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Programme de coopération volontaire en Haïti Composante gouvernance/éducation Formation des cadres et analystes de lINFP en évaluation organisationnelle.

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Présentation au sujet: "Programme de coopération volontaire en Haïti Composante gouvernance/éducation Formation des cadres et analystes de lINFP en évaluation organisationnelle."— Transcription de la présentation:

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2 Programme de coopération volontaire en Haïti Composante gouvernance/éducation Formation des cadres et analystes de lINFP en évaluation organisationnelle et institutionnelle Fritz Hilaire, Consultant en analyse et développement des organisations, Juriste, B. ès sc, MAP, ENAP Conseiller volontaire/PCV-Haïti Février 2012

3 Lévaluation Plan de la Première séance Évaluation et la gestion par résultat Définitions, Typologie, Évaluation organisationnelle: raisons et préparation Identification des intervenants Glossaire relatif à lévaluation (notions générales) PCV-Haïti 6 Févier 2012

4 Évaluation et la gestion par résultat Prémisses de lévaluation par résultat Prémisse 1: Lévaluation constitue une étape déterminante, en GPR, puisquelle seule permettra damorcer le changement qui simpose dans les modes doffre et de prestation des services, et ce à compter du jugement quelle autorise quant à la qualité, à la profondeur et au rythme dapprentissage des acteurs au regard des cibles de résultats quils se donnent et de la mission que poursuit lorganisation.

5 Lévaluation et la gestion par résultat Prémisse 2 Lévaluation nest pas une mesure in abstracto (objectifs), mais un jugement in concreto (faits). Les facteurs organisationnels (mission, vision, valeurs et cibles de résultats), adaptifs (stratégies, structures, projets, processus) et managériaux (compétences-clés, attentes des clients) doivent absolument entrer en ligne de compte pour une lecture juste de la situation de lorganisation.

6 Lorganisation vue comme un système, doit répondre de sa mission et satisfaire ses clients oo La GPR, comme instrument de gestion intégrée, suppose une démarche qui donnera les résultats attendus, lesquels sappuieront sur des éléments de cohérence dans laction entamée, des processus de gestion des services conséquents, des interactions réussies entre les acteurs, que des mécanismes dévaluation de la performance constateront et qui seront eux-mêmes en rapport avec la mission de lorganisation et le niveau de satisfaction requis des clientèles desservies. système Des éléments cohérents Des éléments cohérents Un processus pour transformer des intrants en extrant Des interactions qui déterminent un réseau de dépendance Un mécanisme de contrôle Une finalité

7 Ce que lévaluation peut et doit être Un outil dapprentissage I. LINSTRUMENT DAMÉLIORATION (acteurs) 1. La tâche: la définition (planification), lexécution (mise en œuvre) et la coordination (cohésion) 2. Les comportements :Ladhésion aux valeurs de lorganisation, les attitudes au travail propre 3. Les relations: lintégration dans le groupe de référence, le service à la clientèle en vue de sa satisfaction 4. Les initiatives: les innovations dans les processus et les améliorations à la tâche

8 Suite… II. LE VECTEUR DE CHANGEMENT (organisation) 1. La voie du dépassement organisationnel (agir plutôt que guérir) 1. Le moyen de satisfaction de la clientèle (assurer la pérennité de lorganisation) 1. Loccasion de sapproprier des stratégies et structures (se responsabiliser)

9 Lévaluation comme processus damélioration continue Le cycle organisationnel (performance globale (ex. annuellement) Repenser les objectifs, réévaluer les ressources et recentrer loffre en fonction dune meilleure satisfaction des clientèles Le cycle organisationnel (performance globale (ex. annuellement) Repenser les objectifs, réévaluer les ressources et recentrer loffre en fonction dune meilleure satisfaction des clientèles Le cycle fonctionnel (rendement immédiat) Mesurer les résultats en fonction des cibles (trimestriellement) Comparer les résultats atteints aux objectifs fixés et rectifier le tir par niveau de tâche Le cycle institutionnel (potentiel de valeur ajoutée (ex. 3 ans) Revoir la mission, reformuler la vision, consolider des valeurs redistribuer les ressources et considérer la performance Le cycle institutionnel (potentiel de valeur ajoutée (ex. 3 ans) Revoir la mission, reformuler la vision, consolider des valeurs redistribuer les ressources et considérer la performance Court terme changement du système opérationnel Court terme changement du système opérationnel L et M terme Changement du système organisationnel L et M terme Changement du système organisationnel

10 Quelques définitions… Lévaluation est un témoignage sur lensemble dun projet dapprentissage, des aptitudes acquises par lapprenant, mais aussi sur laspect, les conditions, les actes dapprentissage effectués (Morisset, 1996). Lévaluation consiste à se faire une opinion ou à émettre une opinion sur des activités, des programmes, des enseignements, des outils, des documents, etc. (Barlow, 1989).

11 Lévaluation… Permet de cerner et de fournir toute information pour des décisions (Barbier, 1989). Aide à déterminer les éléments importants ou les caractères mesurables de programmes, doutils, etc…, susceptibles dêtre changés, modifiés ou améliorés (Meyer, 1995). Confronte des informations à un ensemble de critères en vue de prendre des décisions (De Ketele et Roegiers, 1991).

12 Lévaluation… Consiste en la confrontation des objectifs fixés au départ et des objectifs atteints dans le but de déterminer ce qui doit être changé, modifié ou amélioré pour atteindre les objectifs de projet ou prendre des décisions sur les actions à venir (Savoie, 2002).

13 Typologie Le terme évaluation diffère selon les secteurs dintervention : En politiques publiques, lévaluation cest d analyser les résultats d'une intervention publique pour savoir si celle-ci a atteint les objectifs qui lui étaient fixés. L'économie et la sociologie sont deux principales sources méthodologiques de cette discipline. On parle alors, dévaluation de programmes publics pour voir la pertinence des actions publiques.

14 Définition dévaluation de programme Lévaluation de programme est une démarche rigoureuse de collecte de données et danalyse dinformation qui vise à porter un jugement sur un programme, une politique, un processus, ou un projet pour aider à la prise de décision. Elle permet dapprécier à la fois la pertinence du programme, lefficacité avec laquelle ses objectifs sont poursuivis, lefficience des moyens mis en place ou sa rentabilité, ainsi que son impact.

15 Typologie Dans le domaine des ressources humaines, l'évaluation consiste à estimer la capacité des salariés à atteindre les objectifs qui leur sont assignés (évaluation de la performance, via par exemple une notation, mais aussi à identifier les salariés en situation de stress ou de difficulté.

16 Typologie En pédagogie, on parle d'évaluation des compétences pour désigner le processus visant à mesurer le niveau d'apprentissage des élèves, des étudiants… Lévaluation = examen dans ce contexte

17 Typologie En recherche scientifique on parle de l'évaluation par les pairs. Elle désigne l'activité collective des chercheurs qui jugent de façon critique les travaux d'autres chercheurs; En médecine ou en écotoxicologie, le terme d'évaluation recouvre le processus antérieur à la mise sur le marché d'une substance active et qui vise à prouver leur innocuité et leur efficacité En Psychologie et en Psychiatrie, ce mot désigne une activité réalisée lors d'une expertise psychologique ou psychiatrique réalisée sur un patient;

18 Évaluation organisationnelle/institutionnelle Pourquoi une évaluation ou une auto-évaluation organisationnelle? Deux éléments sont indispensables: 1. Avoir de bonnes raisons 2. Pour déterminer: les délimitations de lintervention ; la quantité de données dont vous avez besoin ; les questions sur lesquelles est axée lauto-évaluation ( comme la performance, la capacité, la motivation de lorganisation, le contexte ) ; le coût.

19 Quelques raisons typiques pour lesquelles des organisations procèdent à une autoévaluation/évaluation Lorsquil y a un tournant dans leur histoire Lorsque des décisions doivent être prises quant à certains aspects de leurs opérations (Lusthaus, C et al. CRDI, 1998)

20 Exemples des raisons A. Des décisions stratégiques: Lorganisation devrait-elle se développer, fusionner, rapetisser,changer ou de modifier de mandat ou de la mission? B. Des décisions concernant les programmes: Les programmes devraient-ils être élargis ? Certains devraient-ils être intégrés ? Devrait-on offrir de nouveaux services ? C. Des décisions quant à la viabilité financière: Devrait-on chercher de nouveaux investisseurs ? Devrait-on diversifier les sources de financement et, si oui, comment ? Devrait-on approcher différemment la collecte de fonds ? Etc. D. Des décisions en matière de dotation: Devrait-on embaucher du personnel avec des compétences différentes correspondant mieux au mandat de lorganisation ? Lorganisation devrait-elle se séparer de certains employés et, si oui, desquels ? Lorganisation doit-il diminuer ou augmenter le nombres de ses employés?

21 Pour des raisons plus pointues que lon veuille: inventorier les atouts et les faiblesses de lorganisation : un premier pas dans le sens delamélioration ; relever les problèmes et les questions qui se posent avant quil ne soit trop tard pour y remédier ; cerner les besoins qui nécessitent des mesures spécifiques ; recenser les ressources humaines et autres dont on peut tirer profit pour améliorer la performance de lorganisation ;

22 Suite… déterminer et énoncer les résultats souhaités pour les activités de lorganisation ; rassembler des renseignements qui seront utiles pour la planification et la prise de décisions ; aider la collecte de fonds ; devenir plus rentable et efficient fournir aux bailleurs de fonds, aux ministères et autres intéressés des renseignements quant à la performance de lorganisation.

23 Exercices de réflexion Consignes: Cet exercice doit se faire en groupe de deux ou trois personnes. Durée: 15 mns Déterminer les cinq raisons principales que lINFP selon vous, devrait procéder à une auto-évaluation 1. …………………………………………………………………………………………….. 2. ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….. 4. …………………………………………………………………………………………….. 5. ……………………………………………………………………………………………..

24 Évaluation organisationnelle, ça se prépare! Il faut se préparer sur tous les plans avant de commencer ce processus. 1. Préparation sur le plan culturel: La culture de votre organisation est telle que les suggestions damélioration sont bien reçues. 2. Préparation sur le plan du leadership: Lauto-évaluation jouit de lappui des dirigeants et des ressources sont affectées au processus.

25 Évaluation organisationnelle, ça se prépare! 3. Préparation sur le plan des ressources : Il faut consacrer les ressources nécessaires (personnel, temps, argent, technologie ) à lévaluation de lorganisation. Les dirigeants doivent mettre ces ressources à la disposition de léquipe destinée à cet effet. Lévaluation organisationnelle nécessite plus de temps de la part du personnel interne. Il faut que cela soit bien compris et accepté. Il faut quil y ait une mobilisation pour la participation accrue du personnel pour lappropriation efficace du processus de changement.

26 Évaluation organisationnelle, ça se prépare! 4. Préparation sur le plan de la vision davenir et de la stratégie: Lorganisation doit avoir une notion claire de ce à quoi elle veut parvenir et de la façon dy parvenir ou bien elle est animée du désir de se doter dune vision davenir.

27 Évaluation organisationnelle, ça se prépare! 5. Préparation sur le plan humain: Au sein de lorganisation des gens sont prêts à se faire les champions du processus dauto-évaluation et à mettre leurs efforts tout au long de ce processus.

28 Évaluation organisationnelle, ça se prépare! 6. Préparation sur le plan des systèmes : Lorganisation a des systèmes en place ou souhaite en mettre en place pour fournir linformation nécessaire dans le cadre de lauto-évaluation et pour appuyer le processus.

29 Utilisation des résultats dévaluation Identification du public cible Plus vous identifierez les utilisateurs des résultats tôt, plus il vous sera facile de déterminer leurs besoins. En consultant ces utilisateurs tout au long du processus, vous obtiendrez des données plus riches.

30 Utilisation des résultats dévaluation Au sein de lorganisation : Les membres du conseil dadministration et les cadres supérieurs se servent des résultats des évaluations organisationnelles pour appuyer leurs efforts de gestion stratégique ou de changement organisationnel. Les spécialistes et le personnel, pour leur part, peuvent utiliser les résultats pour prendre de meilleures décisions quant à leurs rôles et responsabilités.

31 Utilisation des résultats dévaluation En dehors de lorganisation : Les évaluations organisationnelles sont utilisées par les bailleurs de fonds, le gouvernement et autres investisseurs pour appuyer les initiatives de changement interne ( acquisition de connaissances, de ressources etc.) et pour mieux comprendre en quoi leurs investissements influent sur lorganisation. De la même façon, les clients et les bénéficiaires peuvent, grâce aux résultats, mieux comprendre leurs rapports avec lorganisation.

32 Évaluation organisationnelle : Intervenants Intervenants - On entend par intervenant toute personne physique ou morale qui sera de façon significative par les résultats du processus dauto-évaluation ou par la performance de lorganisation, ou les deux. Comme indiqué dans le diagramme ci-dessous, pour la plupart des organisations, les intervenants sont très divers et certains sont plus influents que dautres ( soit parce quils sont parties prenantes de lorganisation, soit parce quils financent certaines de ses activités, soit encore pour des raisons politiques ). Les enjeux varient et il est important de reconnaître le degré dinfluence que chaque intervenant exerce sur votre organisation. Ceci vous guidera lors de la collecte de données et vous permettra de cerner les principales sources de données.

33 Exemples dintervenants

34 Exercice: identification des intervenants Consignes: Vous devez vous mettre en groupe de 3 trois pour réaliser lexercice Identifier à laide des noms concrets des intervenants de lINFP Durée : 20 mns Chaque groupe, à laide dun rapporteur désigné donnera en séance plénière la liste des intervenants identifiés pour discussion

35 Exercice suite…. Instructions : Relever par ordre dimportance, les différents groupes qui ont une part ou un intérêt dans lorganisation dans les résultats dévaluation Plus ils sont concernés ou plus ils ont dinfluence sur votre organisation, plus vous les placerez près du centre du graphique. Une fois que vous avez terminé ( figure 3 ), cochez la liste de contrôle ci- dessous.

36 Exercice: Graphique à compléter

37 Liste de contrôle pour le repérage des intervenants __ Tous les intervenants principaux et secondaires de lINFP ont-ils été inclus ? __ Tous les alliés et les concurrents de lINFP ont-ils été recensés ? __ Tous les intervenants qui seront vraisemblablement révélés par lauto- évaluation ont ils été repérés ? __ Tous les intérêts des intervenants ont-ils été définis ? __ Les rapports entre les intervenants ont-ils été définis ?


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