Être stratégique c’est rentable!

Présentation au sujet: "Être stratégique c’est rentable!"— Transcription de la présentation:

1 Être stratégique c’est rentable!
Présenté par Abdellah Salah, MBA, Adm.A, CMC Coordination par interim du RCT et Conseiller du RCT en stratégie d’affaires Bonjour à vous tous et toutes, Merci d’être aussi nombreux à cette activité conjointe RCT-SADC du bas richelieu. Mon but aujourd’hui est de partager avec vous certaines expériences et une perception de la stratégie d’entreprise dans un mélande de vécu et de théorie. Ce que j’aimerais que vous reteniez aujourd’hui c’est que les entreprises ne font pas faillite (une entreprise est un concept). Ce sont des individus qui ménent les entreprises à la faillite provoquées par par de mauvaises décisions. élaborer des stratégies c’est faire de la gestion du risque: lorsqu’on sait ce qu’on ne sait pas , on peut les gérer. Lorsqu’one ne sait pas ce qu’on ne sait pas. Là on a un sérieux problème.

2 Questions fondamentales
Qu’est ce qui fait gagner l’argent à l’entreprise? Dans quelles activités faut-il se développer? Je tenterai vais cette présentation de répondre à ces deux questions.

3 Similitudes avec les principes de la stratégie militaire
Concentration des forces Économie des moyens Mobilité (flexibilité) La stratégie militaire est un art de l ’action et de dissuasion. Ces principes s’appliquent autant au combat comme à son évitement (barrières à l’entrée) Concentration des forces. On choisit d’attaquer le point faible de l’adversaire en mobilisant les forces de telle facçon que la victoire soit assurée. Il faut être meilleur que ses adversaires sur un terrain limité plutôt que médiocre partout. Il ne faut surtout pas disperser les ressources sur de multiples fronts. Économie des moyens: On n’expose dans l’action que les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifsvisés. Celà suppose que l’action se déroule dans un contexte de ressources limitées et coûteuses. La mobilité: Préserver la liberté d’action c.a.d . Le choix, du moment et de l’opportunité de combattre (proactif plutôt que réactif) Aller sur le site d’Alphakid

4 La stratégie face aux concurrents (Porter)
Coûts bas Différenciation Concentration( niche) Coûts bas Grandes entreprises qui font des économies d’échelles en contrôlant leurs coûts et se désintégrant (EDI) ex Wallmart, produits en provenance de Chine, Inde et autres pays à faible coût de main d’œuvre. Différenciation : très courant dans l’industrie automobile ( plus accessoire que nécessaire. Plutôt nice to have than must to have. Très gourmand en termes de frais de commercialisation Concentration (niche) terrain fertile où s’aventure la plupart des pme (positionnement idéal contre la concurrence asiatique dans plusieurs secteurs d’activités) produits personnalisés de Qualité, livré dans les délais préscrits et en petite quantité

5 Constats sur le terrain
Absence de stratégie Situation perpétuelle de démarrage Gestion de crises et d’opportunités La planification évoque une perte de temps. Ce n’est pas du travailler. Constamment à court d’argent . Sont incapables de dire non à un client Sont incapables de dire si tel ou tel client est rentable. Exemple Usinage ne pas citer le nom du client (en Abitibi ) Quand il a changé de nom , il s’est enlevé un poids sur les épaules

6 Autres constats sur le terrain
La loi de Pareto 20% des produits ou des clients représentent 80% du chiffre d'affaires 20% des ventes représentent environ 80% de la marge bénéficiaire 20% des fournisseurs représentent 80% du volume d'achat total L’effort commrecial est fait sur l’ensemble de la clientèle

7 Le cycle de vie des produits
Beaucoup d’entreprises ne mènent pas leur produits à la phase 3 où l’entreprise est supposée atteindre le maximum de sa rentabilité. À peine la phase 2 entamée qu’ils commencent un autre projet. La courbe des coûts devrait être à l’opposée de celle là

8 Comment être stratégique
Choisir les domaines d’activités ou métier dans lesquels l’entreprise excelle et y allouer les ressources nécessaires de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe Aller sur le site web de Canadel

9 La segmentation stratégique
Un ensemble homogène d’activités liées à une même gamme de produits à un même marché géographique et à une même technologie. On revient sur la concept de concentration de forces ( militaires) et à Porter la stratégie de niche.

10 Critères de segmentation
Marchés rentables Marchés solvables Marchés suffisants Marchés accessibles Le principe de l’entonnoir. Sur un axe

11 Le temps d’arrêt C’est une introspection qui permet de voir si l’entreprise fait les bonnes choses et si elle les fait bien. Planifier, organiser , diriger et contrôler Moment crucial où l’entrepreneur développe les habiletés d’un bon gestionnaire

12 Eléments déclencheurs du temps d’arrêt
Croissance rapide de l’entreprise Baisse de part de marché et des ventes Croissance du nombre de compétiteurs Croissance trop lente Absence de nouveaux produits ou risque de l'apparition de produits de remplacement Réglementation et déréglementation gouvernementales Vision obscure de l'avenir Resserrement des clients ou des fournisseurs?

13 Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel)
Environnement interne (forces et faiblesses) Évaluation des fonctions principales au sein de l’organisation Management Finance Marketing Production Ressources humaines R-D Parler d’ungava

14 PESTE Demande (marché) Offre (concurrence ) Diagnostic stratégique
(diagnostic organisationnel) Environnement externe (opportunités et menaces) PESTE Demande (marché) Offre (concurrence )

15 Faire les choses autrement: INNOVER
Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel) Environnement interne (forces et faiblesses) Environnement externe (opportunités et menaces) Orientations stratégiques Faire les choses autrement: INNOVER

16 Une définition de l’innovation
Innover c’est introduire un changement dans: un produit ou un service un procédé de production l’organisation de l’entreprise, le mode de commercialisation

17 Les opportunités d’innovation
Les pistes de recherche d’idées L’écoute des clients L’observation Les opportunités technologiques (transfert technologique) Les contacts pris par les collaborateurs d’entreprises La documentation les techniques de veille technologique Faciliter la circulation de l’information Encourager la créativité à l’interne les techniques de l’intelligence économique

18 Les facteurs de succès de l’innovation
Privilégier le marché, éviter la surenchère technologique Prévoir une capitalisation suffisante (surtout pour la commercialisation) Recourir à des conseils extérieurs Effectuer une préparation commerciale approfondie

19 Énoncé décrivant la raison d’être de l’entreprise
Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel) Environnement interne (forces et faiblesses) Environnement externe (opportunités et menaces) Orientations stratégiques Mission Révision de la mission en fonction des diagnostics effectués et des orientations stratégique retenues Mission: Énoncé décrivant la raison d’être de l’entreprise Hénault et gosselin: Garentir la valeur de votre propriété Compagnie de système d’alarme: vendre la sécurité résidentielle: La police :protéger et servir

20 Diagnostic stratégique
(diagnostic organisationnel) Environnement interne (forces et faiblesses) Environnement externe (opportunités et menaces) Orientations stratégiques Mission Vision Énoncé décrivant l’essentiel de ce à quoi les dirigeants de l’organisation aspirent

21 Diagnostic stratégique (diagnostic organisationnel)
Environnement interne (forces et faiblesses) Environnement externe (opportunités et menaces) Orientations stratégiques Mission Vision Objectifs

22 Les objectifs stratégiques
SMART Spécifiques ,Mesurables ,Appropriés,Réalistes.Temporel Ex: Orientés vers un marché géographique déterminé, avec une gamme de produits donnée, prendre une part de marché prévue, dans un délai déterminé. Spécifiques ( précision sur ce qu’on veut réaliser ) Mesurables (les résultats mentionnés dans la formulation de l’objectif doivent être mesurables  Appropriés ( l’objectif doit conduire aux résultats désirés par l’entreprise) Réalistes (Peut-on effectivement atteindre cet objectif  ?) T (Quand est-ce que cet objectif sera atteint?) Ex: Orientés vers un marché géographique déterminé, avec une gamme de produits donnée, prendre une part de marché prévue, dans un délai déterminé.

23 Diagnostic stratégique d’innovation (diagnostic organisationnel)
Environnement interne (forces et faiblesses) Environnement externe (opportunités et menaces) Orientations stratégiques Mission Vision Objectifs Stratégies (tactiques)

24 La valorisation de l’innovation
Faire évoluer le produit Élargir la gamme de produits Développer de nouveaux segments de marchés Assurer la pérennité de l’innovation Construire des réseaux de compétences Protéger l’innovation juridiquement Favoriser les partenariats technologiques

25 Réussir la mise en œuvre
Une organisation adéquate Procéder par étapes Les tableaux de bord et le suivi

26 Rôle du conseiller RCT en stratégie
Aider l’entreprise à cerner la nature du problème Réfléchir et orienter les dirigeants sur les pistes de solution possibles Collaborer à l’élaboration d’une stratégie globale Sensibiliser les PME à faire usage de ressources externes