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Atelier sur Organisation et management des systèmes statistiques Addis-Abeba, 21 – 25 novembre 2005 --------- Le responsable du BNS par Awa Thiongane Conseiller.

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1 Atelier sur Organisation et management des systèmes statistiques Addis-Abeba, 21 – 25 novembre Le responsable du BNS par Awa Thiongane Conseiller régional senior CEA

2 Le responsable du BNS N.B.: Le responsable du Bureau national de statistique est appelé statisticien en chef N.B.: Le responsable du Bureau national de statistique est appelé statisticien en chef Questions soulevées dans le Manuel : Les supérieurs du statisticien en chef Les supérieurs du statisticien en chef Les collègues du statisticien en chef Les collègues du statisticien en chef Les qualifications du statisticien en chef Les qualifications du statisticien en chef Le mandat du statisticien en chef Le mandat du statisticien en chef Démission et peur dêtre démissionner Démission et peur dêtre démissionner Lautorité du statisticien en chef Lautorité du statisticien en chef La compétence du statisticien en chef La compétence du statisticien en chef

3 Le responsable du BNS Profil Un manager Un manager Un administrateur civilUn administrateur civil Un spécialiste Un spécialiste Une autorité dans le domaine statistiqueUne autorité dans le domaine statistique Un spécialiste en démographieUn spécialiste en démographie Un spécialiste en économieUn spécialiste en économie Un spécialiste en informatiqueUn spécialiste en informatique Durée du mandat Durée illimitée (Canada) Durée illimitée (Canada) Mandat renouvelable (RU) Mandat renouvelable (RU) Un seul mandat (Amérique latine) Un seul mandat (Amérique latine) Durée imprévisible (Afrique) Durée imprévisible (Afrique) Management Technique

4 Le réseau des relations Ministre Utilisateurs Autres producteurs de données Fournisseurs de données Conseil dadministration Responsable de lOCS Coordonnateur Du SSN

5 Rôle des managers Rôle de décision Chef de linstitution Pacificateur Répartiteur des ressources Négociateur Rôles interpersonnels Symbole Dirigeant Liaison Rôle d information Récepteur Transmetteur Porte-parole Autorité et statut officiels Hellriegel, Scolum et Woodman, Source: Hellriegel, Scolum et Woodman,

6 Répartition des tâches des managers Catégories Travail de bureauTravail de bureau Séances de travailSéances de travail Réunions formellesRéunions formelles Coups de téléphoneCoups de téléphone Rendez-vous organisésRendez-vous organisés Entretiens impromptusEntretiens impromptus Tour de lentrepriseTour de lentreprise Etc.Etc.

7 Leaders versus managers Diriger: Cest avoir une vision que lon communique à autrui; Cest avoir une vision que lon communique à autrui; Cest posséder le pouvoir de la rendre réelle et de limposer. Cest posséder le pouvoir de la rendre réelle et de limposer.Dirigeants: «Faire ce quil faut pour réaliser sa vision » «Faire ce quil faut pour réaliser sa vision » Gérer: Cest diriger le travail des autres et être responsable des résultats obtenus. Cest diriger le travail des autres et être responsable des résultats obtenus. Managers - Gestionnaires: «Faire les choses comme il faut » «Faire les choses comme il faut »

8 Leadership Les leaders ont besoin de: Vision, énergie, autorité, orientation stratégique Les leaders: dévoilent leurs faiblesses de manière sélective = se montrent accessibles et humains; dévoilent leurs faiblesses de manière sélective = se montrent accessibles et humains; se basent beaucoup sur lintuition pour planifier leur action, en évaluer le cours et la durée = savent quand et comment agir; se basent beaucoup sur lintuition pour planifier leur action, en évaluer le cours et la durée = savent quand et comment agir; dirigent leurs employés avec bienveillance et fermeté = intérêt profond pour les gens et leur travail; dirigent leurs employés avec bienveillance et fermeté = intérêt profond pour les gens et leur travail; affirment leurs différences = capitalisent sur ce quils ont dunique. affirment leurs différences = capitalisent sur ce quils ont dunique. Robert Goffee et Gareth Jones

9 Vision stratégiques Identifier les questions stratégiques, les opportunités et les risques; liens objectifs Communiquer clairement les liens entre la stratégie du BCS et les objectifs des divisions; directions organisationnelles Susciter et communiquer des directions organisationnelles qui pourront inciter les autres à poursuivre cette même direction; enthousiasme Susciter de lenthousiasme pour de futures possibilités, etc. Vision

10 Leadership Servir de modèle que les autres aimeraient suivre; Servir de modèle que les autres aimeraient suivre; Responsabiliser les autres pour traduire votre vision en résultats; Responsabiliser les autres pour traduire votre vision en résultats; Être proactif en développant des stratégies pour atteindre les objectifs; Être proactif en développant des stratégies pour atteindre les objectifs; Établir et maintenir des relations avec le plus grand nombre pour comprendre les besoins et obtenir des soutiens; Établir et maintenir des relations avec le plus grand nombre pour comprendre les besoins et obtenir des soutiens; Anticiper et résoudre les conflits en poursuivant des solutions mutuellement acceptées; Anticiper et résoudre les conflits en poursuivant des solutions mutuellement acceptées; Piloter les changements et lamélioration et refuser le statu quo, la routine; Piloter les changements et lamélioration et refuser le statu quo, la routine; Avoir le courage de prendre des mesures impopulaires mais bénéfiques pour lorganisation Avoir le courage de prendre des mesures impopulaires mais bénéfiques pour lorganisation Références: Principe 2 du management de la qualité: Leadership

11 Responsabilisation des autres Déléguer des responsabilités, clarifier les attentes et donner de lautorité aux personnels dans des domaines importants de leur travail; Déléguer des responsabilités, clarifier les attentes et donner de lautorité aux personnels dans des domaines importants de leur travail; Encourager les autres à asseoir des objectifs stimulants; Encourager les autres à asseoir des objectifs stimulants; Tenir les autres responsables des résultats quils obtiennent dans leur domaine de responsabilité; Tenir les autres responsables des résultats quils obtiennent dans leur domaine de responsabilité; Valoriser sincèrement les contributions et lexpertise des membres du personnel; Valoriser sincèrement les contributions et lexpertise des membres du personnel; Montrer votre reconnaissance et récompenser les réalisations et les efforts; Montrer votre reconnaissance et récompenser les réalisations et les efforts; Impliquer les autres lors de la prise de décisions qui les concernent Impliquer les autres lors de la prise de décisions qui les concernent Références: Principe 3 du management de la qualité: Implication des personnes

12 Gestion des performances Déléguer certaines responsabilités et lautorité de la prise de décision; Déléguer certaines responsabilités et lautorité de la prise de décision; Sassurer que les rôles et responsabilités sont clairs pour chaque membre du personnel; Sassurer que les rôles et responsabilités sont clairs pour chaque membre du personnel; Apprécier correctement le temps et les ressources nécessaires à laccomplissement des tâches et affecter les personnes aux tâches qui conviennent; Apprécier correctement le temps et les ressources nécessaires à laccomplissement des tâches et affecter les personnes aux tâches qui conviennent; Suivre les progrès sur la base détapes et de calendriers précis; Suivre les progrès sur la base détapes et de calendriers précis; Discuter régulièrement des performances et écouter les réactions pour corriger les trajectoires si besoin; Discuter régulièrement des performances et écouter les réactions pour corriger les trajectoires si besoin; Encourager la prise de risque et supporter la créativité, linnovation et linitiative; Encourager la prise de risque et supporter la créativité, linnovation et linitiative; Évaluer équitablement les performances. Évaluer équitablement les performances. Références: Principe 6 du management de la qualité: Amélioration continue

13 Établir la confiance Créer un environnement dans le quel les autres peuvent dialoguer et agir sans peur de répercussions négatives; Créer un environnement dans le quel les autres peuvent dialoguer et agir sans peur de répercussions négatives; Gérer de manière délibérée et prévisible; Gérer de manière délibérée et prévisible; Opérer avec transparence et ne pas avoir de plans cachés; Opérer avec transparence et ne pas avoir de plans cachés; Avoir confiance en ses collègues, aux membres du personnel et aux utilisateurs; Avoir confiance en ses collègues, aux membres du personnel et aux utilisateurs; Reconnaître ce que valent les autres; Reconnaître ce que valent les autres; Faire le suivi des actions mutuellement acceptées; Faire le suivi des actions mutuellement acceptées; Traiter de manière appropriée linformation sensible ou confidentielle. Traiter de manière appropriée linformation sensible ou confidentielle. Références: Principe 3 du management de la qualité: Implication des personnes

14 Jugement Prise de décision Identifier les questions essentielles dans une situation complexe et arriver rapidement au fond du problème ; Identifier les questions essentielles dans une situation complexe et arriver rapidement au fond du problème ; Rassembler les informations pertinentes avant de la prise de toute décision ; Rassembler les informations pertinentes avant de la prise de toute décision ; Considérer les impacts positifs et négatifs des décisions éventuelles avant de les prendre; Considérer les impacts positifs et négatifs des décisions éventuelles avant de les prendre; Prendre les décisions en gardant à lesprit les conséquences sur les autres personnes de lINS; Prendre les décisions en gardant à lesprit les conséquences sur les autres personnes de lINS; Proposer une série dactions ou émettre des recommandations basées sur toute linformation disponible; Proposer une série dactions ou émettre des recommandations basées sur toute linformation disponible; Vérifier les hypothèses par rapport aux faits; Vérifier les hypothèses par rapport aux faits; Déterminer si les actions proposées satisferont les besoins exprimés et sous-tendant les décisions; Déterminer si les actions proposées satisferont les besoins exprimés et sous-tendant les décisions; Prendre des décisions difficiles le cas échéant. Prendre des décisions difficiles le cas échéant. Références: Principe 7 du MQ: - Approche factuelle en matière de prise de décision

15 Ouverture Partenariat Mobilisation de ressources Être ouvert et pro-actif (sans ouverture pas de progrès); Être ouvert et pro-actif (sans ouverture pas de progrès); Faire partie de réseaux professionnels (associations professionnelles); Faire partie de réseaux professionnels (associations professionnelles); Être informé des politiques et programmes prioritaires du gouvernement Être informé des politiques et programmes prioritaires du gouvernement Se forger des relations au Ministère de Finances pour faciliter les procédures de lexécution budgétaire; Se forger des relations au Ministère de Finances pour faciliter les procédures de lexécution budgétaire; Savoir approcher les partenaires au développement; Savoir approcher les partenaires au développement; Savoir communiquer et vendre ses projets : Savoir communiquer et vendre ses projets : Être informé des priorités, des procédures et des calendriers des bailleurs de fonds pour présenter ses requêtes sous la forme adéquate et en temps opportun; Être informé des priorités, des procédures et des calendriers des bailleurs de fonds pour présenter ses requêtes sous la forme adéquate et en temps opportun; Etc. Etc. Références: Principe 8 du MQ: - Bénéfice mutuel dans les relations avec les Fournisseurs (et autres acteurs)

16 Facteurs de motivation Besoins physiologiques Besoinsdesécurité Besoins de sécurité Besoinsdappartenance Besoins dappartenance Besoinsdestime Besoins destime Besoinsderéalisation Pyramide de Maslow

17 Causes de lusure professionnelle Source: Rogers D.P., « Helping Employee Cope with Burnout » Pression constante Insécurité Concurrence Paternalisme Excès de spécialisation Conflit Pb. économiques Pb. de santé Aliénation Dépersonnalisation Incertitude Isolement Usureprofessionnelle Conséquences Effets produits Résultat final Résultat final Conditions de travail Espérances déçues Absence de stimulation Absence de signification Absence de maîtrise Réduction de la mobilité Surcharge de travail Médiocrité des décisions Stress Fatigue Frustration Désarroi Culpabilité 10 0 Motivation années

18 Styles de leaders Coercitif (« Faites ce que je vous dis » - Impact global sur le climat de travail: Négatif*) Coercitif (« Faites ce que je vous dis » - Impact global sur le climat de travail: Négatif*) Autoritaire (« Suivez-moi » - Impact: Extrêmement positif *) Autoritaire (« Suivez-moi » - Impact: Extrêmement positif *) Affectif (« les personnes dabord » - Impact: Positif *) Affectif (« les personnes dabord » - Impact: Positif *) Démocratique (« Quen pensez-vous? » - Impact: Positif*) Démocratique (« Quen pensez-vous? » - Impact: Positif*) Meneur (« Maintenant faites comme moi» - Impact: Négatif*) Meneur (« Maintenant faites comme moi» - Impact: Négatif*) Coach (« Essayez ceci » - Impact: Positif*) Coach (« Essayez ceci » - Impact: Positif*) *Daniel Goleman

19 Développement: Les 5 dimensions de lIE AutorégulationMotivation Empathie Qualitéssociales Qualités sociales Conscience de soi Compétences personnelles Compétences Sociales

20 Intelligence émotionnelle Conscience de soi Capacité à reconnaître et comprendre ses états dâme, ses émotions et ses pulsions ainsi que leurs effets sur son travail et sur les autres – Sens développé et positif de sa propre valeur. Maîtrise de soi Capacité à contrôler ou réorienter pulsions et états dâme perturbants, à suspendre son jugement, à réfléchir avant dagir – Désir de réalisation, adaptabilité, sens de linitiative.Motivation Passion pour le travail, pour des raisons autres que largent ou le statut. Propension à poursuivre des objectifs avec énergie et ténacité.Empathie Capacité à sentir les émotions dautrui - Aptitude à comprendre leur point de vue et à sintéresser à leurs préoccupations. Aptitude sociale Gestion efficace des relations et élaboration de réseaux - Capacité à trouver un terrain commun et à établir des rapports avec les autres.

21 Annexe: Rappel Principes de gestion de la qualité P1- Accent orientée clientèle P2- Leadership P3- Implication des personnes P4- Approche processus P5- Approche système dans la gestion P6- Amélioration continue P7- Approche factuelle en matière de prise de décision P8- Bénéfice mutuel dans les relations avec les fournisseurs Source: ISO Comité technique ISOTC 176

22 Merci


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