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1 Ordonnancement dans les chaînes logistiques Lyon, 15 mai 2006 et Tours, 16 juin 2006.

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1 1 Ordonnancement dans les chaînes logistiques Lyon, 15 mai 2006 et Tours, 16 juin 2006

2 2 Post-doc Marie-Claude Portmann = Bac + 40 Thèse 3ème cycle + 32 Thèse détat + 19 Retraite - 4

3 3 Contenu Quelques modélisations impossibles ou non pertinentes Quelques suggestions de nouveaux modèles

4 4 Mots clés Le management de la chaîne logistique (SMC) implique une plus grande intégration des modèles et des outils de décision. Production + Stockage + Transport SCM implique de nouvelles structures de décision :. Entreprise étendue ou Entreprise virtuelle, accompagnées de négociations concernant coûts, délais, quantités et qualité avec des échanges de connaissances et de données, entre de nombreux partenaires, qui sont en compétition (doù des problèmes en ce qui concerne le partage des données et la protection des données sensibles). Il convient détendre les règles traditionnelles utilisant des pénalités contractualisées de retard entre les partenaires en un système de contrôle plus général, doù un besoin de nouveaux outils daide à la décision à tous les niveaux dun système de contrôle hiérarchique. (niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels) qui permettent les négociations et qui converge.

5 5 Hypothèses principales (1) Réseaux dentreprises Manufacturiers en compétitionFournisseurs Concurrence non contrôlée ou tentative de collaboration Centres de décision multiples

6 6 Hypothèses principales (2) Manufacturiers en compétition Fournisseurs Décision distribuée Besoin dune vision générale globale pour jouer gagnant- gagnant Nouveaux critères et nouveaux modèles et outils de décision Réseaux dentreprises Concurrence non contrôlée ou tentative de collaboration Centres de décision multiples

7 7 Structures de décision Sûrement hiérarchique Planification Ordonnancement prévue corrigée prédictive ou proactive réactive en utilisant un horizon glissant avec des centres de décision distribués qui négocient des frontières de délai ou des ressources soit entre couple de partenaires et/ou Sous la supervision dun coordinateur (ou médiateur) Avec lexistence potentielle de règles contractuelles …

8 8 Objets des négociations Dates de livraisons Quantités à livrer Coûts Capacités des ressources (sous-traitances) (Qualité)

9 9 Objets des négociations : niveau planification - dates de livraison - quantités à livrer - Coûts - Capacités des ressources sous-traitance heures supplémentaires modification des calendriers des ressources Courbes cumulées Bornes inférieures = courbes cumulées associées aux besoins des clients Bornes supérieures = courbes cumulées associées aux propositions des fournisseurs Courbes cumulées négociées doivent être entre les deux courbes sauf en cas dinfaisabilité Pénalités davance/retard

10 10 Objets des négociations : niveau planification - dates de livraison - quantités à livrer Coûts - Capacités des ressources sous-traitance heures supplémentaires modification des calendriers des ressources Courbes cumulées Bornes inférieures = courbes cumulées associées aux besoins des clients Bornes supérieures = courbes cumulées associées aux propositions des fournisseurs Courbes cumulées négociées doivent être entre les deux courbes Pénalités davance/retard Frontières entres les compagnies ou les centres de production Flexibilité locale

11 11 Objets des négociations : niveau ordonnancement Dates et quantités livrées (= courbes cumulées amont) pour les composants consommables mais aussi dates de disponibilité pour les pièces individuelles (approches de type job) Coûts Capacités des ressources (sous-traitance, heures supplémentaires, calendriers) (Qualité) Dates et quantités livrées (= courbes cumulées aval) Pour les composants consommables mais aussi Délais impératifs pour les pièces individuelles (approches de type job)

12 12 Fournisseur A Fournisseur B Client 1 Client 2 Transport Un exemple de planning dans la SC Capacité : v Il existe plusieurs scénarios (optimaux) pour la répartition des composants et pour lorganisation des transports Bornes supérieures imposées Bornes inférieures imposées

13 13 Fournisseur A Fournisseur B Client 1 Client 2 Transport Les coûts de stockage peuvent varier en fonction des différents lieux de stockages. Mais même sils sont partout identiques, qui les paient? Capacité : v Il existe plusieurs scénarios (optimaux) pour la répartition des composants et pour lorganisation des transports Bornes supérieures imposées Bornes inférieures imposées

14 14 Fournisseur A Fournisseur B Client 1 Client 2 Transport Pour minimiser les coûts globaux de stockage : toutes les courbes doivent être calées à droite (juste à temps), mais cela nest pas toujours possible (horizon glissant, capacités limitées, groupement en lots …) Capacité : v Il existe plusieurs scénarios (optimaux) pour la répartition des composants et pour lorganisation des transports Bornes supérieures imposées Bornes inférieures imposées

15 15 Un exemple en ordonnancement (1) Disponibilités des fournisseurs Approche produit = consommables Approche job = dates de disponibilité Demandes des clients Approche produit = quantités à délivrer Approche job = délais souhaités ou impératifs Ateliers ou même ensemble dateliers à ordonnancer

16 16 Un exemple en ordonnancement (2) Disponibilités des fournisseurs Approche produit = consommables Approche job = dates de disponibilité = 0 Demandes des clients Approche produit = quantités à délivrer Approche job = délais souhaités ou impératifs Ateliers ou même ensemble dateliers à ordonnancer Souvent les contraintes amont ne sont pas considérées Critères à utiliser?

17 17 Un exemple en ordonnancement (3) Disponibilité fournisseurs Demande clients Atelier à ordon- nancer Critères pertinents ? Coûts de stockage ? Ces critères sont-ils pertinents au niveau de lordonnancement ? Quand les composants sont-ils payés? Quand ils sont demandés par le nœud de production aval ou quand ils sont livrés par le fournisseurs ? De même, quand les produits finis sont-ils payés? Quand ils sont demandés par le client ou quand ils sont livrés par le nœud de production ?

18 18 Un exemple en ordonnancement (4) Disponibilité fournisseurs Demandes clients Atelier à ordon- nancer Critères pertinents ? Minimisation des encours ? Minimisation de lénergie liée à la présence de produits ou minimisation du temps de présence de produits dangereux. plus pertinent

19 19 Un exemple en ordonnancement (5) Disponibilité fournisseurs Demandes clients Atelier à ordon- nancer Critères pertinents ? Utilisation des machines Intervalles dutilisation des machines incluant la distinction entre heures normales et heures supplémentaires.

20 20 Un exemple en ordonnancement (6) Disponibilités fournisseursDemandes clients Ateliers ou même ensemble dateliers à ordonnancer Avance amont Avance aval Retard aval Retard amont = flexibilité pour les délais de livraison des fournisseurs

21 21 Un exemple en ordonnancement (7) Critères : Somme des pénalités davance et de retard pour les matières premières, les composants ou les produits semi-finis Atelier à ordonnancer Critères Somme des pénalités davance et de retard pour les produits finis Étudiés dans la littérature Très peu étudiés dans la littérature Modèles équivalents dans des cas très particuliers (une machine sans préemption, flow shop sans attente) (avance/retard, Nombre de travaux en avance/retard travail en avance/retard …)

22 22 Related models considered in the literature: 1.Scheduling with target start and completion times. 2.(Soft) due window scheduling. 3.Scheduling with general start time and end time costs. 4.Bircriteria (due date) earliness/tardiness scheduling. 5.Scheduling with controllable release dates. Mikhail KOVALYOV

23 23 Un exemple en ordonnancement (8) Critères : Somme des pénalités davance et de retard pour les matières premières, les composants ou les produits semi-finis Atelier à ordonnancer Critères Somme des pénalités davance et de retard pour les produits finis Étudiés dans la littérature Très peu étudiés dans la littérature (avance/retard, Nombre de travaux en avance/retard travail en avance/retard …) Les méthodes de résolution de ces problèmes fournissent des outils daide à la décision pour négocier des frontières entre les partenaires au niveau ordonnancement.

24 24 Un exemple en ordonnancement (9) Critères : Somme des pénalités davance et de retard pour les matières premières, les composants ou les produits semi-finis Atelier à ordonnancer Critères Somme des pénalités davance et de retard pour les produits finis Étudiés dans la littérature Très peu étudiés dans la littérature (avance/retard, Nombre de travaux en avance/retard travail en avance/retard …) En présence de critères de juste à temps généralisés non réguliers les ordonnancements calés gauche ne sont plus dominants, cela implique deux familles de décision : Ordre des travaux et insertion des temps morts à séquences fixées

25 25 Autres décisions liées à la chaîne logistique Ordonnancement Transport Stockage Avec des critères pertinents tels que ceux qui ont déjà été présentés Besoin détendre la classification aux problèmes dordonnancement pour la chaîne logistique: dépendance et indépendance des décisions des nœuds, systèmes de contrôle …

26 26 Autres décisions liées à la chaîne logistique Ordonnancement Transport Stockage Avec des critères pertinents tels que ceux qui ont déjà été présentés Incluant la planification et lordonnancement proactifs et réactifs de manière à tenir compte de la présence de perturbation ou/et dimperfection des prévisions.

27 27 Partage de données Dans le cadre de la chaîne logistiques avec des noeuds indépendants et des centres de décisions multiples avec un système de contrôle partiellement distribué, Plusieurs problèmes apparaissent : - données à partager : lesquelles ? Si des données sont partargées (par exemple les prévisions) et sont transmises à mes partenaires directs, qui sont en relation avec mes concurrents directs, est-ce dangereux ? Si certaines données sont partagées par tous les partenaires dans la chaîne logistique, même si les données sont aggrégées, quelles données mes concurrents peuvent reconstituer en utilisant, par exemple, de la fouille de données ? Etc.

28 28 En cas de décideurs multiples : problèmes de convergence du système de négociations

29 29 Conclusions partielles Besoins de modèles pour : - partager les coûts et les gains (pricing), - négocier les quantités et les délais, - prendre en compte des avances et des retards en amont et en aval des centres de production ou de transport, - croiser ordonnancement, transport et stockage, - assumer la convergence dans des processus de négociation - outils pour optimiser tout sous-problèmes qui apparaissent au sein des problèmes plus généraux dans le cadre de la recherche de frontières temporairement fixées dans le cadre dune approche décomposée des décisions successives …


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