les aléas à l ’aide d ’un tableau de risques (constitution d ’un portefeuille des risques). Probabilité Risque à suivre Risque à traiter Risque à traiter élevée Risque négligeable Risque à suivre Risque à traiter moyenne Risque négligeable Risque négligeable Risque à suivre faible Criticité faible moyenne élevée Les incidences possibles d ’un risque Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

58 Compétences relationnelles et managériales
Elles permettent au chef de projet de communiquer avec les membres de l ’équipe et tous les autres acteurs du projet (intérieur et extérieur). Les capacités relationnelles sont constituées du fond et de la forme, cette dernière étant plus importante que la première. - non verbal : 55 % - ton : 35 % - mots : 10 % Les indices du non verbal : 1/ Voix - position du corps - respiration - visage - gestes - langage - (phrases, silences) 2/ Lieu - moment - mobilier - situation - habillement - aspect physique Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

59 Management (suite) Avec les ressources mises à sa disposition, le chef de projet est responsable de la constitution d ’une équipe performante. Capacité à identifier les besoins que chaque personne cherche à satisfaire (cf. Maslow) dans le cadre du groupe, lui permet de répartir les travaux. Exemple de profil d ’équipe projet *Connaissance du métier *compétence technique *connaissance de l ’entreprise *sens de la diplomatie *image personnelle dans l ’entreprise *capacité de travail organisateur président perfectionniste équipier moteur *Engagement durable *imagination *sens de l ’anticipation *prudence *communication orale, écrite *leadership (non hiérarchique) …….. rationnel planteur explorateur Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

60 Ex : le management situationnel:
Management (suite) La légitimité du « chef (projet) » est assurée par la capacité à adapter son management aux degrés de compétences et de motivation de chacun. Ex : le management situationnel: Equipier Motivation (+) et compétences (-) autonomie faible chef de projet style PERSUASIF Equipier Motivation (-) et compétences (+) autonomie forte chef de projet style PARTICIPATIF Equipier Motivation (-) et compétence (-) autonomie très faible chef de projet style DIRECTIF Equipier Motivation (+)et compétence (+) autonomie très forte chef de projet style DELEGATIF (>>> création d ’occasions d ’apprentissage, responsabilisation, développements,…) Etre un bon chef de projet est plus difficile que d’être un bon responsable d’encadrement. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

61 Les compétences utiles
- communication verbale et non verbale - programmation neurolinguistique - écoute active - techniques d ’entretien - conduite de réunion - présentation orale - critères de lisibilité - transparents, power point,… - rapports - méthode ESPRIT - méthode MINTO - management situationnel etc... Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

62 Créez le réseau ... Réseau (ou configuration du réseau) =
description complète des tâches et sous-tâches développée sur le diagramme PERT/CPM. Mais…. Ne tombez pas amoureux de la technologie (>>> gardez de la disponibilité pour : - gérer l ’équipe de projet - servir de liaison avec les décideurs - satisfaire les besoins du client bref : relations dynamiques entre tous les intervenants. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

63 Rapportez vos résultats
Intranets, courriels, pages, fax, téléphone, notes papier, affichages,… Il est de + en + difficile de capter l ’attention " le temps des parties prenantes. " …. Plus on diffuse d ’informations, moins nous avons la garantie que les destinataires en prennent connaissance, et encore moins qu’ils les contrôlent. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

64 Tenez compte de l’avis des autres
- Il est logique de partager les récompenses et les félicitations obtenues par un travail bien fait avec autant de monde que possible. - Il faut apporter du crédit à l ’équipe même si le gros du travail a été fait par le responsable. - A l’inverse il faut accepter le blâme sans essayer de « noyer le poisson ». - Le responsable de projet doit cultiver sa réputation d ’intégrité. Dans toute communication, intégrer les remarques et idées des interlocuteurs (équipiers,…) dans l ’exposé : >>> valorisation >>> intégration >>> appropriation Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

65 LA MISE EN ŒUVRE (>> « accompagnement du changement »)
La phase 4 : LA MISE EN ŒUVRE (>> « accompagnement du changement ») 8 étapes : identification des forces en présence (cf. carte des forces)  - stratégie du passage de gap - réalisation du site pilote - déploiement - assistance utilisateurs - actions d ’accompagnement - mesures de contournement - dissolution de la structure projet Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

66 La carte des forces 8 zones obtenues :
(identifications nominatives ? Avant de piloter le changement) Degrés de synergie possibles : (+1) - passivité (+2) - intérêt (+3) - coopération (+4) - adhésion Degrés d ’antagonisme possibles : (-1) - conciliation (-2) - esprit critique (-3) - opposition (-4) - hostilité - zone de la passivité - zone du soutien - zone de l ’efficacité sociale - zone du commercial - zone des récriminations - zone paradoxale - zone de l ’opposition - zone de la révolte 8 zones obtenues : (>>voir ex. de carte) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

67 La carte des forces (suite) les positions caractéristiques
Synergie (énergie pour le projet) engagés déchirés Triangles d ’or 4 3 2 1 révoltés hésitants opposants passifs grognons Antagonisme (énergie contre le projet) Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

68 Suivi des performances et ajustements
Urgence A déléguer A traiter + Ne pas traiter Traitement à planifier - Importance - + Les critères de choix d ’un problème Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

69 Pilotage et communication
synthèse Etude Initialisation Conception Réalisation Mise en oeuvre Exploitation Dossier de fin d ’étude Note de lancement + plan de management Cahier des charges Produit Produit Evolutions souhaitables + bilan de projet Pilotage et communication Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

70 d ’ouvrir la voie à une performance collective durable.
La capacité à encadrer les individus comme le groupe permet à celui qui la détient d ’ouvrir la voie à une performance collective durable. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

71 Déroulement/manager son équipe
 Se positionner comme manager et déclencher l ’adhésion - rôle et missions de base - gérer son temps - manager ou super exécutant ?- - comportement et langage managérial positif - l ’autorité.  Adapter le style de management à la capacité professionnelle de chacun des équipiers. - le management situationnel - le style de base - l ’autonomie professionnelle du collaborateur.  Développer la compétence relationnelle dans toutes les situations manager/managé(e). - la communication interpersonnelle du manager - renforcer la capacité d ’écoute et d ’observation, développer l ’empathie et l ’assertivité.  Déléguer dans le double objectif du développement des personnes et de la performance de mon unité. - identifier clairement le couple « tâche à déléguer/délégataire ». Comment déléguer ? Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

72 Management d ’équipes et de projet :
1 - Le diagnostic de l ’unité de travail 2 - La définition d ’axes de projet d ’équipe et d ’une charte * d ’objectifs 3 - L ’élaboration du plan d ’action la *charte d ’objectifs implique tout l ’encadrement autour de valeurs-clés telles que : - respecter les rôles et contributions de chacun au bon fonctionnement de l ’organisation, - développer la communication et le travail en transversalité, - développer les pratiques d ’évaluation et d ’ajustement de l ’action. Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

73 L ’art du dirigeant : Elaborer une « vision » porteuse de valeurs et transcendant le quotidien puis, faire partager cette vision et mobiliser derrière elle l ’énergie des collaborateurs. La visite du chantier d ’une cathédrale . 3 ouvriers interrogés : - « je gagne mon pain » - « je suis tailleur de pierre » - « je construis une cathédrale » ……………..l ’exemple ? * * cette vision : des promesses… et des dangers ! (il est illusoire de vouloir faire adopter aux collaborateurs la vision du dirigeant). - les 3 visions peuvent contribuer à la réalisation du projet. - ex : quid de la « vision client » ? Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

74 repose sur quatre piliers :
L ’AUTORITE du leader repose sur quatre piliers : - exigence ….. aussi envers lui-même - compétence dont esprit de décision, dont délégation - exemplarité en « faisant de son mieux », les autres aussi - amour humanité, empathie …..+ la communication (pour mobiliser l ’enthousiasme des équipes). Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

75 Les trois formes de management (selon Likert)
Management exploiteur (autoritaire ou paternaliste) Management consultatif Management participatif (de groupe) Pseudo-participation (information et consultation mais pas de confrontation de point de vue) modèle dominant Coopération de l ’équipe + Coordination du manager « diviser pour régner » Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

76 Les trois époques schématiques du management et leurs caractéristiques
Olivier AILLET, la gestion de projets 2009

77 Olivier AILLET, la gestion de projets 2009