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B Quinio – Université Paris Ouest Alignement stratégique des SI 2010 - 2011.

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1 B Quinio – Université Paris Ouest Alignement stratégique des SI

2 Plan de la présentation Rappels sur laide à la décision Modèle de lecture de la stratégie dentreprise Contenu de la stratégie des SI Démarches et Outils stratégiques de SI PSSI Matrices danalyse Démarches dalignement Portefeuille de projets Pilotage stratégique

3 Lien entre décision et SI Les Niveaux de Management Différents niveaux de management dans lentreprise Direction générale : stratégie Contrôle de gestion : Contrôle de l'exploitation : Liens entre information et décision : bonne information n implique pas bonne décision Mais cela aide ! Une bonne information : Exacte (juste) Opportune (arrive en temps voulu) Claire (elle a du sens)

4 Les besoins en information des niveaux de management l Chaque niveau a besoin d'informations différentes en fond et en forme »Contrôle de la Stratégie –Exactitude FAIBLE –Agrégation FORTE –Horizon de temps : 1 an »Opérations : –Exactitude : FORTE –Agrégation : FAIBLE –Horizon : IMMEDIAT

5 Lien entre stratégie d entreprise et SI Le SI doit être cohérent avec la stratégie de l entreprise Stratégie de volume ==> Application informatique pour automatiser Stratégie de différenciation ==> Site WEB de service client Une application répond TOUJOURS à un besoin d entreprise Quel est l objectif pour l entreprise ? L informatique n est que le moyen Vous devez dans votre métier: COMPRENDRE la stratégie de l entreprise COMPRENDRE l objectif pour l entreprise de votre projet

6 Modèle de lecture de la stratégie La démarche de réflexion stratégique peut être : Délibérée Émergente La voix de mise en œuvre peut être Exogène : observation de lenvironnement, benchmarking. Endogène : vision des activités de lentreprise par elle- même.

7 Modèle de lecture de la stratégie (suite) DélibéréeEmergeant Endogène Exogène Reconfiguration Processus Plan qualité Analyse sectorielle Benchmarking Porter Veille Interne Apprentissage Compétences Veille externe Recrutement

8 Stratégie du SI Pourquoi une stratégie des SI 1 Les TI touchent le cœur de métier des entreprises 2 L'évolution rapide des marchés impose l'utilisation des TI 3 L'évolution des technologies permet de nouveaux moyens d'action Métier de l'entreprise MarchéNTI

9 Contenu de la stratégie de SI : 2 domaines La stratégie du SI Ce quon veut obtenir Concerne les services utilisateurs Focalisée sur le business de l'entreprise schéma directeur stratégique du SI La stratégie des TI Définition de linfrastructure technique et de lorganisation Centrée sur la fourniture de services venant de la DSI Plan informatique

10 Quelles aides méthodologiques ? Exemple spectacle Wal Mart / American Air lines Technologie en vogue Internet / ERP / Java... Application en vogue KM / BPM Cabinet de consultant Big 4 Critique des démarches classique planification / contrôle

11 Des points de repères stables Règles de bonne pratiques Démarche dalignement Pilotage stratégique

12 Règles de la stratégie de SI (1) Le lien entre SI et Stratégie, 2 facettes: Alignement Impact Lalignement semble nécessaire pour atteindre la performance Les modèles, démarches, méthodes : Nombreuses et dune validité …

13 Règles de la stratégie de SI (2) Limplication de la DG est indispensable (Keen) Etape Description Intérêt La DG reconnaît que les liens entre le SI et la stratégie dentreprise existent Vision La DG a une vision de lentreprise qui doit guider lévolution du SI, mais elle ne participe pas à cette évolution. Détermination La DG est déterminée à développer des SI cohérents et intégrés à la stratégie de lentreprise. Elle simplique dans les décisions liées à lévolution du SI.

14 Démarches de Planification Stratégique des SI Les quatre objectifs de la PSSI : 1. mettre en adéquation les investissements en SI avec les objectifs stratégiques de l'entreprise ; 2. exploiter le traitement de l'information pour obtenir des avantages concurrentiels ; 3. atteindre une gestion efficace et efficiente des SI ; 4. aboutir à des choix cohérents en termes de techniques et d'architectures.

15 Approche des PSSI Adéquation / méthodologique la stratégie globale de l'entreprise est le seul guide pour l'élaboration de la PSSI Budgétaire Les projets sont acceptés ou refusés sur l'étude de leur budget Technologique Modélisation de lentreprise et conception de larchitecture globale du SI (Blueprint) Organisationnelle Construction évolutive en fonction des actions au niveau opérationnel (principe émergeant)

16 Les 5 approches de la PSSI - (Earl, 1993) ApprocheDescriptionActeurs principaux Adéquationla stratégie globale de l'entreprise est le seul guide pour l'élaboration de la PSSI La DG oriente, la DSI applique, les utilisateurs sont exclus MéthodologiqueRecherche de LA méthode pour réaliser lalignement entre stratégie et SI La DSI utilise LA méthode, la DG est sceptique, les utilisateurs sont exclus BudgétaireLes projets sont acceptés ou refusés sur l'étude de leur budgetLes utilisateurs négocient les budgets, la DG arbitre, la DSI exécute TechniqueModélisation de lentreprise et conception de larchitecture globale du SI (Blueprint) La DSI utilise des outils techniques complexes, la DG et les utilisateurs suivent OrganisationnelleConstruction évolutive en fonction des actions au niveau opérationnel (principe émergeant) Les utilisateurs innovent, la DG généralise, la DSI assure la cohérence du SI

17 Matrice de MacFarlan

18 Organisation du SI / Nature d'entreprise stratégique : DG Déterminée DSI au niveau DG charnière : DG Visionnaire production : DG Intérêt DSI centre de profit support : DG absente DSI centre de coût

19 Modèle des stades de Nolan (1) 1 Initiation Un système isolé pour la réduction des coûts, pas de stratégie globale 2 Croissance ou contagion Les utilisateurs demandent plus, la DSI essai de satisfaire les besoins 3 Contrôle Lexplosion des coûts entraîne la nécessité dune mise sous contrôle et la recherche de cohérence

20 Modèle des stades de Nolan (2) 4 Intégration Début dintégration des applications via des BD communes. La DSI se positionne en fournisseur de services Information partagée La DSI se focalise sur la fourniture dinformations 5 Maturité Le SI est aligné sur la stratégie et le business de lentreprise

21 Le modèle des stades de Nolan (3) Deux modes de management complémentaires : « relâché » pour favoriser le développement et la diffusion « contrôlé » pour favoriser la cohérence et lintégration Relâché stade 2 et 4 Contrôlé stade 3 et 6

22 Le modèle des stades de Nolan (4) Stade 1 Stade 2Stade 3 Stade 4Stade 5 Budget SI

23 Modèle des stades de Venkatraman 1995 Niveau de reconception des processus de gestion Impact interne pouvant avoir des effets clients Niveau de reconception du réseau de gestion Changements à lintérieur et à lextérieur de lentreprise (relation clients et partenaires) Niveau de redéfinition des objectifs de lentreprise Changements dans les couples produit / marché

24 Comment aligner la stratégie de SI sur la stratégie dentreprise Daprès les travaux de VENKATRAMAN et HENDERSON en 1993 Globalement, 2 alignements : 1. « Fit » stratégique pour la vision externe 2. Lintégration fonctionnelle pour la vision interne Vision dynamique de lévolution : Cheminement de lalignement

25 Le modèle dalignement de Venkatraman domaine gouvernance FCS Strat é gie business techno gouvernance FCS Strat é gie SI orga compétences processus Infrastructure et process business Architec. compétences processus Infrastructure et process SI interne externe Fit stratégique Intégration fonctionnelle

26 Alignement stratégique : principe Un domaine dancrage Que lentreprise contrôle et maîtrise Qui sera le moteur du changement Un domaine pivot Domaine problématique où lentreprise cherche des solutions Un domaine dimpact Domaine où les changements auront lieu

27 Alignement stratégique Alignement – adéquation : le plus commun Stratégie d'entreprise Structure Organisation Infrastructure et processus SI 1 2

28 Alignement stratégique Développement dun potentiel technologique Stratégie d'entreprise Stratégie de développement technologique 2 1 Infrastructure et processus SI

29 Alignement stratégique Développement dun avantage concurrentiel basé sur la technologie Stratégie d'entreprise Structure Organisation Stratégie de développement technologique 2 1

30 Alignement stratégique Développement dun avantage concurrentiel basé sur les SI Structure Organisation Stratégie de développement technologique 1 2 Infrastructure et processus SI

31 Alignement : les 4 rôles stratégiques du SI Quinio et Lardera Contremaître Rendre compatible le SI avec la stratégie de lentreprise Contrôleur Évaluer a priori ou a posteriori les effets de la stratégie d'entreprise Catalyseur Faciliter la parution de nouvelles idées stratégiques Créateur Trouver dans les TI de nouvelles idées stratégiques

32 Démarche de type « contremaître » Exemple type : BSP d'IBM Orientation Top / Down 1 Déclinaisons des objectifs stratégiques Pour chaque service opérationnel Choix entre : Réactivité / centralisation / externalisation /... Par des entretiens 2 Besoins SI de chaque service Pour confirmer ou dinfirmer les objectifs opérationnels Pour Préciser les objectifs du SI (en termes de besoins) 3 Recherche de solutions techniques En fonction des contraintes d'infrastructure et de budget

33 Démarche de type « contrôleur » Exemple type : FCS de Rockart Orientation Top / Down + Bottom / Up 1 Identification des FCS Nombre limité (<7) et Classés par priorité Par des entretiens + étude du secteur 2 Recherche des Indicateurs Quantitatifs et qualitatifs 3 Fournitures des indicateurs Par le SI existant (ascendant) par création (descendant) Fond et FORME 4 Mise en place du suivi Evolution des indicateurs et des FCS

34 Démarche de type « catalyseur » Orientation culture et organisation 1 Analyse de la culture d'entreprise Partage de connaissance / confiance 2 Objectifs et Incitation Ce qu'on veut partager Comment inciter à fournir et utiliser les connaissances 3 Infrastructure technique Aujourd'hui : Intranet + base de connaissances 4 Portefeuille de projets Suivre l'utilisation plus que le coût

35 Démarche de type « Créateur » Orientation Imagination / création Questions à se poser (Charles WISEMAN) : Cette TI pourra-t-elle permettre délever des barrières à lentrée dans le secteur de lentreprise ? Cette TI pourra-t-elle permettre délever des barrières à la sortie (en fidélisant les clients ou les fournisseurs) dans le secteur de lentreprise ? Cette TI pourra-t-elle permettre de diminuer les coûts ou de changer leur nature (de fixe à variable par exemple) ? Cette TI pourra-t-elle à terme engendrer de nouveaux produits ou services pour les clients ?

36 Complémentarité des rôles Contremaître Catalyseur Créateur Contrôleur

37 Analyse de cohérence Rôles du SI / Stratégie d'entreprise Le rôle prioritaire du SI / Type de stratégie d'entreprise: Délibérée / Endogène ==> Contrôleur Délibérée / Exogène ==> Contremaître Emergeant / Endogène ==> Catalyseur Emergeant / Exogène ==> Créateur Un des risques de perte de cohérence: Délibérée / Endogène & Catalyseur ! Décision réelle top / down associée avec une volonté de partage de connaissances transversales

38 Portefeuille de projets Stratégie Portefeuille Projet Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel

39 Portefeuille Pourquoi un portefeuille de projets Interdépendance des projets : ARBITRAGE Par les ressources consommées Matérielles, financières, humaines Par le résultat (produit final du projet) Par les technologies utilisées Par les savoir-faire utilisés Par leur influence : Neutre / synergie / cannibalisation Réduction des risques et des coûts Alignement avec la stratégie Innovation

40 Portefeuille Lapproche portefeuille (1) Ensemble de projets considérés comme un objet de gestion en soi et non pour les projets quil contient (Fernez-Walch 2003) Origine finance Projet = boîte noire Forte intégration des projets dans le portefeuille Forte différenciation entre les portefeuilles

41 OBJECTIF : Objectif 1: maximisation de la performance sous contrainte de ressources Demande de définir les attributs de performance des projets Sélection des « meilleurs » projets à lentrée du portefeuille Prise en compte de la performance globale et locale Objectif 2 : Alignement avec la stratégie Objectif 3 : modèle pour la communication, la discussion et la motivation OUTILS : De nombreux outils existents (module PGI ou spécifique) Importance de lergonomie et de lintégration Portefeuille Lapproche portefeuille (2)

42 Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (1) Objectif du processus de gestion de portefeuille de projets : Sélection et priorité des projets Gestion des risques Limitation des ressources Alignement stratégique

43 Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (2) Planification stratégique Enoncé stratégique Objectifs et mesure Enoncé d'investissement Gestion du portefeuille Sélection et priorité Approbation Gestion des ressources Mesure de la performance Gestion de projet De l'initiation à la fermeture

44 Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (3) Catégorie des projets 1. Opportunités stratégiques 2. Maintien de l'infrastructure technologique 3. Gain de productivité 4. Obligations réglementaires Par catégorie choix de 5 à 6 critères : A. Alignement stratégique (nombre d'objectifs stratégiques rencontrés) B. Risques sur les affaires de l'entreprise C. Ratio coûts / bénéfices financiers D. Bénéfices intangibles E. Impact sur les opérations courantes F. Impact sur la clientèle

45 Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (4) Pondération de chaque critère Notation en groupe de chaque critère en insistant sur le sens de la gradation choisie (ex F) : 1. Critique (aura un impact négatif permanent sur la clientèle) 2. Négatif (aura un impact négatif temporaire sur la clientèle) 3. Neutre (aucun impact) 4. Important (impact positif important sur la clientèle) 5. Très important (impact positif très important sur la clientèle) C'est dans les choix, la pondération et la notation que se construit la stratégie du portefeuille

46 Ce quil faut savoir faire o Définir létat actuel du portefeuille de projets o Prévoir la demande de projets o Sélection des projets o ROI et impact stratégique o Risque o Hiérarchiser les projets o Ressources limitées o Suivre les projets o Analyse : CBTP, CBTE, CRTE o Planning et ressources Portefeuille

47 Portefeuilles Quelques exemples de portefeuilles de projet

48 Portefeuille Matrice Bénéfices / succès Score de bénéfices Chance de succès

49 Portefeuille Porfolio approach for IS : Mcfarlan 1981 : Maîtrise technique Structure du projet low high Grand projet Petit projetPeu risquéRisque de MP Risque moyenTrès risqué Très peu risquéRisque de MP Risque faiblerisqué MP : management de projet

50 Portefeuille Tuyaux ou entonnoirs Etudeconceptionréalisationdéploiement Savoir tuer un projet Savoir faire entrer un projet innovant dans le portefeuille

51 Portefeuille Liste de projets et meta-planning Tableau des projets avec leurs caractéristiques Souvent de simple feuille de tableur Planning de synthèse Le plus utilisé dans la pratique lors des comité de pilotage Le « plus » efficace pour la gestion des ressources

52 Portefeuille Conclusion : deux orientations Gérer un objet portefeuille Management de projet et stratégie Intégration / synergie / sélection 1 ou plusieurs portfeuilles ? OU Mettre en place un reporting sous forme de portefeuille Reporting de gestion Remontée / agrégation / pilotage Forme du portefeuille

53 Piloter lalignement stratégique BSC : Kaplan & Norton 1996 o BALANCE SCORE CARD o Tableau de bord en 4 dimensions o Traduisant la dynamique entre les dimensions o Vision globale pour la DG o Sans surcharge dinformation o Ce nest pas : o Une démarche stratégique (indicateur et non inducteur) o Ne dit pas comment trouver les bons indicateurs

54 Piloter BSC : Kaplan & Norton 1996 Finance Comment nous voient les actionnaires ? Interne Comment nous voient les salariés ? Client Comment nous voient les clients? Apprentissage Sauront nous évoluer ? Stratégie DG

55 Piloter BSC : application SI Finance ROI du SI Budget du SI Interne Satisfaction des users Performance des projets Client Satisfaction client Projets CRM, … Apprentissage compétences de la DSI Capacité dinnover Stratégie SI

56 Piloter BSC : application SI o Pour chacune des 4 dimensions : liste de quelques indicateurs : o Nom et sens o Outil de mesure et fréquence o Valeur cible o Exemple : dimension finance o Coût poste de travail standard o TCO mensuel o 2000


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