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La fusion Renault – Volvo : un échec culturel Les études de Geert Hofsteede.

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1 La fusion Renault – Volvo : un échec culturel Les études de Geert Hofsteede

2 1.Les 4 indices dHofstede Lindice de distance hiérarchique Lindice de contrôle de lincertitude Lindice dindividualisme Lindice de masculinité 2. La distance culturelle En tenant compte de ces 4 indices et en les additionnant, on obtient : la distance culturelle : Dij= ( ( mhi– mhj)²),h=1,..4 avec mhi : Note pour lindice h pour le pays i La théorie de Hofstede sur la distance culturelle

3 Les applications des études de Hofsteede chez la fusion de Renault et Volvo 1.Éléments culturels 2.Distance culturelle entre la Suède et la France 3.Comparaison des Indices culturels de la France et la Suède 1.Le fossé culturel 2.Les indices 1.Lindividualisme 2.Le distance hiérarchique 3.La masculinité 4.La contrôle de lincertitude

4 Distance culturelle entre la France et la Suède La distance entre les deux pays est de 80 Attention: –Cette analyse nest pas suffisante pour prévoir de quelles caractéristiques culturelles risquent de surgir les difficultés. Les 4 indices de Hofsteede aident à caractériser la culture dune nation. Le fossé culturel: –Il est très large entra la France et la Suède –Seul lindice dindividualisme a la même valeur pour les deux pays –Les trois autres indices sont la traduction de différences culturelles

5 Indice de distance hiérarchique Distance hiérarchique faible SUEDE – VOLVO Distance hiérarchique forte FRANCE - RENAULT Linégalité des rôles dans une structure nexiste que parce quelle est utile. Linégalité des rôles dans une structure reflète linégalité naturelle entre les « grands » et les « petits ». Structure décentralisée. Pyramide plate. Structure décentralisée. Pyramide pointue. Grande volonté dindépendanceFaible résistance à lintégration. Lautorité vient de la compétence et de lexpérience. Lautorité vient de la position hiérarchique. Les gens concernés sattendent à être consultés. Les gens concernés sattendent à recevoir des instructions.

6 Indice de masculinité Masculinité très faible SUEDE – VOLVO Masculinité moyenne FRANCE - RENAULT Small is beautiful Big is beautiful Négociations et compromis Force et bataille ModestieAmbition, arrogance Recherche du consensus Convaincre Décision péremptoire Imposer Accueil et ouverture aux autres Égoïsme, absence douverture

7 Indice de contrôle de lincertitude Contrôle de lincertitude faible SUEDE – VOLVO Contrôle de lincertitude élevé FRANCE - RENAULT Lincertitude est normale. Il fait vivre au jour le jour. Lincertitude doit être combattue. Lavenir fait peur. Peu de « stress ».« Stress » élevé. Les risques sont relativement bien acceptées.Les situations nouvelles sont dangereuses. Le calendrier est un guide. Le calendrier est une contrainte. Ouverture vers la coopération internationalePatron étranger difficilement acceptable. Le moins de règles possible. Lincertitude est contrecarrée par des règles. Confiance dans le bon sens et le jugement des généralités Confiance dans le jugement des spécialistes, des experts. On peut être amis tous en ne partageant pas les mêmes vues. Celui qui ne partage pas les mêmes vues est un ennemi.

8 Les Fautes Commises Contre la Culture 1.Le contexte culturel de la fusion a.Au niveau des directions b.Au niveau de lopinion publique 2.Le schéma de la Fusion 3.Les Difficultés Majeures 4.Les Erreurs Humaines a.Au niveau des cadres b.Au niveau des négociateurs Suédois

9 Le contexte culturel de la fusion Situation conflictuelle entre les valeurs divergentes des deux cultures. Renault et Volvo négligent les avertissements des cadres au bénéfice de la fusion. Il y a donc élaboration dun business plan et dun financial plan mais pas dun cultural plan. Pour la Suède, Volvo est plus quun constructeur dautomobile, il représente un bijou industriel dont ils [les Suédois] tirent une légitime fierté et qui fait partie du patrimoine national.

10 Le schema de la Fusion Etat Francais Actionnaires Renault S.A All Volvo RVC Certificats RENAULT-VOLVO 100% 51%49% 46,36% 17,85% 35% 0,79% 100%

11 Cest un schéma dexperts, mais qui na pas du tout la même valeur dans les deux cultures –Les Suédois ressentent une trahison : que ce partage soit équitable ou non, il a été compris comme une absorption de Volvo par Renault, soit une perte de lidentité Volvo. –Les Français eux ny voyaient que la meilleure construction financière possible compte tenu du poids respectif des deux groupes.

12 Les Difficultés Majeures Le gouvernement Français na pas été en mesure de prendre un engagement ferme sur la date précise de la privatisation de Renault Pour les Suédois ceci montre la technocratie et lincertitude française, et élargis le fossé entre les deux cultures sur la notion de goût du risque et dautorité. Volvo abandonnait une part de son pouvoir de décision a un état tiers pour fixer le prix de sa propre subsistance industrielle Ceci était inacceptable dans la culture suédoise. Hors ce type de proposition se retrouve souvent dans les pays a indice de masculinité élevé. Situation dégradante Le gouvernement français sest réservé la propriété de 10% de laction spécifique (golden share) dans le capital du nouveau holding industriel. Bien que ce geste soit pris pour lutter contre léventuelle intrusion dun actionnaire non désirée dans le capital de la nouvelle société, les suédois nont pas compris pourquoi ce rôle de barrage devait être tenu pas létat français. Différence culturel au point de vue de la hiérarchie, et de linstauration de règles rigides.

13 Les Difficultés Majeures Le gouvernement Français na pas été en mesure de prendre un engagement ferme sur la date précise de la privatisation de Renault Volvo abandonnait une part de son pouvoir de décision a un état tiers pour fixer le prix de sa propre subsistance industrielle Le gouvernement français sest réservé la propriété de 10% de laction spécifique (golden share) dans le capital du nouveau holding industriel.

14 Les Erreurs Humaines a.Au niveau des cadres Suédois Les cadres de Volvo on trouvait les cadres de Renault « arrogants dénominateurs et juste capables dêtre soumis a une hiérarchie ». Ceci peut être explique par le taux de masculinité, et la distance hiérarchique élevé comparée a celui de la suède. Français Les cadres suédois ont était vu comme « têtus, bornes, incapables de sadapter au contexte français ». Cette description est rattachée a larrogance française. b.Au niveau des négociateurs suédois Le Président de Volvo avait fait de la fusion une affaire personnelle et avait pris toutes décision sans lavis de ses collaborateurs. Son comportement dautocrate, tel un patron français, a fait de lui un traître a la culture nationale, et a ses compatriotes suédois. Les cadres de Volvo ne se sont plus reconnus dans leur Président, et après léchec de la fusion il a était oblige de quitter ses fonctions.

15 Les Erreurs Humaines 1. Au niveau des cadres Suédois Français 2. Au niveau des négociateurs suédois Fusion affaire personnelle du dirigeant sans lavis des collaborateurs.

16 Ce quil faut retenir de ce cas Rôle majeur de la culture dans une stratégie internationale dautant plus grand que la distance culturelle est grande Si la distance culturelle > 40, léchec peut être du à des difficultés culturelles La théorie de la distance culturelle est un élément majeur pour une stratégie internationale mais dautres éléments viennent en jeu Nécessité de former ses cadres sur la culture du pays partenaire Nécessité de plus en plus fréquente de nommer un cadre responsable des aspects culturels


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