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Pôle emploi Picardie Analyse des risques psychosociaux Document de travail Valérie Bouhot Anne-Marie Barnouin Benoît Henry Gérard Peyréga Philippe Ropiot.

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1 Pôle emploi Picardie Analyse des risques psychosociaux Document de travail Valérie Bouhot Anne-Marie Barnouin Benoît Henry Gérard Peyréga Philippe Ropiot Présentation du 9 mai 2012

2 2 Le contexte de lexpertise Des salariés satisfaits de pouvoir sexprimer, et espérant des améliorations. Des taux de réponse au questionnaire de 66%, contre 52% pour ISAST de novembre 2009, et 52% IPSOS de février De nombreuses remarques ajoutées aux questionnaires (40% et 74 pages) renforcent les propos recueillis lors des entretiens. Les entretiens : 65 salariés en entretiens individuels entre le 14 mars 2012 et le 26 mars 2012, dont 46 en agence, 10 à la DR, et 9 dans des DT PTF et Agences spécalisées. Les 9 agences : Amiens Dury, Amiens Millevoye, Noyon, Château-Thierry, Beauvais, Saint Quentin, Soissons, Abbeville, Clermont.

3 3 Des caractéristiques de Pôle Emploi En 2008 : fusion Assedic ANPE Une injonction politique Environ salariés (75% ANPE, 25% Assedic au moment de la fusion) Le but était de créer un opérateur unique pour lindemnisation et le placement Un interlocuteur unique pour laccueil du public des demandeurs demploi Un objectif de double compétence ou polyvalence Dans un contexte de crise et daccroissement du nombre de demandeurs demploi (Progression de 27% entre 2009 et 2011) En 2010 : Intégration de 900 salariés de lAFPA Des psychologues et de personnels spécialisés dans lorientation et la formation Créer des équipes dorientation spécialisées sur tout le territoire national Les clivages demeurent importants

4 4 Des caractéristiques de Pôle Emploi Des salariés dorigines très variées Des niveaux détude, des spécialités très variés » Cest une des richesses de lentreprise que cette diversité » Les salariés ont plus souvent le sentiment dêtre une charge, un centre de coût quune richesse et un capital Des particularités sociologiques : 77% de femmes (indice entre 150 et 250 : 48% des H, 77% des F) Choix du métier sur des valeurs (morales plus que financières) Convictions fortes (besoin de se sentir en accord) Engagement. « Mission » altruiste Identification au métier Des ressentis fortement liés à ce profil sociologique

5 5 Des caractéristiques de Pôle Emploi Du point daccueil unique à la fusion Le point daccueil unique était pratiqué avant 2008 » Dans le respect des métiers et des pratiques professionnelles respectives » Pour le meilleur service au public et aux entreprises La fusion reprend cette idée en la poussant jusquà lentreprise unique, linterlocuteur unique, le statut unique, etc. » Pour nombre de salariés la fusion relève du « dogmatisme » quant à son principe, de la « technocratie » par la méconnaissance des réalités du terrain et de la « culture exclusive du chiffre » dans sa mise en œuvre. La promotion de la polyvalence » Dans les premiers temps, la polyvalence a été très largement valorisée par le Direction » « Pour avoir un espoir de promotion, il fallait être polyvalent sinon rien nétait possible » » Aucun salarié rencontré ne se déclare compétent sur les deux domaines Ce qui est vécu par les salariés » Laccroissement des charges, la dégradation des conditions de travail Dune idée plébiscitée à une organisation rejetée

6 6 Des caractéristiques de Pôle Emploi « LADN de lANPE » Les valeurs fortes portées par lANPE étaient basées sur lidée dune « mission sociale » et lempathie avec les D.E. Cest la fierté des salariés et même « LADN de lANPE » » Raison du choix dun métier et même parfois de lentreprise » La fusion qui consiste à créer un « ADN composite » na pas fonctionné » Aujourdhui chacun a gardé sa culture dorigine » Le caractère « social » de lactivité de placement discrédité par la Direction » « Peut-on échapper à ses gènes ? » » Les conflits personnels engendrés sont durables et prégnants

7 7 Des caractéristiques de Pôle Emploi Une équation perdant/perdant Lun des paradoxes de la situation est que chacun se sent perdant » Que les salariés soient à La DR ou en agence, à laccueil du public ou au back office, contributeur individuel ou manager tous se sentent floués » Il y a pourtant eu une revalorisation de salaire au moment de la fusion pour les salariés de lANPE… » mais le sentiment de perte est réel et concret, perte de repère, perte dune partie de leur identité professionnelle Malgré les difficultés des salariés attachés à leur mission On constate que nombre de salariés sont attachés à leur mission qui donne du sens » « Cest très gratifiant daider les gens, je suis très frustrée quand je ne peux pas le faire. Jaime mon métier pour ça ! » » La solidarité entre salariés en particulier à laccueil permet de « tenir le coup » » Mais le contact quotidien avec la grande difficulté et la souffrance les expose de façon très importante à des risques auxquels ils ne sont ni préparés ni informés

8 8 Des caractéristiques de Pôle Emploi Au final une situation considérablement dégradée Une salariée résume la situation » « La fusion est très ambitieuse mais on ne sest donné ni le temps ni les moyens… » Des salariés qui se sentent exposés à des critiques injustifiées » « Lorsquon parle dans les médias des problèmes de lemploi, il vient pas loin derrière une critique de Pôle Emploi ». » « On est culpabilisés par les politiques et les médias. Cest facile de penser que sil y a des demandeurs demploi en France cest de la faute de Pôle Emploi » Les relations avec les entreprises négligées » Laccent est mis (indicateurs de performance) sur laccueil des demandeurs demploi » Les salariés perçoivent cette dérive comme un « cercle vicieux », « On rencontre de moins en moins les entreprises, on a de moins en moins doffres à proposer et de plus en plus de demandeurs, comment sen sortir ? » Cette dégradation apparaît nettement lors des entretiens et au travers des réponses au questionnaire

9 9 Une population largement tendue et non soutenue En comparant les valeurs des scores de PE Picardie, à celles de lenquête SUMER 2003 (Surveillance Médicale des Expositions aux Risques professionnels) : Ces pourcentages sont supérieurs à ceux de lenquête ISAST, globale sur Pôle emloi, qui nétaient que de 71,2% pour les personnels « tendus », et 45,6% de « tendus non soutenus » Ces valeurs qui sont des moyennes sur toutes les agences signifient que dans certaines agences, les agents sont quasiment tous en situation de travail tendu.

10 10 Ressenti dun salarié en agence (1) Je subis une quantité de travail excessive, mon travail est bousculé et je manque de temps. (80%) Je considère que mon activité est éprouvante. (75%) Je suis dans limpossibilité dinfluencer le déroulement de mon travail. (64%) Je suis confronté à des agressions verbales, menaces ou chantages. (85%) Je suis confronté a des agressions ou a des intimidations physiques. (36%) Je considère que les règles de fonctionnement de lentreprise qui régissent mon activité ne sont pas justes. (75%) Dans mon travail je suis amené à faire des choses que je ne partage pas sur le plan moral. (53%) Jai perdu la fierté de travailler à Pôle emploi (43% sont fiers maintenant de leur appartenance à PE contre 88% avant)

11 11 Ressenti dun salarié en agence (2) Je nexerce pas mon métier tel que je le conçois. (73%) Jai limpression de travailler pour satisfaire aux critères dévaluation de la hiérarchie et non pour répondre aux exigences du métier. (77%) Depuis 2 ans mes conditions de travail se sont dégradées. (80%) Je considère que mon poste de travail et son environnement ne sont pas satisfaisants. (73%) Les tâches que jeffectue ne correspondent pas à mes attentes. (54%) Mes perspectives de promotion sont faibles. (92%) Je pense que ma sécurité demploi est menacée. (48%) Par rapport à ma situation professionnelle prise dans sa globalité, je ne suis pas satisfait. (66%) Je prends souvent des médicaments pour me soutenir (26%), et/ou jaugmente ma consommation de tabac ou dalcool (20%) et/ou je misole (35%)

12 12 Quelques nuances selon les populations Les ex ANPE sont toujours plus critiques que les ex ASSEDIC. Les salariés embauchés depuis la création de Pôle emploi sont beaucoup moins critiques, ou même parfois satisfaits. Les personnels venant de lAFPA beaucoup plus insatisfaits sur tous les aspects, que leurs autres collègues. Les ex ANPE sont à 86% en agence où ils représentent 57% du personnel. Effectifs de PE Picardie : ex ANPE 53%, ex ASSEDIC 24% ex AFPA 2% PE 21% Les cadres ayant des responsabilités managériales moins critiques. Néanmoins malaise sur les thèmes relatifs à léthique et aux conditions dexercice du métier, et : 57% considèrent que les règles de fonctionnement de PE Picardie ne sont pas justes. 48% constatent des décisions et des pratiques qui vont à lencontre de leurs valeurs personnelles. 57% nexercent pas leur métier comme ils le conçoivent. 56% ont limpression de travailler pour satisfaire les critères dévaluation de la hiérarchie et non pour répondre aux exigences du métier. Ces proportions conséquentes dénotent que, globalement, un manager sur deux est en proie à des conflits de valeur, ce qui est symptomatique dune organisation en souffrance.

13 Impact des choix organisationnels sur les conditions de travail (1) Le travail en agence (1) Ressenti dune hiérarchie trop distante. » Problème de méconnaissance, voire dignorance entre les différents niveaux » Ecart important entre travail prescrit et travail réel Laccueil. La gestion du flux » Moyens humains et matériels insuffisants Le SMP » Expérience traumatisante » A largement contribué à lépuisement » Injonction paradoxale LEID » Premier contact avec les DE : enjeu fort » Double compétence : Convergence placement/indemnisation » Agents pas toujours volontaires » Formation suffisante? » Risques de mise en échec 13

14 Impact des choix organisationnels sur les conditions de travail (2) Le travail en agence (2) De nombreuses entraves au travail perçues » Effectifs insuffisants par rapport au nombre de DE en augmentation (+ 9% agents, +27% DE entre2009 et 2012) (2 fois plus deffectifs en GB et en Allemagne). Nombre excessif de DE/portefeuille (200 et +) » Temps/charge. « On fait entre deux », cest-à-dire en temps masqué. Des heures supplémentaires, pour lindemnisation surtout » Outils informatiques améliorés mais encore en défaut. Ne répondent pas toujours en temps réel » Rythme des évolutions : trop rapide, en accélération. Linformation ne suit pas » Manque et/ou excès dinformation, toujours descendante. Trop de mails. 52% estiment quils nont pas les informations utiles à leur travail » Réunions et échanges : expression dun fort besoin déchanges sur les pratiques, inter et intra agences. 63% estiment manquer déchanges dans les réunions Le travail empêché » Conditions de travail dégradées » Entraves à la qualité du travail » Malaise éthique des salariés 14

15 Impact des choix organisationnels sur les conditions de travail (3) Autres sujets de mécontentement ou d inquiétude (1) Travail divisé et sous-traité » Critiques sur le principe. Dépossession de compétences. Inquiétude pour lavenir » Critiques sur les résultats de qualité inégale, avec les effets secondaires Entreprises insuffisamment suivies » Variable dajustement » Travail fait par dautres » Perte doffres et conséquences Conditions matérielles. » 65% dinsatisfaction en moyenne avec des disparités (73% en agences) » Locaux, situation contrastée. Des agences sinistrées (nomadisme, bruit, surpopulation, image etc.). » Projets peu participatifs Formation » Manque de formations sur le fond » Beaucoup sur les applicatifs » Besoin déchanges 15

16 Impact des choix organisationnels sur les conditions de travail (4) Autres sujets de mécontentement ou dinquiétude (2) Evolution professionnelle. Gestion des compétences » Peu de perspectives dévolution » Avancement automatique à lancienneté » Suppression dun échelon : le référent » Accès au poste de REP lié au coefficient Ressenti diniquité » Ressenti dinjustices lié au sentiment général dinsatisfaction » Ex ANPE /ex ASSEDIC » Salaires » Statuts » Entre DE : les arbitrages changeraient dans le temps et dans lespace Rôle des REP » « Pris entre le marteau et lenclume » » Tous volontaires? » Problèmes de légitimité » Problèmes de compétences » Soumis à la pression des objectifs (plannings, chiffres) » Peu ou pas accompagnés par la hiérarchie, locale, territoriale, régionale. 16

17 Principales dimensions « à risques » (1) Manque dautonomie dans les orientations dans lorganisation dans la planification signe dun manque de confiance dévalorisation Manque de reconnaissance et de considération 4 niveaux de reconnaissance : » La personne (64%) » Les résultats » Les efforts (87%) » Les compétences ressenti de mépris Place de lhumain mutation de la culture organisationnelle : décentrage de lhumain vers les chiffres ressenti dun révolution culturelle changements sémantiques 17

18 Exemples de changements sémantiques Client / usager placement / conseil demandeur demploi/ chômeur compte (grand compte)/dossier REP responsable de production/animatreur(trice) déquipe professionnelle Des évolutions sémantiques avec une connotation fortement économique, une révolution culturelle pour les agents de PE …. 18

19 Principales dimensions « à risques » (2) Conflits de valeurs 73% estiment les règles injustes 72% estiment travailler pour satisfaire leur hiérarchie et non pour répondre aux exigences du métier Distorsion entre valeurs humanistes fondamentales et actions imposées par une organisation centrée sur des objectifs numériques et le rendement (« abattage, bidouillages, magouillages… ») Sacrifice de la qualité voire de lhonnêteté Culpabilisation Inadaptation et perte des compétences Exigences pas toujours en accord avec les compétences Inadéquation des compétences Gâchis et perte de compétences Dynamique négative Déficit dimage Image de linstitution dégradée Forte dégradation de la fierté dappartenance (« honte ») (79% fierté avant, 45% maintenant) Fragilisation de limage sociale et de lidentité 19

20 Principales dimensions « à risques » (3) Absence de perspectives Peu ou pas dévolution professionnelle Inquiétudes sur la pérennité de linstitution. Insécurité économique Qualité empêchée Frustration Vécu dun paradoxe : défi impossible Montée de lagressivité des DE. Sentiment dinsécurité Des DE patients mais …36% agressés ces 12 derniers mois Des agressions moindres de collègues et de managers (26%) Agressions surtout psychiques (verbales, incivilités) Risque de stress chronique 20

21 Principales dimensions « à risques » (4) Contact avec la souffrance Souffrance morale et matérielle des DE Identification Besoin de soutien Perte de sens, didentité Discordances entre mission et organisation (humain/chiffres) Besoin dutilité insatisfait Pas de ligne directrice perçue Changements fréquents non expliqués Plus didentification au travail Le travail se réduit à un emploi 21

22 Rôle du collectif de travail dans les RPS Importance de lambiance de travail pour compenser des conditions de travail dégradées Stratégies de défense collectives/isolement Porteur de sens Répartition de la charge Reconnaissance Double fonction : Protection de lindividu Efficacité du travail 22

23 Stratégies de défense Stratégies individuelles : typologie de Hirschman Loyauté : loyauté vis-à-vis des DE, manquements vis-à-vis des prescriptions et des contraintes de rendement Fuite : évitement de la question du sens, retrait partiel (temps partiel de 25 à 30% entre 2009 et 2011, maladie, présentéisme), retrait total (départs, autres fonctions) Révolte : critiques verbales, parfois violentes Stratégies collectives : peu structurées et le plus souvent implicites Rares cas de coopération défensive 23

24 Nombreux signes de souffrance Indicateur quantitatif : les congés de maladie en nombre de jours » 2009 : » 2010 : » 2011 : en durée » 0-5 jours : stable » 5-30 jours : 4828, 5497 (+13%), 6844 (+24%) » 30jours-6mois : 8777, 8832, (+38%) Taux dabsentéisme pour maladie (en augmentation de 17% depuis 2009): » 2009 : 7,27% » 2010 : 7,61% » 2011 : 8,53% Nombreux témoignages confirmés par la Médecine du Travail Fatigue, épuisement, dépression Médicaments Addictions Idées suicidaires 24

25 Déni de la souffrance et de ses causes Concernerait Pôle Emploi comme dautres entreprises et institutions Pas assez de réactions aux appels à laide RPS liés à la souffrance psychique plus discrets que les risques physiques Tendance à reporter les problèmes sur les individus Mais : suicides chez Renault classées maladies professionnelles obligation dune politique de prévention à toute entreprise de plus de 1000salariés obligation de résultats dans la gestion des RPS par un arrêt de la cour de Cassation de mai

26 26 Facteurs de risques psychosociaux Conséquences : de très importants facteurs de risques. Axes d'analyse des risques psychosociaux les exigences du travail la charge émotionnelle lautonomie et les marges de manœuvre les rapports sociaux et les relations de travail les conflits de valeur linsécurité socio-économique Constats Aggra vation Très difficiles Très importante Extrêmement restreintes Peu de soutien managérial Travail empêché Elle est présente

27 Les préconisations La prévention des risques psychosociaux est déclinée selon trois niveaux dactions. La prévention primaire est la seule véritable prévention. Lobjectif premier est de tenter de supprimer tous les facteurs de risque. Mais en pratique cela savère souvent très difficile ou impossible au regard des caractéristiques de certains métiers. Dans ce cas, il sagira de mettre en place des mesures pour diminuer le risque, par exemple en mettant en œuvre les protections et les formations nécessaires. La prévention secondaire déploie des stratégies pour faire face aux risques avérés, les « gérer » et « outiller » les collaborateurs et les managers pour prévenir les risques. Il sagit de supprimer ou limiter les conséquences sur la santé des personnes présentant déjà des symptômes liés à un état de stress chronique. On doit aussi agir sur les facteurs de risque à la source (dans le cadre dune prévention primaire). La prévention tertiaire est de nature curative. Cest la mise en œuvre de structures daccompagnement individuel des salariés fragilisés, par un soutien psychologique le cas échéant, voire dans les cas les plus graves par une gestion post-traumatique. 27

28 Les préconisations Dans la pratique, les entreprises sont généralement amenées à articuler des plans daction relevant des trois niveaux Les préconisations relevant de la prévention primaire Reconnaître et faire reconnaître la réalité de la situation qui est alarmante » Le déni dune situation identifiée par deux questionnaires, une enquête et des entretiens ne ferait quaggraver la situation. De plus, la reconnaissance de la situation constitue un signal fort en direction des salariés Définir et promouvoir un projet fédérateur de prévention des risques » Il appartient à la Direction de promouvoir un projet fédérateur de prévention des risques. Cest un projet a part entière doté des attributs dun projet dentreprise Des objectifs, Des indicateurs de performance des managers vis-à-vis des RPS Dune communication suivie (sur les résultats) De moyens propres Dun comité de pilotage animé par la Direction 28

29 Les préconisations Prendre conscience, et faire partager au-delà de la DR Picardie, que les objectifs sont inatteignables, et quils engendrent de multiples pressions génératrices de stress et de souffrances Soulager la pression sur les objectifs quantitatifs qui conduisent à des déviances. Redéfinir ce quest un travail normal pour un conseiller. Analyser le travail « à faire entre deux », et donner le temps nécessaire à leur réalisation Recomposer le travail (temps devant public) Valoriser la fonction daccueil Promouvoir à tous les niveaux de lentreprise la cordialité et la politesse Etudier laménagement des locaux, non pas en fonction de directives discutables, mais en fonction du travail réel en agence 29

30 Les préconisations Améliorer la communication interne » Moins de quantité et plus de qualité (mails) » Elaborer un charte déontologique dutilisation des moyens de communication (proscrire voire interdire lutilisation de copies cachées des mails) » Echange sur les pratiques (immersion dans dautres agences) » Améliorer la visibilité sur les process (qui fait quoi à la DR par exemple) » Lever la pression sur les mails » Gérer les flux de communication Politique en matière de GPEC Formation pour tous les salariés qui en font la demande (en particulier à la gestion du stress et à la gestion des conflits) Promouvoir et suivre une politique managériale basée sur la neutralité des managers vis-à-vis des origines (ANPE/ASSEDIC) et la justice 30

31 Les préconisations Les préconisations relevant de la prévention secondaire Coaching Approfondir et appliquer concrètement le protocole RPS Mettre en place un réseau de vigilance RPS sur le terrain (assurant notamment la remontée dinformation) Amélioration/Adaptation des outils informatiques (la disponibilité, laccessibilité, authentification, etc.) 31

32 Les préconisations Les préconisations relevant de la prévention tertiaire Prévoir des lieux de repos, Détecter, analyser et gérer spécifiquement les situations individuelles délicates et ou disolement ( les ex AFPA et les cadres sans management par exemple) 32


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