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La gestion des processus pédagogiques Gérard Lassibille CNRS Atelier AGEPA Niamey 16-20 Février 2009.

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1 La gestion des processus pédagogiques Gérard Lassibille CNRS Atelier AGEPA Niamey Février 2009

2 Objectifs Lorsque lon évoque les problèmes de gestion des ressources humaines dans le secteur de léducation, on se réfère le plus souvent aux réformes visant à moderniser ladministration du système et décentraliser la gestion des ressources aux modalités de gestion des personnels et à lefficacité des procédures dallocation des enseignants aux écoles ou encore au développement des compétences des ressources humaines. La gestion des processus pédagogiques et les tâches quaccomplissent les enseignants et les directeurs sont généralement ignorées. Or si le but ultime des réformes entreprises dans le secteur de léducation est daccroître les niveaux dapprentissage, le travail que font réellement les personnels des écoles ne peut être ignoré. Cela suppose de définir les tâches clefs des métiers de lenseignement et de disposer de systèmes dinformations qui permettent dévaluer dans le détail la régularité avec laquelle ces tâches sont accomplies.

3 Les tâches des personnels des écoles Les tâches que lon attend des enseignants et des directeurs décole sont nombreuses. Lenseignant assure des tâches pédagogiques et de contrôle, comme: La préparation des leçons Le suivi et lévaluation des élèves Le contrôle de lassistance des élèves Le suivi avec les parents et le directeur décole, etc… Le directeur a pour tâche ; Dassurer lorganisation administrative et pédagogique de lécole (planifier et organiser la rentrée, affecter les enseignants dans les classes, tenir les registres de lécole, etc.) De contrôler lécole dun point de vue pédagogique et administratif (veiller à la présence des enseignants, contrôler les progrès scolaires des élèves, analyser les causes de leur échec, etc…) Dentretenir des relations avec les communautés, et en particulier les parents.

4 Les tâches des personnels des écoles Ces tâches ne sont pas indépendantes les unes des autres. Par exemple: Un enseignant qui contrôle bien les absences des élèves, prépare consciencieusement ses leçons et évalue régulièrement ses élèves a probablement plus de chances quun autre de suivre de près les progrès scolaires de ceux-ci, ou encore davertir les parents des difficultés de leurs enfants. Pour cette raison, on peut sans grand risque réduire lensemble des tâches variées à un sous ensemble de tâches élémentaires qui a priori caractérisent assez bien le travail de lenseignant

5 Tâches essentielles du personnel des écoles Enseignant: tenir le registre dappel préparer la leçon du jour faire une planification bimestrielle des leçons contrôler les acquis des élèves avoir fait des compositions lors du dernier bimestre aider les élèves en difficulté parler des difficultés scolaires avec le directeur. Directeur: tenir le registre matricule faire une récapitulation mensuelle ou bimestrielle des absences des élèves viser les registres dappel des élèves faire une récapitulation des résultats des élèves (non comprises annuelles) recenser les absences des enseignant communiquer les absences des enseignants au Chef ZAP/CISCO faire le suivi des leçons avec les enseignants.

6 Ce quimplique une bonne gestion des processus pédagogiques Une bonne gestion est indissociable de la réalisation de lensemble des tâches considérées comme élémentaires ou essentielles. Autrement dit : Un bon enseignant est un enseignant qui réalise toutes les tâches jugées indispensables. Un bon directeur est un directeur qui réalise toutes les tâches jugées indispensables. Une école bien gérée est une école dans laquelle tous les personnels (enseignants et directeur) exécutent toutes les tâches quil leur revient daccomplir, et qui mettent en œuvre les procédures indispensables au contrôle et au suivi de celles-ci.

7 Les modes de gestion actuels Deux types de données pour illustrer les conditions dans lesquels sont gérés les processus pédagogies: Données collectées auprès denseignants et de directeurs dans 300 écoles primaires, au cours denquêtes impromptues effectuées à différents moments de lannée scolaire (comportements moyens sur lannée).. Analyse des outils quont rempli les enseignants et les directeurs décoles au cours dune année scolaire complète 20 écoles, soient 400 outils, non remplis, partiellement ou totalement remplis par ces deux types dacteurs. Par outil, on entend par exemple: les registres dappel tenus par les enseignants les cahiers journaux et les programmations bimestrielles des leçons les récapitulatifs des absences des enseignants tenus par les directeurs, ou encore les relevés de notes.

8 Les modes de gestion actuels Beaucoup daspects du processus pédagogique sont mal gérés et des activités essentielles à lapprentissage des élèves sont mal exécutées. Les absences des élèves (20% dabsences) sont mal contrôlées Seulement 13 jours par mois en moyenne par les enseignants Ces absences ne sont pas davantage contrôlées par les directeurs 10% ne sen préoccupent jamais le tiers des registres dappels des enseignants sont visés par les directeurs dans 80% des cas les absences ne font pas lobjet de discussion avec les enseignants

9 Les modes de gestion actuels En ce qui concerne les pratiques pédagogiques 20% des enseignants ne préparent pas la leçon du jour Seulement 15% des enseignants font une préparation consciencieuse de leur leçon, à laide dun cahier journal et en suivant une fiche de planification hebdomadaire des leçons La plupart du temps les enseignants sont livrés à eux-mêmes et les directeurs ne contrôlent pas leur travail Un tiers des directeurs ne discutent jamais de la programmation des leçons avec leurs enseignants La moitié des directeurs ne vise pas cette programmation 70% ne parafent jamais le cahier journal de leurs enseignants

10 Les modes de gestion actuels En ce qui concerne lévaluation et le suivi des résultats scolaires Le cahier de notes de classe, lorsquil existe, est souvent mal rempli 25% des enseignants ne rédigent pas de bulletins individuels de notes Les informations transmises aux parents par les enseignants sont lapidaires et les jours dabsence sont mal notifiés Les directeurs ne sont guère impliqués dans le suivi des performances des élèves (les ¾ ne discutent pas des résultats scolaires avec les enseignants; 20% parafent les cahiers de notes et les bulletins individuels de notes)

11 Les modes de gestion actuels Le contrôle des absences des enseignants Taux dabsence (au moins un jour de la semaine): 10% Un contrôle strict (chaque jour, et avec une récapitulation mensuel) nest pratiqué que par 8% des directeurs Plus de 80% des directeurs ne communiquent pas les absences à leurs supérieurs hiérarchiques

12 Le taux dexécution des tâches essentielles

13 Conséquences au niveau des performances des élèves

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15 Le profil des acteurs à risque Si les modalités de gestion des processus pédagogiques affectent les performances scolaires des élèves, quelles caractéristiques poussent certains acteurs à réaliser moins bien que dautres les tâches élémentaires quil leur revient dassurer et donc à compromettre les chances de progrès de leurs élèves? Les éléments empiriques sont extraits des données de lexpérimentation AGEMAD et reposent sur le groupe des enseignants qui nont pas été exposés à des interventions.

16 Le profil des acteurs à risque Quest ce qui fait un bon enseignant? Le statut, mais leffet est faible: les fonctionnaires ont 5% de probabilité en plus dêtre de bons enseignants par rapport aux contractuels. La formation académique, avec un net avantage pour ceux qui ont au moins le baccalauréat Lexpérience est sans effet; autrement dit les bonnes habitudes ne se prennent pas avec lâge et cest dès lentrée dans la carrière quil faut agir. Ceux qui se consacrent entièrement à leur métier denseignant sont de meilleurs enseignants que les autres Un enseignant dirigé par un bon directeur a plus de chance quun autre dêtre lui-même un bon enseignant. Si lon veut véritablement accroître les performances des élèves il est tout à fait crucial de doter les écoles de bons directeurs, c'est-à-dire de directeurs capables de suivre et dencadrer le travail des enseignants et des élèves.

17 Le profil des acteurs à risque Quest ce qui fait un bon directeur Une école bien dirigée lest plus souvent par un directeur qui a un statut de fonctionnaire. Les écoles sont dautant mieux gérées que les directeurs ont reçu une formation spécifique à la gestion. Dans notre échantillon on estime que 15% des directeurs ont reçu une telle formation ; or daprès nos estimations, ceux-ci ont une probabilité de bien gérer leur école supérieure de 22 points de pourcentage.

18 En guise de conclusion On a peu lhabitude de considérer le travail des enseignants et des directeurs lorsque lon parle des problèmes de gestion des systèmes denseignement. La nature de ce travail nest même jamais pris en compte lorsque lon cherche à expliquer les performances des élèves. Doù la nécessité de dépasser les cadres danalyse trop simples et de mettre en place des dispositifs dinformations permettant dobserver les tâches accomplies par les acteurs. En faisant de la sorte, on peut identifier les mécanismes, les suivis ou les contrôlent susceptibles daméliorer la gestion des processus pédagogiques et donner plus de chances de succès aux réformes. En effet lévidence montre que: les processus pédagogiques sont souvent mal gérés que lon ne pourra accroître la performance des élèves sans améliorer les contrôles et les suivis dans les écoles et dans les classes. quil serait important de mettre laccent sur la formation des directeurs à la gestion de lécole


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