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1 Management de projets Introduction aux techniques et méthodes de gestion et management de projets.

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1 1 Management de projets Introduction aux techniques et méthodes de gestion et management de projets

2 2 Session 1 Introduction et principes fondamentaux

3 3 Plan Préambule (les référentiels en gestion et management de projet) Introduction : des projets et des hommes Concepts et rappels fondamentaux –Quest-ce quun projet –Quest-ce que le management de projet –Définitions

4 4 Les organismes et acteurs de la gestion de projet Les normes et certificateurs Préambule

5 5 Les organismes référents PMI IPMA AFITEP PMI: Project Management Institute IPMA: International Project Management Association AFITEP: L'Association Francophone de Management de Projet

6 6 Les documents de références PMI: –PMBOK 2000 IPMA –ICB 2000 AFITEP –NCB Autres méthodes –PRINCE 2

7 7 Les niveaux de certification IPMA

8 8 La certification Connaissances fondamentales Spécialités –Coûtenance –Planification Coût: –Étudiants : 50 –Professionnels : 130

9 9 Rappels fondamentaux Introduction aux concepts du management de projet Concepts

10 10 Des projets et des hommes Introduction

11 11 Quest ce quun projet ?

12 12 Projet ou opération ? Les organisations produisent du travail Opérations et projets : –Réalisés par des acteurs –Contraints par des ressources limitées –Planifiés, exécutés et contrôlés Opérations : continues et répétitives Projets : temporaires et uniques

13 13 Projet ou opération ? CaractéristiqueOpérationProjet OriginalitéCouranteParticulière FréquenceRépétitiveUnique Décisions associéesRéversiblesIrréversibles Variables influentesRares et endogènesNombreuses et exogènes PerturbationsIdentifiables et rectifiables Difficiles à déceler et coûteuses à corriger Impacts futursEffets prévisibles et mesurables Effets estimés a priori et mesurés a posteriori Marge de libertéFaible Standardisation élevée Élevée en phases initiales Créativité nécessaire

14 14 Exemples de projets Développement de nouveau produit ou service Changement de modèle dorganisation Conception dun nouveau moyen de transport Développement de système dinformation Construction douvrage BTP Campagne électorale Implémentation dun nouveau processus

15 15 Temporaire Début et fin définis Fin : objectifs atteints ou abandon Durées variables Le caractère temporaire ne sapplique pas à « louvrage » Le caractère temporaire est parfois imposé : –Par le marché (time to market) –Par la disponibilité des ressources

16 16 Unique Un projet nécessite obligatoirement de faire quelque chose nayant jamais été fait avant Même si la catégorie de louvrage est connue Élaboration progressive (par étapes ou itérations) des caractéristiques de louvrage

17 17 Projet <> processus Processus : –Suite dactivités coordonnées en vue de transformer un produit ou une information en lui ajoutant de la valeur –Les différences : –Répétable / Unique –Structure permanente / structure temporaire –Date de début et date de fin

18 18 Quest ce que le management de projet ?

19 19 Résumé Application de connaissances, compétences, techniques et outils aux activités dun projet Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des donneurs dordres : –Périmètre, temps, coût et qualité –Différences de besoins et dattentes entre donneurs dordres –Spécifications identifiées (besoins) ou non (attentes) de louvrage

20 20 Ne pas confondre Management de projet –Concerne un projet en particulier Management par projet –Mode dorganisation de lentreprise –Processus et méthodologies adaptées

21 21 Daprès PMI PMBOK : project management book of knowlegde Recueil de bonnes pratiques de gestion de projet Cadre transversal : – Introduction (définition et résumé) – Contexte et environnement – Processus général Domaines de connaissances

22 22 Planification Exécution Changement Planification Exécution Changement Intégration Conception Contrôle Changement Conception Contrôle Changement Périmètre Activités Séquences Durée Planification Contrôle Activités Séquences Durée Planification Contrôle Temps Ressources Estimation Budget Contrôle Ressources Estimation Budget Contrôle Coûts Planification Audit Contrôle Planification Audit Contrôle Qualité Organisation Staffing Développement Organisation Staffing Développement Ressources Humaines Conception Partage Reporting Administration Conception Partage Reporting Administration Communication Identification Quantification Plan de secours Plan de contrôle Identification Quantification Plan de secours Plan de contrôle Risque Analyse Appel doffres Administration Contrats Analyse Appel doffres Administration Contrats Achats Management de projets Introduction et principes fondamentaux Contexte et environnement Processus général

23 23 Définitions Quelques définitions du domaine Définitions

24 24 Définition dun Projet [1] Projet ( AFITEP, AFNOR) : –fonction de pilotage de tout ou partie du programme de Réalisation d'un Ouvrage –programme de Réalisation lui même –objet final de la Réalisation tel qu'il sera construit sur un Site. Projet ( AFITEP, AFNOR) : – un Objectif physique ou intellectuel – des actions à entreprendre avec des ressources données

25 25 Définition dun Projet [2] Un projet est un ensemble unique dactions coordonnées avec des dates définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de coûts, délais et performances Un projet est un ensemble dactions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre dune mission précise et pour la réalisation desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin (AFNOR)

26 26 Définition dun Projet [3] Temps Coûts Spécifications techniques Spécifications techniques Planning Budget Cahier des charges Cahier des charges Ressources

27 27 Management de projet [1] AFITEP, AFNOR : –Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l'organisation –Coordonner les actions –Sadapter aux évolutions –Optimiser la répartition des ressources et rechercher la solution optimale, ou de moindre coût –Avoir une vision globale du projet

28 28 Management de projet [2] Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet

29 29 Management de projet [3] Selon IPMA : le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects dun projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du projet.

30 30 Programme / Projet / Sous projet Programme : –Série de projets coordonnés dans un but commun –Bénéfices supérieurs quà ne faire quun seul projet –Inclut des opérations et parfois des cycles –Projets « autonomes » et potentiellement non indispensables à la réalisation du programme Sous-projet : –Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer (client / fournisseur) –Géré comme un projet –Indispensable à la réalisation du projet –Sous-projet « non autonome » et indispensable à la réalisation du projet

31 31 Session 2 Contexte et environnement

32 32 Plan Contexte historique Contexte économique Structures organisationnelles Typologies de projets Parties prenantes dun projet Phases et cycle de vie –Notion de phase –Notion de cycle de vie –Exemples Compétences manageriales

33 33 Contexte historique Des pyramides à la station spatiale internationale, une brève histoire de la gestion de projet Histoire

34 34 Pyramides

35 35 Cathédrale

36 36 Historique [1] Premiers projets : –Desseins religieux (pyramides, temples…) –Desseins militaires (muraille de Chine…) –Réussis ou échoués Modes dorganisation et de transmission du savoir complexes Repères : –Premier planificateur : Vegerano (XIVe) –Vauban : chronométrage des activités –Capitalisme marchand : risque et rentabilité –ROI : Du Pont de Nemours (1920)

37 37 Historique (2) 2ème guerre mondiale –Apparition de la gestion de projet –Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches –Radar –Bombe atomique

38 38 Historique (3) Guerre froide –Terme « project management » : fusées atlas (1954) –Program Evaluation Review Technique (PERT) : fusées Polaris (1957) –Structure matricielle, système dinformation et de communication : programme Apollo (années 60) Economie : –Critical Path Method (CPM) : Du Pont de Nemours (1954) –Banque mondiale (années 50)

39 39 Historique (4) Apparition de problèmes de gestion –Problématique de lorganisation en mode projet 1985 Etude MIT + Harvard –Différence dans les temps de conception et développement des voitures au Japon et USA –Evolution des entreprises vers le mode projet « Lauto qui nexistait pas », Midler,1993 –Démocratisation de la gestion de projet –Introduction de la gestion du risque –Effet de « mode »

40 40 Contexte économique Linfluence des modèles de production Economie

41 41 Lentreprise des années 20 Modèle de standardisation 1925 Taylorisme Demande homogène Concurrence sur les prix et les quantités Technologie = machinisme Organisation pyramidale Division du travail

42 42 La société de consommation Modèle de « variété » 1960 Demande hétérogène Concurrence fondée sur la variété Réduction du cycle de vie des produits Machines à commandes numériques et premiers ordinateurs Travail participatif

43 43 Vers la société « expérientielle » Modèle de « réactivité » 1990 à nos jours Produits innovants et personnalisés Concurrence fondée sur les délais de réaction Réduction du cycle de vie des produits Gestion de production Travail en réseau

44 44 Structures organisationnelles Linfluence des modes dorganisation Organisation

45 45 Généralités Organisations : –Orientées projet –Non orientées projet (traditionnelles) Trois grandes catégories : –Structure par projet –Structure fonctionnelle (ou hiérarchique) –Structure matricielle (faible, équilibrée ou forte) Culture organisationnelle

46 46 Structure fonctionnelle Organisation du travail par fonction Structure hiérarchique Pas de projet Direction Assistant Fonction 1Fonction 2Fonction 3

47 47 Structure avec facilitateur Un facilitateur Rattaché à sa direction fonctionnelle Ressources fonctionnelles Structure matricielle faible

48 48 Structure avec coordinateur Un coordinateur Rattaché directement au DG Temporairement hiérarchisé Ressources fonctionnelles Structure matricielle équilibrée

49 49 Structure matricielle CP indépendants Double hiérarchie Forme moderne dorganisation Structure matricielle forte

50 50 Task force emprunt de compétences horizontales structure indépendante autonome temporairement hiérarchisées

51 51 Structure par projet Pas de dimension fonctionnelle Que des projets Direction Assistant Chef de projet 1 Chef de projet 2Chef de projet 3

52 52 Synthèse Fonctionne lle Matricielle Par projet faibleéquilibréeForte Autorité CP nullelimitéeFaible à modérée Modérée à forte Forte à totale % de ressources dédiées 00 à 25%15 à 60%50 à 95%85 à 98% Forces Organisé Process Contrôle Raisonnable Diplomate Peu perturbateur Rapidité de mise en œuvre Adapté aux organisations complexes Efficacité Capitalisation dexpérience Spécialisation Efficacité Réactivité Faiblesses Réactivité Innovation Résistance au changement Conflits dintérêts Résiste mal à la crise Conflits dintérêts Croissance Perte dexpérience Éphémère

53 53 Typologie des projets Position projet / entreprise Typologie

54 54 Typologie des projets Une entreprise, quelques projets Larrêt dun projet coûte très cher La réduction des coûts est un enjeu majeur Lentreprise assume seule les risques La réussite conditionne les opérations futures Start up Entreprise Projets

55 55 Typologie des projets Entreprise Projets Une entreprise, de nombreux projets Recherche de synergies entre les projets : Réduction des coûts Rapidité de mise sur le marché Sélectionner les projets (stop and go) Pharmacie

56 56 Typologie des projets Entreprise Projets Plusieurs entreprises, un projet Enjeu : coordination Règles imposées Grands projets : Ariane, Tunnel sous la manche

57 57 Typologie des projets Entreprise Projets Des entreprises, des projets Situation hybride Sous-traitance en cascade Bâtiment

58 58 Classification par genres Grands projets industriels Petits projets Projet de recherche et développement (push) Projet de produits nouveaux (pull) Projets informatiques Projets dorganisation Projets évènementiels

59 59 Parties prenantes et acteurs Stakeholders

60 60 Lenvironnement de lentreprise ENTREPRISE Climat politique Partenaires Clients Technologies Marchés Concurrents Fournisseurs Normes

61 61 Identifier et contrôler les acteurs Personnes ou organisations activement impliquées dans le projet Personnes ou organisations dont les intérêts peuvent influencer le projet Acteurs clefs : –Chef de projet –Clients directs ou indirects –Ressources chargées de la réalisation –Sponsor

62 62 Les différents acteurs Commanditaire (ou Mandant) –Définit le cadre financier –Garant du projet –En général, membre du comité de pilotage Maître d'ouvrage –Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage –Détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation Maître d'oeuvre –Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d'ouvrage –Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage

63 63 Les différents acteurs Comité de pilotage –Donneur dordre du projet, décision finale sur la solution proposée par la Direction de Projet –Validation de la solution proposée aux niveaux budgétaire et stratégique –Prend les décisions de fin de phases –Représentatif des principaux intéressés

64 64 Les différents acteurs Direction de projet –Tête du projet –Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de lentreprise tant au niveau technique que stratégique –Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité de projet Project office –Soutien logistique pour le chef de projet –Garant de la méthodologie de la gestion de projet –Garant du portefeuille de projets

65 65 Les différents acteurs Chef de projet –Responsable des résultats du projet –Définit les buts et les objectifs (avec le client) –Développe la planification du projet –Sassure que le projet est exécuté efficacement Equipe de projet –Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client –Talents et compétences de chaque membre se complètent

66 66 Organisation dun projet type Comité de Pilotage Direction de Projet Project Office Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Chef de Projet Mandant mois semaine jour équipe de projet

67 67 Ressources humaines Les gens mis sous pression ne pensent pas plus vite

68 68 Les ressources Accompagner le changement didentité et maintenir la cohérence

69 69 Lacteur-projet Définition Situation dans lorganisation du projet –Cadre temporel –Responsabilité économique –Relation aux métiers

70 70 Lacteur-projet Missions –Incarner lidentité et gérer la convergence –Gérer et optimiser la créativité –Verrouiller –Mettre en œuvre Difficultés –Des profils « improbables » –Apprentissage permanent et accéléré –Contradictions et conflits

71 71 Lacteur-projet Profil –Compétences clefs –Profil théorique

72 72 Le groupe de projet Critères de composition –Cohésion –Capacité dintervention –Dynamique de groupe La vie du groupe de projet –Clefs de succès –Maturation dun groupe

73 73 Le modèle de Tuckman Forming – Naissance du groupe Le groupe nest pas une équipe mais une juxtaposition dindividus Storming – Turbulence Brainstorming entre les membres : peut être créatif (innovation, fertilisation) ou destructif (conflit didées, luttes dinfluence) Norming – Normalisation Définition des objectifs du groupe et des contributions de chaque membre. Formalisation de procédures Performing – Performance Léquipe devient un méta-objet à part entière, qui dépasse ses membres Forming Performing Storming Norming

74 74 Efficacité et cycle de vie dune équipe Efficacité Temps Constitution Normalisation Exécution Mort Positionnement

75 75 La communication de projet Communication dinfluence Communication interne Communication externe


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