1.3 / L’équipe Des outils pour appréhender et comprendre les comportements au travail A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes B.

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1 1.3 / L’équipe Des outils pour appréhender et comprendre les comportements au travail A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes C : le rôle du leader

2 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Le fonctionnement d’un groupe / d’une équipe est marqué par quelques dynamiques particulières : Les rôles et donc des conflits de rôles

3 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Le fonctionnement d’un groupe / d’une équipe est marqué par quelques dynamiques particulières : Les risques liés aux conflits de rôle sont tant le stress pour l’individu que le manque de recul pour l’individu et l’organisation

4 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes L’établissement de normes propres aux groupes Assimilable au rythme d’un coureur de fond et à des routines

5 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes « Des années d’apprentissage sur les bancs de l’école et de l’université, de socialisation et de normalisation à coups de séminaires et de conférences festives dans le cadre de l’entreprise, instillent certaines certitudes et quelques évidences dans l’esprit des bataillons de cadres qui font la chair à canon de la pensée hégémonique. Ces leçons se traduisent souvent sous la forme de vérités absolues. Elles diffusent des dogmes. » Courpasson et Thoeing, Quand les cadres se rebellent, Vuibert, 2008, p.134

6 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Prise de risque Solution au problème incertitude Routine Problème Compétence

7 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Notion de convention d'effort et de qualification (Gomez)‏

8 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Les groupes établissent des normes : De performance : quantité de travail à fournir, façon de travailler, rendement à atteindre, retards admissible, etc. D’apparence : tenue, moments occupés, laisser-aller, pauses, etc. D’interactions sociales: qui déjeune avec qui, qui sympathise avec qui, tutoiement, etc. D’attributions de ressources: salaires, distribution des rôles, attribution des nouveaux outils et équipements, etc.

9 1.3 / L’équipe Les dérives des phénomènes de statut et de conformité au sein des groupes : fonctionnement auto-référant / dérive disciplinaire et/ou administrative répartition figée des rôles Finalisation de l’action managériale par le fonctionnement de l’organisation: Normaliser le comportement de chacun et veiller au respect des règles Fonctionnement auto-référant du système d’organisation Finalisation de l’action individuelle par le fonctionnement de l’organisation: Conformer son comportement aux prescriptions des règles et des consignes

10 Fonctionnement des groupes : rôles et statuts, normes et conformité
1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Fonctionnement des groupes : rôles et statuts, normes et conformité Le statut comme source d’in-équité et de déviance et de difficulté d’assimilation de nouveaux membres

11 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Fonctionnement des groupes : rôles et statuts, normes et conformité Le phénomène de « paresse sociale » Interne : tendance à réduire les efforts, l’implication dans le groupe réduit l’implication individuelle dans le travail, signe de mauvais fonctionnement interne (confiance, ambiance, etc. / exemple de FC)‏

12 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Fonctionnement des groupes : rôles et statuts, normes et conformité Le phénomène de « paresse sociale » Externe : tendance à réduire l’implication dans les interactions extérieures au groupe

13 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Fonctionnement des groupes : rôles et statuts, normes et conformité Le phénomène de « bouc émissaire » Le bouc émissaire permet de créer une solidarité artificielle dans le groupe

14 Fonctionnement des groupes : rôles et statuts, normes et conformité
1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Trois dérives classiques des fonctionnements de groupe Le « group think » La prise de risque L’escalade de l’engagement Fonctionnement des groupes : rôles et statuts, normes et conformité

15 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Le group think est la tendance des membres, dans un groupe avec une forte cohésion, à dissimuler une opinion divergente ou minoritaire, voire à perdre tout sens critique sous la pression des normes de conformité

16 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Neutralisation de toute résistance en justifiant et rationalisant leurs décisions, ils font tout pour renforcer leurs vues Pression sur ceux qui émettent des doutes ou qui remettent en cause la validité des arguments soutenus par la majorité Les membres qui doutent ou ont des points de vue différents garde le silence pour ne pas être marginalisés, voire minimisent leurs doutes Une illusion d’unanimité règne, tout silence est interprété comme une approbation

17 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Exemple célèbres de phénomènes de group think : Les explosions des navettes Challenger et Columbia Hubble

18 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Trois dérives classiques des fonctionnements de groupe :le group think, la prise de risque, l’escalade de l’engagement Ce phénomène est lié à celui dit de « la minorité active » Les plus conservateurs ont tendance à rester sur leur position mais sans la défendre Les plus offensifs défendent activement leur position Le phénomène est d’autant plus marqué dans les mécanismes de réunion dans lesquels le manager se place trop en retrait

19 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Trois dérives classiques des fonctionnements de groupe :le group think, la prise de risque, l’escalade de l’engagement Une fois une décision prise et l’action engagée, plus le groupe est soudé, marqué par une forte cohésion, moins il est capable de s’arrêter et de remettre en cause son action

20 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes De manière générale le bon fonctionnement d’une équipe et la possibilité d’éviter les dérives dépendent de la réalité de l’action managériale… et de sa structuration Prise en compte des avis divergents Définition des buts en prenant en compte les objectifs de l’organisation et les autres équipes Prise en compte effective des moyens et des compétences Prise en compte effective des contraintes

21 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes Exemple de dispositif (BPI) : Réunions hebdomadaires pour les projets en cours sinon bi- hebdomadaires Tableaux de bord de suivi des contraintes et des objectifs de l’organisation et de l’équipe Chaque membre prépare la réunion en transmettant par écrit au manager ses idées, avis et remarques

22 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes / Synthèse Le fonctionnement des groupes est marqué par des phénomènes de rôles, statuts, normes, conformité Le fonctionnement en équipe est porteur d’efficacité À condition de ne pas être un frein à l’efficacité! Group think, escalade, prise de risque Nécessité de dépasser le stade de la gestion pour pratiquer réellement le management ce qui n’est pas évident à réaliser

23 1.3 / L’équipe A : Quelques éléments d’analyse du fonctionnement des groupes / Synthèse Nécessité de dépasser le stade de la gestion pour pratiquer réellement le management ce qui n’est pas évident à réaliser « Il ne suffit pas de cliquer c’est de la matière vivante, on manque d’encadrement du coup tout ce que je faisais avant en cave c’est plus possible, avant je prenais l’habitude toutes les semaines de discuter des résultats avec mes trieurs là j’aurais voulu faire des réunions de coordination et de retour d’expérience mais derrière j’ai pas les moyens » (chef d’équipe agro-alimentaire)‏ « Il y a une pression de plus en plus forte sur la productivité, c’est stressant, on peut pas développer des trucs ou essayer de mettre en place de nouvelles idées » (Chef d’équipe automobile)‏

24 1.3 / L’équipe Management d’équipe et participatif
B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes Compétences individuelles Management d’équipe et participatif Compétences collectives Knowledge Management Compétences organisationnelles

25 1.3 / L’équipe B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes Un double enjeu au développement de compétences inter- équipe: pour l’équipe et pour l’individu Pour l’équipe : son efficacité dépend de sa capacité à articuler son action avec celle des autres équipes Pour l’individu : employabilité

26 1.3 / L’équipe B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes Trois éléments déterminants pour permettre la mis en place d’une dynamique de progrès et d’innovation La stabilité Le comportement du leader et le fonctionnement du système de management La possibilité d’essayer

27 1.3 / L’équipe B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes Trois éléments déterminants pour permettre la mis en place d’une dynamique de progrès et d’innovation : la stabilité 80% des erreurs des équipages d’avions de lignes lors des 72 premières heures de vols ensemble 73% des incidents de vol lors du premier vol d’un équipage

28 Stabilité de la composition de l’équipe et de son affectation
B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes Trois éléments déterminants pour permettre la mis en place d’une dynamique de progrès et d’innovation : la stabilité Appropriation des contraintes et des objectifs Confiance et communication Compensation des compétences, des forces et des faiblesses Stabilité de la composition de l’équipe et de son affectation

29 Stabilité de la composition de l’équipe et de son affectation
B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes Trois éléments déterminants pour permettre la mis en place d’une dynamique de progrès et d’innovation : la stabilité Rapidité mais lissage du niveau de performance Baisse de la créativité Baisse de la capacité à accepter contraintes et idées nouvelles Stabilité de la composition de l’équipe et de son affectation

30 1.3 / L’équipe B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes Trois éléments déterminants pour permettre la mis en place d’une dynamique de progrès et d’innovation : Le comportement du leader et le fonctionnement du système de management « 60 à 75% des salariés d’une organisation quelle qu’elle soit rapportent que l’aspect le plus stressant de leur travail est leur supérieur direct » (Pfeffer)‏

31 1.3 / L’équipe B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes Rôle du leader dans les organisations modernes: mise en situation d’efficacité Moins d’ordres, plus de consignes, rappel des objectifs, gestion des compétences, management participatif

32 Mise en place et animation d’espaces de discussion (productive)‏
1.3 / L’équipe B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes Rôle du leader dans les organisations modernes: mise en situation d’efficacité Mise en place et animation d’espaces de discussion (productive)‏ Impact sur le stress, la créativité individuelle et de groupe, la prise en compte des contraintes et des objectifs

33 1.3 / L’équipe B : Dynamique de la compétences collectives et du progrès dans les équipes / Synthèse Un rôle central du manager Des enjeux pour l’équipe et l’individu La compétences se construit dans l’échec : Les taux de réussite des experts/génies ne sont pas supérieurs à ceux des autres : le rôle des mécanismes d’essais-erreurs-apprentissage individuels et de groupe

34 Gestionnaire et Manager
1.3 / L’équipe C : le rôle du leader / Synthèse globale Leader Gestionnaire et Manager Situation de travail Groupes / équipe Individus