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AUDIT DU COÜT DE LA QUALITE Comment la mesure et la réduction du coût de la qualité peuvent transformer toute organisation. Diriger laudit du coût de.

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2 AUDIT DU COÜT DE LA QUALITE Comment la mesure et la réduction du coût de la qualité peuvent transformer toute organisation. Diriger laudit du coût de la qualité et agir sur les résultats peut: Aider à focaliser les managers et le personnel sur la manière dont les affaires sont menées dans lentreprise et de celle dont sont traités les clients;

3 Stimuler lintérêt du Top management aux opportunité financières qui peuvent résulter dun programme damélioration de qualité structurée; Obliger le Top management à recommander le rôle crucial que joue le processus daffaires des fonctions croisées. Met en exergue les principaux processus et les domaines dintervention qui offrent les plus importantes opportunités damélioration de sorte quaucun audit financier ne puisse faire. Agir comme une marche dans tout programme de changement de culture dentreprise, damélioration continue, le réintégration des processus daffaires dans le benchmarking compétitif ou la qualité totale; Décrire les problèmes de qualité ne serait ce-que de façon partielle en termes monétaires – qui est le langage du Top management peut facilement comprendre et utiliser pour prendre des décisions; Aider le management de séloigner des objectifs budgétaires qui sont basés sur des performances historiques.

4 Un fabriquant de verre qui a lhabitude de faire des rejets de 15 % de rendement a un objectif de 13 % de rejet pour lannée suivante.En découvrant que le coût à lentreprise du niveau des rejets existant de 15 % avait dépassé 3 Millions de livres sterling il fixa un nouvel objectif de 5 % lannée suivante. Fournir une vue d ensemble des capacités et efficacités de lEntreprise dans lamélioration des processus et tâches clés au premier coup ; Réduire le gaspillage,les délais,les erreurs (et les coûts directs et indirects qui leur sont associés) de façon dramatique. Améliorer la communication (aussi bien interne quavec les fournisseurs ) à tous les niveaux de lorganisation. Aider les managers individuels de comprendre ce qui arrive dans leur département à un niveau de détail approprié ; Accroît le niveau de satisfaction et améliorer les niveaux de rétention de la clientèle. Commencer à intégrer les mesures utiles,de performance non financière en des rapports financiers réguliers Aider à hiérarchiser les projets damélioration futurs et clarifier la stratégie future de décision daffaires à travers la Société.

5 Accroître le niveau de satisfaction et améliorer les niveaux de rétention du personnel. Améliorer la compétitivité de lentreprise, développer linnovation et réduire le temps pris pour développer de nouveaux produits. Délivrer les résultats plus vite là où ils sont nécessaires. Accroître les bénéfices de la société souvent dans une question de semaines ou quelques mois. Cela est une liste exhaustive; quelque chose quaucune entreprise ne puisse passer sous silence et plus important, elle reste effectivement incontestée malgré les critiques du TQM et autres initiatives qui emploient très souvent les mesures de COQ comme lune des principales composantes.

6 Comment utiliser le guide dauto évaluation. Aucune formation ou expérience particulière nest exigée pour conduire laudit excepté la base de compréhension de lEntreprise. Il met en relief les 14 étapes avec des exemples et suggestions pratiques à chaque étape. Ce guide est fait pour être lu et utilisé dabord par le « champion » du COQ qui sera responsable de lAudit. Les outils et les techniques de laudit du COQ sappliquent à toutes les sortes dorganisations (lucrative ou non, fabrique, de service, de publicité ou privé)

7 Où et quand utiliser laudit du COQ ? Le principal but de laudit du COQ est de montrer, objectivement, le coût réel à lentreprise de mal faire les choses, avec retard et très souvent. Mesuré à travers toute lentreprise le COQ se trouve entre 20% et 40% du chiffre daffaire annuel. Ces statistiques sont tellement explosives que les managers pensent quelque fois les avoir mal compris. En terme claire le coût de faire les erreurs et les corriger peut être 20 – 40% du chiffre daffaires. Chez Corning le COQ était de 34% du CA. Le COQ de IBM dans les années 80 était de 30% des coûts de fabrication.

8 Leffet de montrer ces chiffres à tout Conseil dAdministration paraît si dramatique que laudit du COQ est souvent utilisé comme largument clé pour obtenir lengagement du top management pour les initiatives damélioration de qualité.La bonne nouvelle est que les entreprises de classe mondiale ont réussi à réduire leur COQ à 5 % et 10 % du chiffre daffaire (CA). Quelques définitions Le terme « qualité « signifie différentes choses pour différentes personnes ; Exemple : une place dans le first classe de concorde noffre pas plus de qualité qu une place économie dun avion régulier ordinaire, chacun offre des services différents à types de clients. La qualité peut en vérité se mesurer. Lexemple de l aviation ci-dessus, la qualité peut se mesurer par lobjectif visé du vol (incluant le prix, lheure de départ, les facilités à bord, lalimentation, le service, la sécurité et le temps dattente ) puisent satisfaire les exigences du client. Le management a adopté les programmes de qualité parce quils accomplissent deux objectifs importants :

9 Prévention ; dans lexemple de laviation ci-dessus les coûts de prévention peuvent être, le service quotidien et de maintenance de lavion, provision en équipements et matériels sûr à bord, formation des cadres, dans le domaine du service à la clientèle, la mise en place et lanimation dun système de qualité, toute chose que la société dépense pour prévenir les erreurs, linsuccès ou les désastres, Inspection: Les coûts dinspection comprenant le contrôle que les bagages ont été attachés, que les bagages ont été effectivement bien orientés, que les cabines sont nettoyées, tout ce que lEntreprise dépense pour sassurer que les mesures préventives de routine ont été prises. La combinaison de ces deux coûts (prévention et contrôle) est souvent appelée coût de conformité. Cest lensemble des coûts délibérément engagés par la Société dans son effort datteindre la qualité ou la satisfaction du Client.

10 Manquement (ou insuccès): Le coût dinsuccès peut comprendre le coût de fourniture dun avion de remplacement si lavion programmé était en panne ou en retard, accommodation des passagers retardés, rechercher et délivrer des bagages mal routés, transport des passagers qui ont été en surnombre sur lautre avion prévu, résoudre les plaintes des clients, faire des remboursements, perte daffaires résultat de la mauvaise image et des clients insatisfaits; les coûts de manquement ou dinsuccès sont souvent appelés les coûts de non-conformité. Ce sont tous les coûts que lEntreprise de façon non intentionnelle dépense quand elle narrive pas à obtenir la satisfaction du client. Cest considéré quelquefois comme la reprise du travail. On peut le subdiviser en coût externe dinsuccès qui affecte directement le Client et le coût interne dinsuccès qui ne le fait pas. << Audit » : comme expliqué plus bas, cest trop coûteux en argent et en temps pour faire lAudit du COQ de toute lentreprise.

11 Une série d Audit de processus individuels peut être plus efficace. Le terme évaluation est ici appliqué à lAudit de chaque processus pendant que lAudit du COQ est ici appliqué à toute la photo qui dérive de ces différentes évaluations. Coût de la Qualité Coût de prévention + Coût de linspection = Coût de conformité Coût de manquement interne + Coût de manquement externe = Coût de non conformité

12 Comprendre les composantes du COQ : Une revue de chaque Entreprise révélera que les coûts de prévention sont inévitables pendant que les processus de prévention intéressés peuvent être propres pour travailler plus efficacement. Notons que tout coût lié à lAudit du coût de la qualité est un coût de prévention: -Allouer beaucoup de ressources à la prévention permet de réduire les coûts dinspection inutile.Un des objectifs de lAudit du coût de la qualité sera didentifier les domaines ou lallocation des ressources élevées pour la prévention pour conduire à un résultat positif en terme de réduction de linspection et de coût de manquement ( coût de non conformité ), en diminuant le gaspillage et la reprise inutile de travail. Aussi en réduisant le coût de produit par manque de service,lAudit du COQ peut libérer le personnel de la frustration de mettre les erreurs normales et leur permettre de se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée, aussi générer les bénéfices élevés et des opportunité demploi. Au même moment le niveau de satisfaction des employés peut augmenter. Les coûts dinspection ( contrôle ) peuvent généralement former une petite proportion du total.

13 Néanmoins, une meilleure formation des systèmes, le morale du personnel et le travail déquipe peuvent être utilisés souvent pour réduire les coût dinspection plus loin. Le coût de manquement (insuccès) formera invariablement plus tard lélément large du coût de la qualité. Le COQ décompose en élément donne le graphique suivent Autres coût de fonctionnement et Bénéfice 75% Prévention 5% Inspection 3% Management interne 14% Management externe 3%

14 Conduire lAudit du COQ Il y a plusieurs approches sur cette conduite. Exemple: Certains enthousiastes pensent quun vrai Audit de COQ doit aboutir à fournir un état définitif de tous les coûts avec prévention, inspection ou et linsuccès à travers lentreprise. Un tel Audit peut être utile ou nécessaire. Néanmoins en appliquant le principe de PARETO on peut affirmer que 20% de tous les problèmes de qualité constituent 80% du COQ. - pour cette raison il serait inutile de consacrer un temps important à chercher à identifier ou mesurer chaque COQ singulier. Il vaut mieux se focaliser sur les domaines ou résultats significatifs peuvent être obtenus plus rapidement et plus efficacement. - - dautre types dAudit de COQ tentent de définir et mesurer les coûts en terme de « coût pour la société » ou linsuccès ou la reprise de travail, etc...

15 -que Cet Audit admet - les séries dévaluation du COQ sont entreprises pour profiter les processus daffaires plus importants au lieu du cadre de programme de qualité, il serait conseillé de retenir cette même approche. - -Cette approche de mesure de processus a été montrée pour offrir le maximum de bénéfice sans prendre beaucoup de temps dans la production de plus de statistiques qui ne peuvent donner deffet. - -Ces évaluations individuelles doivent être ramenées ensemble à un simple Audit du COQ pour permettre la comparaison entre plusieurs processus daffaires et pour développer une stratégie densemble qui ciblera les ressources dans les domaines qui profileront le plus de lamélioration de qualité. - -Pour tous les Audits présentés dans ce document, la vraie intention serait dutiliser les résultats de lAudit pour identifier le poteau indicateur pour le changement et les opportunités pour le changement au lieu davoir rigoureusement à faire des mesures précises pour leur amour.

16 Les étapes de laudit du COQ: 1-Choix de léquipe daudit 2- Choix du processus à auditer 3. Communiquer le plan dAudit 4. Choix des équipes dévaluation 5. Définir les besoins de formation et établir lemploi de temps 6. Définir les processus et leur tracé 7. Préparation pour le calcul du COQ 8. Déterminer les causes du COQ 9. Interview du staff 10. Allocation du coût 11. Préparation du rapport dévaluation 12. Préparation du rapport de lAudit 13. Partager les résultats et prendre action 14. Développer le cycle continu de lamélioration et de lAudit.

17 Choix de léquipe dAudit: ( Steering Comitee) ou Comité Directeur - Il sera de trois personne: le Leader de léquipe dAudit, le Directeur de lAudit, un cadre supérieur des Finances et Comptabilité, un membre de Service Formation de DRH ou un Assistant Administratif le leader est le Gestionnaire de Qualité ou quelquun dautre en dehors des Finances. - La présence dun cadre de la Comptabilité dans léquipe fera rappeler que lAudit du coût de la qualité est un aspect de lAudit Financier. - Le 3ème membre de lÉquipe serait très informé de tous les aspects du fonctionnement de lentreprise et couvrant plusieurs individus de chaque équipe. - Cette personne sera responsable de la formation des membres de chaque équipe dÉvaluation et du suivi des rapports produits dans les formats appropriés.

18 Résumé de létape 1: - Sélection de 3 membres de léquipe dAudit qui comprendra le représentant de la division Finance Comptabilité. - II – Choix des processus à être Audité: - La première tâche du Comité Directeur normalement en collaboration avec le CEO ou lÉquipe du management sera de décider de lAudit du COQ. - Si lun des objectifs de lAudit sera de focaliser lattention de la Société sur le processus clé, il faudra beaucoup daction dans la fixation de létendu ou des domaines daction de lAudit du COQ. - La figure 4 donne quelques informations additionnelles sur le processus clés et les appendices, suggèrent quelques matériels de formation pour introduire rapidement les outils et les techniques des Mapping process de lEntreprise.

19 Pour que le Staff et les Managers prennent lAudit du COQ au sérieux - le choix des processus à auditer sera fonction de leur aptitude à toucher toutes les sections, tous les Département et tous les sites à travers lEntreprise.. - I l faudrait surtout que ce soit des processus qui se terminent avec la clientèle.Le nombre doit varier entre minimum 5,6 et 30 au maximum. Léquipe dAudit doit identifier une gamme de processus clés à être évalués,limitant le nombre de processus et lobjectif de chacun suivant les compétences et la disponibilité en temps. Résumé de lÉtape 2,lÉquipe dAudit doit identifier l étendue des processus daffaires à être évalués,limitant le nombre de processus et létendue de chaque processus suivant les compétences et la disponibilité de temps.

20 3-Communication du plan dAudit Avant le choix ou briefing des Équipes dévaluation, lÉquipe dAudit doit être claire sur ce quelle veut accomplir (atteindre) en conduisant lAudit. Ceci doit être stipulé dans une mission dAudit qui montrera les raisons de laudit. La déclaration de la mission peut inclure lun ou tous les points suivants: - La volonté didentifier des projets damélioration des coûts de qualité qui puisse produire des bénéfices à lEntreprise et au personnel. - Lintention à lintérieur des processus évalués didentifier et réduire le gaspillage, la reprise et le coût de manquement au produit et service partout où il sera trouvé

21 -Lespoir que, en réduisant le gaspillage,le reprise et le manquement,le personnel sera capable de se concentrer sur un travail plus productif,encourageant. Entreprendre quaucune ne sera liée à quelques coûts individuels identifiés par lAudit. -Si possible garantir qaucune perte demploi ne résultera de lAudit et de ses recommandations. Résumé de lÉquipe dAudit doit établir ses objectifs et développer une déclaration de mission appropriée; cette déclaration de mission sera présentée au CA ou au TOP Management pour aider à clarifier les intentions de lÉquipe quon peut attendre de LAudit. On doit sen référer au moment de la présentation du rapport.

22 Étape 4 : Pour chaque processus à être évalué une Équipe dévaluation doit être choisie.II Faut normalement 3-5 personnes, cela dépendra des Départements à travers.lesquels le processus se dirige.II serait normal que chaque Département soit représenté dans lÉquipe dévaluation si les résultats doivent intéresser plusieurs personnes, on a besoin des jeunes cadre dau moins 2 ans dancienneté de service pour la familiarité avec les aspects d exploitation. Résumé étape 4: Les Équipes dévaluation seront choisies en comprenant un Représentant du Département de la Comptabilité. On prendra les précautions pour que les conclusions de lEquipe ne soient pas préjudiciables à des intérêts indexés.

23 Étape 5 : Définition des besoins de formation et établissement du calendrier: : Une fois que la déclaration de mission a été acceptée et les Équipes dévaluation choisies, lÉquipe dAudit aura besoin de prendre en considération et lévaluation des processus daffaires et le coût de la qualité; cela ne prendrait pas plus dune journée de formation, ce sera surtout pour comprendre le client interne. Le COQ,en particulier, le coût interne de manquement, sappliquera sur le maque à cause de défaut de fournir linformation, les bien ou service demandés par le client interne.

24 Résumé Étape 5 : LÉquipe dAudit doit sassurer que le personnel comprendra lobjet de lAudit et que tous ceux qui travaillent dans les Équipes dévaluation soient pleinement familiers avec les <

25 Résumé de lÉtape 6 : Léquipe dévaluation prépare les processus détaillés avec une version abrégée pour fixer lattention de lÉquipe dAudit. Étape 7 : préparation pour calculer les coûts de la qualité: LÉquipe dévaluation doit faire en sorte que lon puisse convertir les temps alloués aux coûts de qualité dans une expression monétaire équivalente.

26 Étape 8: Détermination des causes COQ II sagit didentifier les différents types de coûts: coût de prévention, de contrôle (inspection) de manquement interne et externe. Ce sera exprimé en dépenses tangibles ou sortie dargent, de temps et dautres coûts intangibles. LÉquipe dévaluation utilise le Brainstorming datelier pour identifier et catégoriser les coûts de qualité potentiels liés aux processus sous revue. Coût de qualité Coût de prévention Coût de Temps Autres coûts Sortie dargent + intangible ôût dinspection = Coût de conformité Coût de manquement interne Coût de sortie Temps Autres coûts Dargent + intangible Coût de management externe

27 Étape 9 : Interview du staff: Les Membres de lÉquipe dévaluation ne sont pas sensés connaître et comprendre exactement chaque emploi individuel de tous les aspects du processus daffaires et le temps y consacré. Ainsi beaucoup de coûts (tangibles,sortie dargent) peuvent ne pas être vus par lÉquipe dévaluation. Si lAudit financier conventionnel na pas reconnu ces coût, il sagit dinviter le staff bien impliqué (informé) à aider à leur détermination. Il sagit pour léquipe dévaluation daccepter une procédure dinterview et la programmer pour ces informations. Iinterview consiste en 5 étapes: Expliquer le but recherché au staff à auditer et les termes utilisés, demander à linterviewé de décrire leurs fonctions mineurs et moyens de leur fonction (voir formation); voir que le groupe identifie le nombre de personnes dans le département..

28 Pour chaque activité principale identifiée à létape 2 passer en revue la liste des causes identifiées par les Équipes dévaluation dans l Étape 8. Demander aux interviewés la qualité de service et de matériels (coûts tangibles) associé à chaque item et la totalité de temps perdu par chaque Employé dans le Département sur les différentes activités. Résumé étape 9 : chaque Membre de lÉquipe dévaluation doit interviewer les représentants de Départements avec un input important, collecter des données consistantes. Étape 10: Allocation des coûts Une fois que linterview terminée léquipe dévaluation commence à allouer les coûts de chaque activité identifiée; elle utilisera ces données dérivées de linterview combinée pour calculer les coûts financiers équivalents pour chacun de ces coûts identifiés dans lévaluation.

29 Étape 11: Préparation de rapport dévaluation Lobjectif visé est danalyser des données obtenus et présenter un sommaire clair des résultats avec des détails soutenus par la documentation. Il sagit de montrer le pourcentage de valeur (argent, tangible dépensé dans chacune des 4 catégories, montrer le rapport de temps de travail du staff alloué aux coûts dopportunités intangibles, combiner tous ces coûts pour présenter le total COQ du processus, décomposé dans les 4 catégories de qualité (voir fig.). Résumé : lÉquipe damélioration prépare un rapport concis avec tous les coûts de qualité appropriés et montrer les objets damélioration potentielle.

30 Étape 12 : Préparation du rapport daudit A la réception des différents rapports dévaluation chaque Membre de lÉquipe dAudit aura suffisamment de temps pour les rapports après une 1ère rencontre, ou décidera sil faut rappeler les Membres des Équipes dévaluation (Représentants) pour déventuelle clarification des chiffres et des conclusions issues de leur présentation. Le rapport dAudit comme le rapport dévaluation comprend 2 éléments: 1- un résumé concis des statistiques de coûts de qualité présenté graphiquement pour être compris par le monde (voir les commentaires fig 13-15) un histogramme montrant les relations internes entre, les coûts de prévention dinspection de manquement et montrant les intentions de lÉquipe pour le futur (fig..16).

31 Étape 13 Partager les trouvailles et prendre action: Le rapport sera présenté dabord au CEO et à léquipe de Direction ensuite à toute la Société. Léquipe daudit doit être à mesure de répondre à des questions concernant lintégration des mesures de COQ à la qualité totale, au ré ingénie ring ou à dautres programmes de la Société. On rappellera au management que les coûts identifiés ne sont pas définitifs, quon peut avoir sous-estimé certains coûts et que laudit sest intéressé seulement à certains processus clés. Le staff doit être encouragé à identifier dautres nouveaux facteurs contribuant au COQ dans leur domaine, et chose plus importante suggérer les voies de comment ces coûts seront mis en relief. Après lapprobation du top manquement pour les dépenses afférentes pour limplantation des recommandations, on peut commencer le travail damélioration.


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