La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

LAPPROCHE PROCESSUS Pascal Staccini, MD, PhD LabSTIC Santé - UFR Médecine de Nice - Université Nice-Sophia Antipolis 28 avenue de Valombrose - 06107 Nice.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "LAPPROCHE PROCESSUS Pascal Staccini, MD, PhD LabSTIC Santé - UFR Médecine de Nice - Université Nice-Sophia Antipolis 28 avenue de Valombrose - 06107 Nice."— Transcription de la présentation:

1 LAPPROCHE PROCESSUS Pascal Staccini, MD, PhD LabSTIC Santé - UFR Médecine de Nice - Université Nice-Sophia Antipolis 28 avenue de Valombrose Nice cedex 2

2 En pratique Un terrain hospitalier qui fait travailler des groupes sur lélaboration de bonnes pratiques et sur les différentes activités, mais avec des limites : Groupes séparés, partageant parfois des mêmes acteurs Méthodologie « macroscopiquement » commune (référentiel HAS), mais « microscopiquement » intuitive (!) Absence de partage de connaissances Vision densemble réservée aux leaders des programmes « certification » Pas de valorisation de la production documentaire… Absence de « rémanence » entre deux visites… Ou bien une mémoire « courte » qui fait quon réinvente…

3 En pratique Des tentatives de mise en place de SI Avec la rédaction de cahiers des charges un peu éloignés du terrain sans réelle connaissance des pratiques absence de réflexion sur lévaluation des activités et de stratégie managériale des négociations sans fin sur les accès à linformation Qui nécessitent une définition et une connaissance de lorganisation des rôles et des responsabilités selon les activités pour avoir des éléments tangibles de validation des solutions proposées

4 La problématique Economiser les forces, partager les méthodes, les outils et les résultats (connaissance) Valoriser les individus, donner du sens Rationnaliser / sécuriser les organisations En modélisant et en implémentant un espace de convergence entre les personnels et lorganisation Le point commun entre les groupes de travail « qualité » et le monde des SI : les activités, leur mise en œuvre, leurs résultats et leur évolution (les bonnes pratiques ou le PDCA)

5 La problématique Nous sommes à la confluence de trois vues de lentreprise : Techno-centric: A focus on technology, ideally those that enhance knowledge sharing/growth. Organisational: How does the organisation need to be designed to facilitate knowledge processes? Which organizations work best with what processes? Ecological: Seeing the interaction of people, identity, knowledge and environmental factors as a complex adaptive system.

6 La problématique Identifier, gérer, pérenniser, faire évoluer la connaissance Implicite, tacite, individuelle (compétences innées ou acquises, savoir faire, expérience, expertise…) Explicite, transférable, collectivisable (académique, procédurale) Concept « dentreprise apprenante » Le monde « knowledge management » Appliqué à la santé et aux soins

7 Exemples… Le circuit du médicament Parce que cest « obligé » Parce quil faut lever une réserve La description structurée ne permet pas une analyse fine du circuit Travaux du CHU de St Etienne Les limites de la modélisation « papier » Les limites de la vue macroscopique « processus » et non activités Absence doutils de modélisation simples…

8 Les processus selon lISO ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants : ces moyens pouvant inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques, les méthodes (ISO 8402) ensemble dactivités corrélées ou interactives qui transforme des éléments dentrée en éléments de sortie (ISO 9001:2000)

9 Définition un processus peut se définir comme étant un ensemble détapes identifiées, chronologiquement reliées, consommant des entrées et/ou produisant des sorties et dont la réalisation permet de satisfaire un objectif global ou une transaction donnée, dont on peut mesurer la réalisation

10 Utilité des modèles de processus faciliter la compréhension et la communication entre les utilisateurs, mais aussi entre utilisateurs et analystes ; aide à lamélioration des processus ; aider à la gestion des processus ; aider à lutilisation doutils de description des processus; automatiser laide à lexécution ; faciliter lapprentissage de lorganisation, aider au benchmarking et aider à lévolution des processus

11 Utilité des modèles de processus Outil de description des organisations Vision fonctionnelle : enchaînement des activités Analyse structurée des besoins des utilisateurs Vision contextualisée Faisant apparaître les rôles (et non les individus) et donc les responsabilités Outil de reconception des organisations BPR (to be) (top down) CPI (as is) (bottom up) Identification dysfonctionnements / risques amélioration incrémentale des processus de l'entreprise

12 Utilité des modèles de processus Outil de simulation Analyse des temps de prise en charge Urgences / hospitalisations Pharmacocinétique des activités Optimisation des chemins Analyse de limpact potentiel dune réorganisation Outil de description Intérêt pour le dictionnaire des données Intérêt pour lélaboration du « système documentaire »

13 Typologie selon lobjet les processus matériels : manipulation, l'assemblage, la livraison, la transformation, la mesure et le stockage d'objets physiques les processus informationnels : activités automatisées ou non qui créent, traitente, gèrent et fournissent de linformation les processus métiers : collection d'activités consommant des entrées (matériels, finances, données,...) et délivrant un ou plusieurs résultats à orientation économique ou à forte valeur ajoutée pour l'entreprise les processus humains : décrivent des accords passés entre personnes et organisations (sous la forme de contrats de type client fournisseur) dans un but de coordination des éléments impliqués dans les contrats

14 Typologie selon la finalité processus de réalisation opérationnels : contribuent directement à la réalisation du service des processus de support contribuent au fonctionnement des autres processus en leur fournissant les ressources nécessaires des processus de management pilotage - direction des processus de mesure fournissent des mesures par rapport à des objectifs préalablement définis, contribuent au bon fonctionnement (maîtrise) et à lamélioration des autres processus et du système de management de la qualité

15 Décrire un processus Décrire ses activités Décrire les enchaînements Décrire les ressources Les entrées et les sorties Formalismes (diagrammes dactivités) SADT UML

16 Entités dentrée Entités de sortie RESSOURCES REGLES, MODES OPERATOIRES SEGMENT : Prescrire une transfusion Identifier Décider Choisir Rédiger patient ordonnance ordre de transfusion médecinfeuille prescription patient à transfuser CliniqueATCD patient informé utilisation incident disponibilité Identification Décision transfusion Choix produit Rédaction ordonnance Information patient

17 Contrôles Mécanismes Méthodes type format source Sorties Hommes fonction compétence capacité responsabilité Entrées Machines équipement Matériels Environnement conditions Activité / Tâche type

18 Contrôles Mécanismes Méthodes type format source Sorties Hommes fonction compétence capacité responsabilité Entrées Machines équipement Matériels Environnement conditions Stratégie objectifs -facteurs exigences critères mesure seuil Activité / Tâche type

19 Contrôles Mécanismes Méthodes type format source Sorties Hommes fonction compétence capacité responsabilité Entrées Machines équipement Matériels Environnement conditions Stratégie objectifs -facteurs exigences critères mesure seuil Activité / Tâche type Risques ?

20 Décrire une activité Identité « démographique » appellation, description, structure (5M) Identité « familiale » processus dappartenance (1 à n) famille dactivités (activités similaires) Identité « sociale » les activités en relation (avant, pendant, après) au sein dun même processus Identité « fonctionnelle » objectifs mesure risques

21 Core termsRefined termsComponents / Attributes terms [Values]Source ActivityAction verb (see table 2)ISO/Ha InputISO/IDEF0 ObjectData; Material; Product; Service; MenISO/IDEF0/EO Environment(see below)ISO ControlIDEF0 MethodsScenarios; Strategy (see below)ISO/EO/Ha EnvironmentContext; Triggers; ConditionsISO/Ha Constraints Temporal [periodicity, delay]; Scheduling [priority, ranking]; Cost; Requirement OC MechanismIDEF0 MenPerson; Role [doer; owner; partner]; Function; Skill; Capability;ISO/EO MachinesISO MaterialISO OutputISO/IDEF0 ObjectData; Material; Product; Service; MenISO/IDEF0/EO Risk(see below)EO Indicator Category [resource, process, outcome, satisfaction, conformity; safety; patient centeredness; behavior; access; effectiveness; timeless; environmental condition; environmental performance]; Field; Parameters; Computation; Periodicity ISO/AHRQ

22 Core terms Refined termsComponents / Attributes terms [Values]Source StrategyEO Goal Type [action, knowledge]; Action verb (see table 2); Object (see above) EO/Ha ObjectiveCriterionEO Assumption[critical; non-critical]EO Influence Factor[critical; non-critical]EO Success factor[critical; non-critical]EO RiskEO/FMECA ExposureEPA CauseMethods; Environment; Mechanisms (see above)FMECA/ISO EffectFMECA/EPA PrioritySeverity, Probability, DetectionFMECA Corrective action ISO/FMECA Preventive action ISO/FMECA

23 « Indexer » une activité Selon lobjet Selon la finalité réalisationsupportmesuremanagement matériels informations métiers humains activité de soins ?

24 Creative behaviorsProblem solving behaviors ask, create, document, group, inform, modify, predict, prescribe, question, review, revise, search, simplify, synthesize, validate, write analyze, appraise, assess, classify, combine, compare, decide, deduce, diagnose, evaluate, explain, formulate, generate, induce, infer, interpret, interpolate, plan, rank, rate, schedule, substitute, translate General discerning behaviorsPractical behaviors associate, choose, collect, define, describe, detect, differentiate, estimate, identify, indicate, list, locate, match, omit, order, pick, place, point, recognize, select, separate apply, calibrate, compute, calculate, convert, demonstrate, diagram, insert, keep, lengthen, limit, manipulate, operate, practice, prepare, remove, replace, report, reset, score, set, specify, straighten, time, transfer, transport, use, weigh

25

26

27

28 La nouvelle donne Les chemins cliniques (les processus de soins) à la fois méthode qualité et outil « HAS » de description dune prise en charge dévaluation de la conformité dun processus de soins (analyse étape par étape) qui rentrera comme élément de lévaluation des pratiques professionnelles

29 Prise en Charge Diagnostique et Thérapeutique du Cancer du COLON (chemin clinique) Référentiel ONCAZUR Consultation ou Urgences Phase diagnostique Phase post- diagnostique Phase thérapeutique Phase surveillance Évaluation -Symptômes -ATCDs -Dépistage (Hémocult II) -Interrogatoire -Examen clinique -Coloscopie -Biopsie -Bilan dextension ( biologie- imagerie) -Cs pré- anesthésique (bilan dopérabilité) -Cs oncogénétique (si ATCDs familiaux) -Chirurgie -Chimiothérapie -Radiothérapie -Examen clinique -Examens dimagerie ( téléthorax- échographie abdominale) -Coloscopie -Évaluation du processus -Compte-rendu dévaluation -Actions damélioration Généraliste Spécialiste Chirurgien Chimiothérapeute Spécialiste CPEPP Pertinence des actes – Evaluation des délais et du processus global -Lettre dorientation -Provenance du patient Compte-rendu : -examen clinique -coloscopie -imagerie -anatomo-pathologie Délai : -examen dimagerie -examen danatomo- pathologie -Compte-rendu opératoire -Compte-rendu RCP -Protocole de chimiothérapie - radiothérapie Délai de surveillance : -consultation -radiologie- imagerie -coloscopie Elaboration de lévaluation médicale RCP

30

31

32

33 Les questions soulevées Tous les chemins cliniques ont : des « parties communes » Info recueillie, méthode dévaluation des « parties similaires » Même logique dévaluation Au sein dun SI Risque de voir se multiplier les actions ponctuelles Autant de sous-systèmes que de chemins cliniques Avec deux difficultés supplémentaires Un patient peut appartenir à plusieurs chemins cliniques Les chemins cliniques sont évalués pour une cohorte de patients (critères dinclusion)

34 Les questions soulevées Tout cela rappelle étrangement le « dossier de spécialité » Revu sous langle « évaluation » (donc mesure des résultats) Avec un niveau de détail différent et la prise en compte de référentiels de pratiques (donc mesure de la conformité) Et une motivation « fortement suggérée » au niveau individuel (pour qui la fin va justifier les moyens)

35 Perspectives Rendre opérationnel le modèle complet intégrant stratégie et risque Affinement des meta données et des terminologies en travaillant sur du matériel de terrain (qui commence à arriver…) : sang, greffe, médicament… Affinement des « fonctions de recherche croisées »


Télécharger ppt "LAPPROCHE PROCESSUS Pascal Staccini, MD, PhD LabSTIC Santé - UFR Médecine de Nice - Université Nice-Sophia Antipolis 28 avenue de Valombrose - 06107 Nice."

Présentations similaires


Annonces Google