Intérêts individuels et actions collectives. Malden Mills Le 11 Décembre 1995 a 20 heures, une explosion près de la chaufferie a secoué l'usine de Malden.

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1 Intérêts individuels et actions collectives

2 Malden Mills Le 11 Décembre 1995 a 20 heures, une explosion près de la chaufferie a secoué l'usine de Malden Mills (Lawrence, Massachusetts). Attisés par le vent, les incendies ont rapidement entouré trois bâtiments de l'usine, ont blessé 25 travailleurs et ont mis près de 1400 personnes hors de travail, 2 semaines avant Noël. Fondée en 1906, Malden Mills, une entreprise familiale, était l'un des rares fabricants de textiles encore en activité en New England. La plupart des autres fabricants de textiles avaient déménagé vers le sud puis vers l'Asie dans leur recherche de prix bas et des conditions plus flexibles de travail.

3 Malden Mills Président et propriétaire majoritaire de la société, Aaron Feuerstein a refusé d'abandonner la communauté et ses travailleurs qui, selon lui, étaient "le plus précieux atout de Malden Mills, pas un chapitre de dépenses qui peut être coupé». Lorsque l'usine de Malden Mills brûlé le 11 Décembre 1995, Feuerstein a décidé non seulement d'utiliser son argent de l'assurance pour la reconstruire, mais aussi de payer les salaires de tous les travailleurs sans emploi alors que lusine était en cours de reconstruction. Feuerstein a dépensé des millions pour payer les salariés pour 6 mois.

4 Malden Mills Feuerstein a affirmé qu'il ne pouvait pas prendre un autre cours d'action en raison de son étude du Talmud et les leçons qu'il a appris: «J'ai une responsabilité envers les travailleurs, à la fois des cols bleus et cols blancs. J'ai une responsabilité égale envers la communauté. Il aurait été inconcevable de laisser 3000 personnes dans les rues et de donner un coup fatal à la ville de Lawrence.» Bien qu'il ait été plusieurs fois proche de la faillite, Malden Mills continue de recueillir des contrats lucratives avec le Ministère américain de la Défense (un contrat de 16 millions dollars en 2006).

5 Cooperation Pourquoi choisissons-nous de coopérer? Est la coopération toujours motivée par l'intérêt personnel? Comment expliquer les situations dont nous choisissons (individuellement ou collectivement) de soutenir les autres, même quand il n'y a pas d'avantages prévisibles pour nous (ou même quand il est évidemment désavantageux pour nous)? Bien que ce comportement peut être expliqué dans le cas des personnes qui prennent soin des autres (famille, amis), il est moins évident pourquoi les entreprises choisissent parfois d'agir moralement, même si ce n'est pas dans leur meilleur intérêt.

6 Cooperation Mais la réponse est très simple: Les entreprises sont formés de gens comme vous et moi. La moralité des décisions de l'entreprise est finalement réductible à la moralité de décisions individuelles (des gestionnaires et des employés). La société n'est pas une entité distincte qui contrôle totalement lesprit et le comportement de leurs membres. Les personnes (mais aussi les entreprises) sont interdépendantes, nous ne sommes pas des atomes sociaux; nos intérêts et objectifs sont liés, nous partageons le même monde et les mêmes ressources Souvent, la coopération semble offrir un moyen plus efficace d'atteindre les objectifs individuels.

7 Interdependance Par exemple, dans le cas de Rosia Montana il y a une: (1) interdépendance positive des intérêts de la société civile et la communauté locale, dans le sens que plus de participation civique se traduit en plus de chances d'influencer les décideurs et les politiciens; la participation de chaque personne ajoute aux chances de succès (2) interdépendance négative, dans le sens que le manque de participation individuelle se traduit en échec collectif; le projet collectif na aucune chance sil ny a pas une «masse critique» des participants Nous avons des intérêts et objectifs similaires ou convergentes, donc il est raisonnable de les suivre collectivement plutôt qu'individuellement.

8 Le marché Dans les grands groupes, la coopération n'implique pas nécessairement une interaction directe ou même l'intention de coopérer. Les gens interagissent par le marché - une interface d'agrégation des intérêts et des objectifs différents, sous la forme de loffre et de la demande.

9 Adam Smith «A la vérité, son intention, en général, n'est pas en cela de servir l'intérêt public, et il ne sait même pas jusqu'à quel point il peut être utile à la société. En préférant le succès de l'industrie nationale à celui de l'industrie étrangère, il ne pense qu'à se donner personnellement une plus grande sûreté; et en dirigeant cette industrie de manière à ce que son produit ait le plus de valeur possible, il ne pense qu'à son propre gain; en cela, comme dans beaucoup d'autres cas, il est conduit par une main invisible à remplir une fin qui n'entre nullement dans ses intentions… Tout en ne cherchant que son intérêt personnel, il travaille souvent d'une manière bien plus efficace pour l'intérêt de la société, que s'il avait réellement pour but d'y travailler.»

10 Toutefois, il existe des situations dont les individus choisissent de ne pas coopérer, même quand ils savent qu'il serait préférable de le faire. Le problème est que la coopération a un prix, elle implique un risque (le risque de coopérer tandis que les autres ne coopèrent pas, le risque d'investir dans un objectif commun qui ne sera pas poursuivi par tout le monde).

11 Le dilemme de prisonniers P2 CooperationTrahison P1 Cooperation1, 110, 0 Trahison0, 103, 3

12 Le dilemme de prisonniers Deux personnes sont arrêtes et accuses dun certain délit. La police croit que les deux ont actionne ensemble, mais elle na pas des preuves suffisantes. En essayant de les faire reconnaître leur culpabilité (vraie ou fausse) et dobtenir des preuves supplémentaires, les policiers leur offre le marché suivant: si tu reconnais les faits et lautre ne les reconnaît pas, tu seras libre et lautre sera condamne a dix années de prison, si lautre reconnaît les faits et tu ne les reconnais pas, il sera libre et tu seras condamne a dix années, Si vous reconnaissez les faits tous les deux, chaque sera condamne a trois années, si personne ne reconnaisse les faits, chaque sera condamne a une année.

13 Le dilemme de prisonniers Chaque prisonnier peut choisir entre une alternative avec un haut risque et une haute récompense (la défection – manque de coopération) et une alternative moins risquée qui offre une récompense modérée (la coopération) Manque de communication et coordination – résultats sub-optimaux Le coût du manque de confiance et coordination (coût de la suspicion).

14 Comment choisir? En choisissant dagir d'une manière purement égoïste, les prisonniers ne peuvent pas obtenir le résultat le plus préférable collectivement (1,1) Certains avantages ne sont disponibles que s'ils sont disposées à coopérer (et donc assumer un risque) Maximin: Choisissez le bénéfice minimale pour chaque variante (le gain certain), puis sélectionnez le plus grand de ces minimums. Stratégie prudente - Minimiser les risques

15 Robert Axelrod: Lévolution de la coopération (1984) A proposé une compétition pour déterminer la meilleure stratégie pour le dilemme du prisonnier réitéré ; dans la version réitéré, ils ont la possibilité de choisir plus qu'une fois l'un contre l'autre (coopérer ou pas coopérer) Les prisonniers savent chacun ce que lautre a choisi dans les tours antérieurs, mais ils ne savent pas ce que lautre décide dans le tour actuel Axelrod a essayé de développer un modèle pour expliquer comment la coopération se développe en temps, sur la base de la sélection naturelle

16 Robert Axelrod: Lévolution de la coopération (1984) Une des meilleures stratégies: tit for tat, basé sur une règle très simple - commencez par coopérer et ensuite copiez la stratégie choisie par l'adversaire au tour précédent (coopérez sil a coopéré, trahissez sil a trahi). En temps, les stratégies «égoïstes» offrent moins de bénéfices que les stratégies «altruistes»

17 Axelrod – conditions pour une stratégie de succès Soyez gentils: ne trahissez pas si lautre ne trahisse Prenez votre revanche quand ladversaire trahisse Pardonnez : revenez à la stratégie de coopération quand ladversaire cesse de trahir Ne soyez pas envieux; nessayez pas dobtenir un avantage à nimporte quel prix

18 Le probleme du passager clandestin P2 ContributionPas de contribution P1Contribution4, 41, 3 Pas de contribution 3, 12, 2

19 Le probleme du passager clandestin supposons que la population d'une ville veut construire leur propre hôpital local; pour obtenir du financement du gouvernement, ils doivent cueillir un certain pourcentage de la somme totale eux-mêmes; chacun d'entre eux contribuera avec une somme égale; ils tous savent que, s'ils réussissent à cueillir la somme nécessaire et construire l'hôpital, les bénéfices individuels pour chacun seront bien plus grands que leurs contributions individuelles croyez-vous que la plupart d'eux seront disposés à contribuer ?

20 Egoisme vs. cooperation La perception que l'intérêt personnel est desservi exclusivement par le calcul égoïste est tout simplement fausse. Souvent, les gens ou les entreprises ont plus à gagner en coopérant directement (interaction) ou indirectement (par le marché). Mais la coopération ne peut se développer sans confiance.