Séance 1 Management Stratégique des Organisations Evénementielles Master Professionnel Entertainment http://cortoleo.free.fr/euromed.htm Lionel Maltese.

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1 Séance 1 Management Stratégique des Organisations Evénementielles Master Professionnel Entertainment Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître de Conférences Université Paul Cézanne

2 ENSEIGNEMENT RECHERCHE ORGANISATEUR – CONSULTANT
Présentation ENSEIGNEMENT RECHERCHE MCF Université Paul Cézanne : stratégie Prof. Affilié Euromed Marseille : stratégie – marketing événementiel – organisation sportives Conseiller Scientifique (Resp. pédagogique) : Msc Entertainment & Médias Spécialisation industries du sport – Ms International Sport & Event Management Organisation colloque SportMed Euromed Marseille – Centre de Droit du Sport Université Paul Cézanne – Cabinet KGA Avocats Recherche : management des actifs stratégiques – Management de la réputation des organisations et des individus – organisations sportives et événementielles. ORGANISATEUR – CONSULTANT Société Pampelonne Organisation : Gestion d’événements : Open13, BNP Paribas Masters, Masters France Agence agréée RP : Stade de France, Stade de Roland Garros, CDM Rugby 2007, Tournoi VI Nations, Champions League, Davis Cub, Fed Cup…Opéra, Théâtre… Rôle : Opérationnel (Open13) : NTIC Entertainment Grand Public – RP Recrutement vacataires – gestion des équipes sur site Développement : Activation partenariats CRM – commercialisation billetterie Communication interactive Création – plan stratégique événementiel

3 Objectifs Comprendre – analyser – expertiser l’offre événementielle =
Se positionner en tant qu’organisateur Conceptualiser – modéliser un type un organisation « multiforme » a priori difficile à formaliser  Business Plan Plan de développement Evénementiel  Stratégies de Parrainage et de commercialisation B to B et B to C Agences / Parrains (service interne) / Institutions (publique, spécifique) / Médias

4 Événement & Cluster Entertainment & Medias Management ?
Comprendre l’offre : Marchés Évaluation Décision Développement Sport Divertissement Agences Événement Service Marketing Médias

5 Positionnement événementiel
Services Accueil & hospitatilité Grand Public Produit* Qualité du plateau - spectacle Expérience Entertainment Choix judicieux des animations

6 Etre Performant de manière Durable ?  STRATEGIE
Pour les consommateurs intermédiaires & finaux L’Entertainment & l’événement = « SERVICE EXPERIENTIEL » Comment le vendre ? Le packager ? Communiquer ? Et surtout à qui ? MARKETING Etre Performant de manière Durable ?  STRATEGIE Etre un bon manager « marketeur – stratège » dans ce champ d’activités ?

7 Manager un événement ? Ça se vit lorsqu’on parle management au sens « engineering » (organisation opérationnelle) : Ça ne sert à rien d’avoir un Bac + 5 pour être uniquement organisateur « opérationnel » ! En général au niveau des organisateurs on arrive à distinguer : Les opérationnels : régisseurs, techniciens, attaché de presse, resp. billetterie, resp. sportif, culturel… Les développeurs (vous !) : experts en management Marketing – Stratégie – Finance – Comportement Organisationnel – GRH… Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)

8 Plan de la séance Aujourd'hui :
Marché événementiel français (source ANAe) L’événement : un enjeu du management ! Approches stratégiques & « business événementiel » + illustrations Sport « spectacle » US

9 Planification des séances
Séance 1 : L’offre événementielle et cadre théorique Séance 2 : Conceptualisation d’un événement et Business Plan Séance 3 : Construire, gérer et exploiter les réseaux interpersonnels : de la théorie à la pratique Séance 4 : Stratégies de parrainage : ASF [Activer – Socialiser – Fidéliser] Séance 5  : La clé du succès : manager sa réputation événementielle Séance 6 : Le Grand Public : population trop souvent passée au second plan ! Séance 7 : Sortir des conventions et adapter sa communication événementielle à ses ressources clés ! Séance 8 : « bilan managérial » & début des oraux de groupe Séance 9 : Oraux de groupe suite Séance 10 : Oraux de groupe suite et fin !

10 Marché de l’événementiel français (étude ANAé – Bedouk, 1er février 2006 & 24 janvier 2007)
ANAe : Association Nationale des Agences conseil en Evénement Une agence de Communication Evénementielle : conseil – création – conception – Mise en œuvre opérationnelle – Ensemblier (mutualisation ressources et compétences) 681 agences (6257 collaborateurs) avec un CA cumulé en 2004 de 2 Milliards € - Près de 3M€ de CA par agence pour 9 salariés Type de prestations : Evénement Grand Public / Incentive / Kick Off / Réunion – Assemblée Générale / Convention / Congrès / Symposium / Salon Professionnel / Soirée / Campagne de Stimulation / Animation Force de Vente / Roadshow / Lancement de Produits

11 Un exemple : IDEACTIF

12 Marché de l’événementiel français (étude ANAé – Bedouk, 1er février 2006 & 24 janvier 2007)
50 % des agences réalisent plus de 75 % de leur CA en B to B. Secteur d’activité plutôt féminin : 56 % des salariés. En moyenne 71 opérations événementielles / an 19 % des agences appartiennent à un réseau ou à un groupe.

13 Répartition de la marge brute
En % de MB cumulée Création/Conception Suivi/coordination Conseil Technique Étude Chiffrée ANAé 2005

14 Type d’opérations Répartition en valeur % du CA
Séminaires Soirées Incentive Conventions Congrès Lancement de Produits Grand Public Road Show Salons Autres Étude Chiffrée ANAé 2007

15 Localisation des opérations
Répartition en valeur % du CA France 59% Étranger 41% (Hors Paris RP) A noter en % des événement français en PACA Étude Chiffrée ANAé 2005

16 Structure du marché selon la nature des prestations
Conseil Uniquement Répartition en valeur % du CA Com Externe Com Interne Stabilité relative des équilibres par rapport à 2003 En gagnant 3%, la Com Interne revient au niveau de la Com Externe qui dans le même temps perd 2% Étude Chiffrée ANAé 2005

17 Structure du marché selon le profil des clients
Autres clients Collectivités - Institutions Association Répartition en valeur % du CA Entreprises Étude Chiffrée ANAé 2007

18 Mode de rémunération Tendances 2007 Honoraires 55 %
Marge de Production sur Prestations 26 % Journée / Homme : 17 % Autre : 2% Tendances 2007 Sport (CDM Rugby) : + de 80 % du marché en termes de potentiel de CA événementiel Luxe – Voyages Incentives haut de Gamme L’hédonisme – Bio – Bien être – nature - Relaxation

19 Qu’est qu’un événement ? (définitions théoriques)
Un événement est un lieu où « des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel (Alain Ferrand). Un événement est « un processus d’organisation rationnel des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs » (Alain Loret).

20 Evénement = projet L’organisation d’un événement peut se définir comme un projet, c’est-à-dire « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés » (Maders et Clet)

21 Définition pratique L’événement est un Média « Chaud » ou « Vivant » qui s’adresse à tout public, ce qui implique de multiples marchés : B to B RP, Sponsoring, Stands de ventes, restaurations, Soirées, merchandising. B to C Billetterie classique et haut de gamme, merchandising, Presse, Médias, Restauration, Animations. La difficulté pour ce type d’organisation est d’arriver à satisfaire tous ces marchés en structurant l’offre et en composant avec une organisation adaptée…

22 Secteurs d’activités ciblés (Getz, 1997, 2005)
Célébrations culturelles : festival, carnaval, événements religieux, parades, commémorations… Art / Entertainment : Concerts, Performances artistiques (cirques), Exhibitions, Cérémonies (awards) Bussiness : Expositions, Salons, Foires, Meeting, Conférences, Lancement de produits, Relations Publiques… Compétitions Sportives : Professionnelles - Amateurs Education, Scientifique : Séminaires, Workshop, Universités d’été, Congrès… Divertissement, loisirs : Jeux, Sport-Tourisme (Randonnée), Parc d’attraction… Politique : Inauguration, visites VIP, Investitures, discours politique… Privé : Anniversaires, Rites, Galas, Soirées, Réunions…

23 Typologie « événementielle »
Impacts : affluence, médias, infrastructure, coûts, bénéfices FORT FAIBLE LOCAL MAJOR HALLMARK MEGA-EVENT Catégorisation des événements

24 Typologie « événementielle »
Evénement locaux ou communautaires : festival, événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique, Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des Suds...). Major « events » : intérêt médiatique, nombre de visiteur ssignificatif (Grand Prix F1, ATP, PGA…) « Hallmark (cachet) events » : événement s’appuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de l’événement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes… , Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)… « Mega events » : Le Tour de France, Roland Garros (hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby, Athlétisme..), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)…

25 Particularité d’un événement : contrôle externe des Stakeholders
EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public Acteurs Organisation Partenaires Privés Médias Institutions spécifiques Prestataires

26 Premières questions clés !
Comment rester indépendant vais à vis de ses stakeholders ? Comment les gérer voire les rendre dépendants Quelles compétences ? Comment caractériser la performance de l’événement ? Quelles différences majeures en entre les types d’événements ? Faut t-il viser de multiples « petites opérations » très opérationnelle type ANAe ou marcher dans la cours des grands et développer ?

27 Métiers de l’événementiel
Directeur d’Agence – d’Evénement Directeur du Développement Coordination Générale Directeur de clientèle – commercial Directeur de production Directeur de création - Concepteur Rédacteur Chef de projet - Chef de produit Directeur Technique – Régisseur Général

28 Création – Rédaction - Production
Essai de formalisation selon 5 composantes de base de l’organisation (Mintzberg) Direction générale Commercial Clientèle Développement Coordination Régie Technique Création – Rédaction - Production

29 Domaines de gestion & Evénementiel
Projet événementiel Approches stratégiques Intention ou adéquation Management opérationnel Organisation engineering Marketing opérationnel Service - communication Interne Interne ou externe Interne

30 Quelles approches stratégiques ? (Saias et Métais, 2001)
POSITIONNEMENT MOUVEMENT Resource-Based View RBV Transformation permanente Avantage concurrentiel SWOT ADEQUATION STRATEGIQUE « FIT » INTENTION STRATEGIQUE« INTENT »

31 FIT « What business are we in ? »
S-C-P (Structure-Conduct-Performance) perspective : la structure de l’industrie est à l’origine de la stratégie des entreprises et de leur performance (modèles : SWOT or modèles des “5 forces” (Porter, 1979)).

32 5 Forces de Porter (FIT) rappel
Menace des nouveaux entrants Concurrence du secteur Pouvoir de négociation des clients (public, territoire) Pouvoir de négociation des fournisseurs (partenaires, médias) Menace des produits de substitution

33 INTENT “What are we able to make with what we have ?”
L’entreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec pour objectifs la transformation des règles du jeu de l’environnement : à partir de ses propres ressources et capacités ou compétences (forces - faiblesse) l’entreprise peut transformer les conditions l’environnement (opportunités – menaces). Approches RBV

34 Non-Substitutability
RBV : modèle VRIO Value Rareness Sustained Competitive Advantage Organization Inimitability Non-Substitutability

35 Métaphore sportive 1 FIT : adéquation
La stratégie (tactique) est fonction de l’environnement extérieur (équipe adverse : opportunités - menaces). L’entraîneur a une tactique adaptée à l’adversaire et les joueurs (ressources) s’adaptent à ce positionnement (schéma de jeu).

36 Métaphore Sportive 2 Intent : intention
L’entraîneur « visionnaire » (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une stratégie (tactique) à partir de ces forces et faiblesses (ressources), afin de répondre à certaines opportunités ou menaces de l’environnement (jeu de tête, rapidité, engagement physique) 

37 FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV) pour l’étude des organisations événementielles ?

38 Catégorisation des actifs propres aux organisations événementielles
Evénement Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) Renommée Histoire Performance Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire événementiel)

39 MODELE RBV Concepts PROPRIETES ? Portefeuille de Ressources ACTEURS
Ressources partenariales Ressources de réputation Portefeuille de Ressources (actifs marketing) PROPRIETES ? ACTEURS Ressources relationnelles Ressources physiques Capacités, Compétences Organisateurs, Managers Performance, succès Succès « sectoriel » Succès Financier Succès Public Long Terme

40 Quelles approches Marketing ?
B to B : CRM : Relations Publiques Parrainage (sponsoring – mécénat) : stratégie de parrainage, efficacité… B to C : CRM : billetterie Marketing des services : hospitalité Marketing expérientiel : les clients achètent un « service expérientiel » B to B & B to C : Réputation Management (oui) – Branding – Co Branding (?)

41 Recherche dans ce secteur d’activité
Management et Planification (pionniers : Donald Getz (University of Calgary), Joe Goldblatt (Temple University))- Sydney Australian Center for Event Management (UTS). Revues scientifiques : Event Management (Festival Management and Event Tourism), International Journal of Event Management Research, Journal of Convention and Event Tourism… Mais peu de travaux de recherche en Marketing (Sponsoring) – Stratégie (pratiquement personne sauf dans l’industrie du sport !)

42 Proposition d’un PRO ACT Electif ?
Gestion d’un espace « événementiel » dans le village de l’Open13 (11 – 17 février 2008) : Hospitalité Communication Organisation de séminaires et de mini conférences à thème Mixité ESC – Master Pro (6-8)

43 FIT vs INTENT : approches S-C-P versus RBV
Cas des « Profesionnal Sport Franchises » (PSF) : analyse stratégique « macro simpliste » National Football League NFL National Hockey League NHL National Basketball Association NBA Major League Baseball MLB

44 Approche Stratégique FIT (SCP) Pour les PFS
Adéquation (FIT) : Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit s’adapter à son environnement Pour réussir, l’entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel pour le défendre

45 Rivalité inter-firmes : concurrence du secteur
Rivalité régulée par la draft et le salary cap Concurrence via les droits TV entre franchises Concurrence sportive uniquement car régulation de la concurrence sur les transferts et salaires !

46 Menace des nouveaux entrants
Chaque League a une sorte de monopole pour chaque sport : Basket, Foot US, Baseball, Hockey Faible menace de League « exotiques » avec par exemple la XFL (eXtreme Football League) lancée via la NBC mais menace passée ABA vs NBA

47 Menace des substituts Importante menace des sports Universitaires NCAA (exemple de la « March Madness ») En relation avec le spectacle médias : menace du cinéma, des jeux vidéos sur certaines cibles, TV, Opéra, Théâtre..

48 Pouvoir des fournisseurs
« Fournisseurs de spectacles sportifs » = joueurs et villes Joueurs : marché atomisé mais fort pouvoir en fonction de leur notoriété et leur performance sportive Villes : pouvoir important si le stade leur appartient (exemple Charlotte et les Hornets  Nouvelle Orléans ou encore Lakers Mineapolis devenus LA Lakers)

49 Pouvoir des clients Pouvoir des Fans (Green Bay, Yankees, Knicks)
Pouvoir des TV

50 Approche Stratégique INTENT (RBV) : pour les PSF
Intention (Intent) : A partir de ses actifs interne (ressources et compétences) l’entreprise crée un avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel est durable ssi V.R.I.O

51 Valorisable Dépendance de la ville d’accueil (NY, LA, Chicago…)
Dépendance des règles des League Forte VA via les choix d’investissements sportifs (choix de draft (ex : Jordan et Portland), de transfert …

52 Rare Seulement 12 villes pour les League Peu de nouvelles franchises
Palmarès : Celtics-Lakers-Bulls, Cowboys ou Niners, Yankees ou White Sox….

53 Inimitable Histoires uniques : joueurs (Jordan & Bulls, Magis & Lakers, Bird et Celtics) ou coaches (Red Auerbach & Celtics) Complexité sociale : Green Bay (fanatisme), Denver (subventions de la ville) Marques : Bulls, Bears, Indians…

54 Non substituable Danger des autres spectacles médiatiques
Maîtrise TV : par exemple chaîne unique par franchise ou encore NBA TV pour éviter la substitution

55 Organisations Pas de modèle : stratégie = contrôle externe de l’environnement car dépendance de certaines ressources (joueurs, TV…) Quelques solutions : ressources des « scouts », compétences coaching, relations tacites avec les agents…

56 SO WHAT ? Qu’est que l’on fait avec ça ?
Fondements de l’analyse et de la réflexion stratégique pour : Planifier le développement (Business Plan) Convaincre et contrôler ses « stakeholders » Maintenir une performance durable Etre prêt à répondre aux opportunités et menaces au sein d’un environnement très changeant ! Manager ses ressources et capacités = rôle premier d’un DG événementiel (JC Blanc)