Vue d’ensemble : le cycle d’un projet

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1 Vue d’ensemble : le cycle d’un projet
Mais aussi : - de nombreux projets processus (itératifs & évolutifs) - de nombreux « macro-projets » avec plusieurs projets en interdépendance…

2 Définition et conception de projet
La réalité à transformer Comprendre le problème L’arbre à problèmes Comprendre le contexte Comprendre les acteurs Étude freins / moteurs Définir le projet et ses objectifs Faisabilité, une première approche théorique : l’analyse Freins / Moteurs Le cadre logique Formaliser l’idée

3 Une autre Méthode pour qualifier un problème QQOQCP Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi (ATTENTION / Cette méthode ne qualifie pas les impacts d’un problème) Démarche P1 : Formuler la situation à décrire (thème) P2 : Décrire la situation avec les 6 questions Qui : quelles sont les personnes concernées par la situation ? Quoi : quels sont les éléments qui caractérisent la situation ? Où : quels sont les endroits où l’événement se déroule ? Quand : Quand cela apparaît-il , s’applique t-il ? Comment : comment se manifeste cet événement ? Comment cela arrive t-il ? comment procède t-on ? Pourquoi : pourquoi cela se passe t-il ainsi ? quelles sont les origines ? P3 : Chiffrer les éléments en demandant combien ? à chaque question P4 : Exploiter l’analyse en fonction de la phase de la méthode de résolution de problème Objectif décrire complètement une situation Utilisation explorer un problème décrire un problème, une cause, une solution analyser avec précision les éléments d’un plan d’action pas plus de 8 personnes

4 QQOQC Réponses Combien ? Pourquoi ?
Quoi ? De quoi s ’agit-il ? Que fait-on ? Quel défaut ? Quels sont les éléments du problème ? Qui ? Qui est concerné ou impliqué ? Avec qui ? Pour qui ? Quels bénéficiaires ? Où ? Dans quel lieu ? A quelle distance ? Quel déplacement ? Quand ? A quel moment ? A quelle fréquence ? Depuis quand ? Comment ? Comment est-ce arrivé ? Comment cela se passe t-il ? Comment le constate t-on ? QQOQC Réponses Combien ? Pourquoi ?

5 Comprendre le contexte
Le contexte économique Requalifier le problème par rapport contexte local : principaux indicateurs économiques de la zone d’intervention (alphabétisation, taux de chômage, relations internationales…) Le contexte géo-politique Ressources naturelles, climat de la zone d’intervention, Pouvoirs publics : frein ou moteur ? Attitude p/r projets de développement ? De genre ? Etc… Le contexte socio-culturel Mentalité des bénéficiaires : attitude par rapport relation aide, prise initiative… Analyse des différents groupes sociaux, Pouvoirs / Rapports de force entre les groupes sociaux Le(s) bailleur(s) de fonds.

6 Comprendre les acteurs
Ils sont les premiers bénéficiaires et destinataires de l’action, Doivent être impliqués dans le projet Leur non adhésion signifie l’échec du projet Bénéficiaires directs Ils sont les personnes impactées positivement mais de façon indirecte Leur adhésion devient un véritable atout pour la réussite du projet Bénéficiaires indirects Exclus Ils ne sont pas impactés par le projet… … mais peuvent devenir un frein important !

7 Comprendre les acteurs : application
Exemples : Bénéficiaires directs Bénéficiaires indirects Exclus

8 Définir le projet et ses objectifs
Après identification du besoin de changement / problème, brainstorm Ne pas se laisser emprisonner par la situation actuelle, Dépasser le cadre habituel de réflexion Définir ce que le projet changerait idéalement Rester ambitieux sans s’assigner une tâche impossible S’assurer que le projet mérite d’être mené Estimer les chances d’arriver au but Les objectifs doivent être partagés par l’ensemble des membres Définir une vision réaliste : objectifs clairs

9 Le cycle d’une amélioration
INTRODUCTION – Pourquoi la gestion de projet ? Le PDCA et la résolution de problèmes : Un résumé de l’action dans le temps Observer la situation actuelle Analyser les causes Proposer des idées d ’améliorations Mettre en œuvre les améliorations Suivre et évaluer les résultats Établir les règles de travail et standardiser Généraliser Choisir le Pb 1 2 3 4 5 6 7 8 Expliquer le choix du sujet d’amélioration PLAN Quoi ? Décrire précisément la situation. Choisir un indicateur d’amélioration et fixer un objectif Pourquoi ? Rechercher et analyser les causes possibles Comment ? Quand ? Où ? Qui ? Le cycle d’une amélioration Trouver des idées DO Mettre en œuvre le plan d ’actions défini CHECK Vérifier les effets et comparer par rapport aux résultats attendus ACT Stabiliser l’amélioration par de nouvelles règles. Assurer le respect de ces règles. Standardiser Généraliser et capitaliser

10 En résumé : Un projet c’est ……..
Résultats concrets, précis, justifiés et spécifiques Objectifs définis Délai défini un début une fin Coût défini Couverture du domaine Limites Ressources

11 Caractéristiques d’un bon objectif : Un objectif doit être ……

12 L’analyse Freins / Moteurs : application
Construction d’une école dans une zone reculée

13 Chaque risque répertorié doit être :
La gestion des risques Chaque risque répertorié doit être : Enregistré Évalué Traité Suivi Établir une procédure de gestion des risques 4 Piloter les risques 3 Monter un plan d’action 2 Analyser les 1 Identifier les risques

14 Faisabilité, une première approche théorique : l’analyse Freins / Moteurs
Internes Freins : Manque d’information ? Manque de ressources ? Manque de personnes compétentes ? / de mobilisation ? Revoir le projet / délais pour tenir compte de ces freins, Envisager d’utiliser les ressources existantes Moteurs : Externes Freins : Moteurs : Analyse des « freins / moteurs » ou « forces / faiblesses » = outil d’aide à la décision.

15 Le cadre logique

16 Le cadre logique - Applications

17 Le cadre logique - Applications

18 Formaliser l’idée : application à une demande financement
Une fois, le projet bien défini et posé, il reste à l’adapter à chaque type de projet et éventuellement à chaque financeur:  bien comprendre l’environnement et les contraintes des financeurs (Ex. fiche technique p.154 livre Animer, financer et communiquer votre projet)  présentation du document  dossier « type » de financement

19 Formaliser l’idée : bien comprendre l’environnement et les contraintes des financeurs
« Se mettre à la place du financeur » pour rédiger le dossier de demande de financement ! Bien comprendre la mission des financeurs:  ils doivent s’assurer que les financements octroyés ont un impact maximum sur le développement.  ils doivent eux-mêmes rendre des comptes, par des indicateurs chiffrés et quantifiables (législation stricte)  ils doivent respecter leur budget

20 Formaliser l’idée: bien comprendre l’environnement et les contraintes des financeurs
Les bailleurs de fonds sont notamment attentifs à: 1 – La stabilité financière (information budgétaire passée et prévisionnelle) 2 – Des exemples de projets / actions réussies 3 – Une bonne stratégie et chance raisonnable que les buts soient atteints 4 – La pertinence des objectifs 5 – S’ils vous ont déjà financé dans le passé, ils voudront savoir exactement ce que leur contribution a permis d’accomplir

21 Formaliser l’idée: la présentation du document
Style – quelques règles évidentes, mais que l’on néglige trop souvent !  erreurs d’orthographe et grammaticales sont à bannir  rédiger des phrases claires et précises  aérer le texte: utiliser une taille de police raisonnable (mini 12)  bien vérifier la correspondance entre le sommaire et pagination  pas d’écriture manuelle évidemment !  utiliser une reliure facilement détachable Rédiger une lettre d’accompagnement: elle n’est pas incluse dans le dossier mais est envoyée avec le dossier. Elle présente le contenu du dossier, ainsi qu’un tableau résumé du montant total demandé et sa ventilation par année et les statuts de l’association / ONG

22 Formaliser l’idée: comment se compose un dossier « type » de financement
Il n’y a pas de présentation « universelle »: chaque financeur peut exiger un canevas précis. Nous vous proposons, à titre d’exemple, les rubriques qui nous semblent indispensables. (voir également fiche type remis en cours) 1 - Page de garde Nom de l’association / ONG Le titre du projet et le lieu (Pays / Région / Ville): le titre du projet doit être accrocheur et adapté à la demande: Ex: formation d’acteurs du développement local dans une communauté rurale: « Programme de soutien et de formation au développement local dans la communauté rurale de … » Ex: installation d’un puit dans un village isolé « Un puit pour tous » L’objet du dossier: ex « Demande de financement pour la réalisation… présentée à …»

23 Formaliser l’idée: comment se compose un dossier « type » de financement
2 - La fiche Présentation Le titre du projet La durée Les noms et adresses du porteur du projet (et de ses partenaires) Le montant total du budget On peut également joindre une carte géographique 3 - Le résumé du projet Si une chose doit être lue dans votre dossier, ce sera le résumé ! Il doit être irréprochable. Généralement composé d’une page, il devra faire apparaître en fin de paragraphe, le montant demandé au financeur, ainsi que le montant total du projet dans un tableau synthétique. Mentionnez dans cette partie: les bénéficiaires directs et indirects du projet démontrez l’importance du projet pour les bénéficiaires. Proposer une solution au problème et la décrire Indiquez les progrès mesurables que permettra votre projet et décrire la capacité de votre organisme à mener à bien le projet (cf Forces motrices)

24 Formaliser l’idée: comment se compose un dossier « type » de financement
Ex: « Au sein de la région de Xxxx, le taux de personnes atteintes par la tuberculose est supérieur à la moyenne nationale. Les gens ne viennent pas à l’hôpital, car il est trop éloigné, les soins sont coûteux, et une méfiance subsiste envers la médecine. Si nous vaccinons les enfants de 0 à 3 ans, nous pourrons à long terme faire baisser ce taux et changer les comportements en rendant automatique la vaccination des enfants » Généralement, un résumé clair reprend 3 étapes : (1) Descriptif de la situation actuelle, (2) Énoncé du problème, (3) Proposition de valeur ou ce qu’on apporte p/r à la situation actuelle (+) Évaluation : point sur les buts et objectifs et analyse de la méthodologie qui sera employée pour démontrer l’atteinte des objectifs.

25 Formaliser l’idée: comment se compose un dossier « type » de financement
4 - Les objectifs L’objectif principal devra être libellé de manière univoque. On le déclinera si possible en objectifs spécifiques. Les objectifs spécifiques constitueront la base de l’évaluation en cours et en fin de programme: des indicateurs mesurables de l’impact du projet doivent être indiqués (cf Cadre Logique)

26 Formaliser l’idée: comment se compose un dossier « type » de financement
5 - Le contexte Il décrit l’environnement du projet: géographie physique, humaine et administrative: au niveau régional puis au niveau du territoire concerné les acteurs: leur relation, leur passé économique: les principaux secteurs d’activité, les actions de développement prioritaires 6 - Historique de l’action Il s’agit de décrire les racines de l’action, les implications individuelles et collectives (indiquer des dates) Le cas échéant, indiquez les dates des projets en cours ou à venir

27 Formaliser l’idée: comment se compose un dossier « type » de financement
7 - Partenaires Le cas échéant, indiquez les partenaires potentiels et certains qui sont associés à votre projet. Vous pouvez également mentionner les structures consultées ou impliquées durant la conception du projet. 8 - Descriptif de l’action Les activités doivent être cohérentes avec les objectifs. Elles sont les outils de la bonne réalisation des objectifs. 9 - Planning des activités A élaborer sur la totalité de la durée du financement

28 Formaliser l’idée: comment se compose un dossier « type » de financement
10 - Les moyens Ils sont de trois types: humains, techniques et financiers 11 – La faisabilité On l’aborde généralement sous trois angles: technique, socio-culturelle et financière et en s’appuyant sur les forces motrices du projet (cf analyse Freins / Moteurs). On y montrera que le projet est viable à long terme en argumentant sur la conception du compte de résultat prévisionnel (cf Freins / Moteurs). 12 – L’évaluation Les financeurs y accordent une grande importance: en cours de projet en fin de projet

29 Formaliser l’idée: comment se compose un dossier « type » de financement
L’évaluation reprend les objectifs spécifiques et y fait correspondre des indicateurs objectivement vérifiables. 13 – Les éléments financiers budget prévisionnel par année plan de financement: il montre la répartition du budget entre les cofinanceurs 14 – Les annexes Par exemple: les documents de construction du projet (Cadre Logique), cartes géographiques, conventions de partenariat, lettres officielles, plans de bâtiments, terrains,…etc

30 GESTION de PROJETS Module 2 : La prévision opérationnelle:
planning, organigramme et budget Formation animée par Aurélie Dobbelaere et Gilles Momper

31 L’organigramme technique du projet
But = définir de façon exhaustive les différentes composantes (ou tâches) d’un projet, ce qui facilite ensuite : L’affectation des tâches aux membres de l’équipe, La planification des tâches, Le suivi / contrôle régulier de l’avancement des travaux à réaliser. L’estimation du projet (durée) A ce stade, inutile de se soucier de l’ordre dans lequel les différentes activités vont intervenir (étape ultérieure). Exemple : préparer son installation au Mali Projet : installation au Mali Sous projet 1 Formalités administratives Sous projet 2 Formalités médicales Sous projet 3 Inscription scolaire Tâche 1 Suivre le module Bambara A Tâche 1 Renouvellement passeport Tâche 1 Vaccination Tâche 2 Suivre le module Bambara B Tâche 2 Visa Tâche 3 Remplir le dossier d’inscription

32 PLANIFICATION INITIALE
Etape 1 - IDENTIFIER LES ACTIVITES (Ex. fictif) Projet Etudes Appros Real Infra Installation Réception C Etudes Implant. A Appros Matériel d'usinage D Réal. infra. zone d’usinage E Installation matériel d'usinage I Essais de réception B Appros matériel de montage F Réal. infra. zone de montage G Installation matériel de montage H Installation portique

33 La Fiche de Tâche : STRUCTURATION
Étape 1 – Décrire chaque Activité/Tache (Ex. fictif) La Fiche de Tâche : PROJET : N° O.T. : EDITION DU : RESPONSABLE : LIBELLE : DESCRIPTION : ACTIVITÉS PRINCIPALES : ENTRÉES (matériel, documents,...) : SORTIES (fournitures, documents,...) : TÂCHES EXCLUES : DATE DEBUT (lien amont): DATE FIN (lien aval) : DURÉE : EVENEMENTS CLÉS, JALONS : IMPUTATION TRAVAUX : BUDGET : V I Chef de Projet : Resp. Service : Resp. Tâche : S A Date : Date : Date :

34 La structuration du projet et l’enchaînement des travaux
Étape 2 – Construire l’organigramme des Tâches (Ex. fictif) L’Organigramme des Tâches (OT) = l’ossature du référentiel projet pour : La structuration du projet et l’enchaînement des travaux Le suivi des coûts La gestion des délais La maîtrise des risques Le management du projet

35 PLANIFICATION INITIALE
Étape 2a – Etablir la logique d’enchaînement (Ex. fictif) Tâches N° Libellé Taches Immédiatement Antérieures Deb Début / A Cde et livraison du mat. d'usinage Deb B Cde et livr. du mat. de montage Deb C Etudes d'implantation de l'atelier Deb D Exécut. infrastructure atelier usin. C E Installation matériel usinage A, D F Exécut. infrastructure atelier mont. C G Installation matériel montage B, F H Installation du portique C I Essais de réception E, G, H Fin Fin I

36 PLANIFICATION INITIALE
Étape 2b – Tracer le réseau initial (Ex. fictif) Le PERT (Program Evaluation Review Technic) A E D C H I DÉBUT F FIN B G

37 PLANIFICATION INITIALE
Étape 2c – Estimer les durées (Ex. fictif) Tâches N° Libellé Taches Immédiatement Durée Antérieures (sem) Deb Début / 0 A Cde et livraison du mat. d'usinage Deb 7 B Cde et livr. du mat. de montage Deb 3 C Etudes d'implantation de l'atelier Deb 5 D Exécut. infrastructure atelier usin. C 5 E Mise en place matériel usinage A, D 5 F Exécut. infrastructure atelier mont. C 3 G Mise en place matériel montage B, F 3 H Mise en place du portique C 7 I Essais de réception E, G, H 1 Fin Fin I 0

38 PLANIFICATION INITIALE
Étape 2d – Calculer les dates (Ex. fictif) A D C B F E H G I 7 5 3 1 DÉBUT FIN DURÉE DTO DATE DE DÉBUT AU PLUS TÔT FTA DATE DE FIN AU PLUS TARD FTO DATE DE FIN AU PLUS TÔT DTA DATE DE DÉBUT AU PLUS TARD

39 PLANIFICATION INITIALE
Étape 2d – Calculer les marges (Ex. fictif) Identifier le chemin critique A 7 E 5 1 7 4 10 11 15 11 15 D 5 3 6 10 6 10 C 5 H 7 I 1 16 16 1 5 1 5 6 12 9 15 16 16 16 16 F 3 3 6 8 10 12 B 3 4 G 3 1 3 10 12 9 11 13 15 9 4

40 Valider les objectifs, les dates imposées Analyser les activités :
PLANNING DE REFERENCE Etape 3 – AJUSTER LES DELAIS Analyser les contraintes : toutes les contraintes sont-elles réelles = différencier contraintes techniques ? contraintes liées à l’environnement ? contraintes liées aux ressources ? Valider les objectifs, les dates imposées Analyser les activités : durées vraisemblables ? marges cachées dans les activités ? possibilités de paralléliser les activités ? Revoir la solution technique Accroître les ressources

41 PLANNING DE REFERENCE Étape 4 – TRACER LE DIAGRAMME DE GANTT
A B C D E F G H I Marge Chemin critique Objectif du tableau de Gantt : une fois que l’on sait dans quel ordre les différentes activités doivent se succéder, et que l’on a calculé la durée minimale du projet, on peut fixer les échéances. Ce travail initial permettra de suivre plus facilement le bon déroulement du projet et d’identifier le rapidement les risques de retard d’une tâche et l’impact sur l’ensemble du projet.

42 Document type couramment utilisé dans le suivi de projet
Préciser : en cours, retard, critique etc.

43 LE BUDGET Concepts de base  Quelques règles élémentaires  Typologie des coûts: investissement / fonctionnement  Typologie des coûts: directs / indirects  La valorisation d’apports en nature Logique budgétaire  Présentation du budget  Cas pratique: « Sur les bancs d’école à Ida Mouride » Suivi financier: analyse des écarts

44 Le budget: quelques règles élémentaires (1/2)
 Le budget est une prévision, qui doit refléter le plus fidèlement possible l’analyse de vos besoins, pour savoir combien va coûter votre projet.  C’est sur la base de ce document que vous allez demander un financement à un bailleur.  Chaque rubrique de votre budget doit être réfléchie et avoir un lien direct avec ce que vous avez énoncé précédemment dans la description de votre projet (résumé, objectifs, résultats attendus, moyens, plan d’actions…etc).  Chaque rubrique doit être calculée avec le plus de précision possible, il en va de la pertinence de votre projet: un budget mal évalué ou peu clair sera quasiment systématiquement rejeté. Il est donc nécessaire de justifier les montants que vous évaluez, en mentionnant par exemple le prix unitaire et les quantités.

45 Le budget: quelques règles élémentaires (2/2)
Il est également important de prévoir une marge pour les imprévus ou « provision pour aléas » (construction plus chère que prévue, personnel insuffisant,…etc): ils sont généralement de l’ordre de 10 %, mais ne peuvent dépasser 15% de la totalité des coûts identifiés Un budget s’élabore sur la totalité de la durée du financement: il comporte autant de colonnes que d’années « à financer » Il faut également penser au renouvellement du matériel et des consommables ou encore des frais de personnel. Votre budget apparaîtra d’autant plus pertinent, qu’il tient compte d’une évolution des dépenses dans le temps liée à l’efficacité croissante du projet, qui atteint sa pleine capacité au bout d’un certain temps.

46 Le budget: typologie des coûts
A – Coûts d’investissement / de fonctionnement: On distingue conventionnellement deux types de coûts: Les coûts d’investissement: ce sont toutes les dépenses d’infrastructure ou d’acquisition de matériel, comme par exemple les bâtiments, le mobilier, les véhicules, les appareillages techniques. Dans un bilan, ils seront généralement classés en « Immobilisations » Les coûts de fonctionnement (ou d’exploitation): ce sont toutes les charges récurrentes liées à l’activité de la structure mise en place. Ils s’agit par exemple des produits consommables, des frais administratifs, des salaires, etc….

47 Le budget: typologie des coûts - application
Exemple: un transformateur de fruits vient de trouver un nouveau distributeur pour écouler sa production: il souhaite donc agrandir ses locaux actuels et augmenter sa capacité de production, par l’acquisition de nouveaux équipements (transformation et mise en sachets). Pour cela, il doit au préalable obtenir une autorisation d’exploitation. Coûts d’Investissement Coûts de Fonctionnement Autorisation d’exploitation (licence) Salaires et charges sociales Modernisation et extension des bâtiments Petit outillage et ustensiles Entretien des équipements Taxes et impôts Mobilier Chaîne de transformation et de mise en sachets

48 Le budget: typologie des coûts
On peut résumer les notions qui précèdent comme suit: Durée du projet Après-projet Coûts d’investissement Coûts de fonctionnement  Coûts pris en charge dans le budget prévisionnel du projet Coûts pris en charge dans le budget prévisionnel du projet et le compte de résultat de l’activité mise en place (c.à.d. quand le projet fonctionne) Compte de résultat: Charges Produits Perte

49 Le budget: typologie des coûts
B – Coûts Directs / Coûts Indirects  Les coûts directs concernent toutes les dépenses directement liés au projet (coûts d’investissement et coûts de fonctionnement)  Les coûts indirects concernent les frais connexes et sont généralement limités. Il s’agit essentiellement: - des coûts de sensibilisation au projet: déplacements sur le terrain - des coûts administratifs du siège de l’ONG / de l’association par exemple - des coûts d’évaluation en cours et en fin de projet Les financeurs sont sensibles au fait que les frais indirects ne dépassent pas 10% des coûts directs. La distinction coûts directs / coûts indirects s’applique notamment aux organisations / ONG importantes, qui gèrent de nombreux projets.

50 Le budget: la valorisation d’apports en nature
Pour bien appréhender le coût global d’un projet, il est indispensable d’évaluer ce qui est fourni au projet « en nature ». Le budget doit tout quantifier: les valorisations diminueront d’autant le pourcentage de participation des financeurs au coût total du projet. Il s’agit notamment: du matériel collecté ou offert en donation du temps de travail bénévole des biens donnés ou mis à disposition gratuitement ou à un tarif avantageux L’ensemble des valorisations constitue une preuve de la mobilisation suscitée par le projet.

51 Le budget: la valorisations d’apports en nature application
Ex: projet de création d’un centre de dépistage du SIDA à Yoff par une association locale, qui demande un financement à l’ONG SOLAF (Solidarité Afrique) La commune de Yoff propose de mettre à disposition gratuitement un local à l’usage du centre (loyer estimé: FCFA / an) et fait un don financier de FCFA pour le démarrage du centre. Pour y installer le centre de dépistage, l’association doit y faire divers travaux (plomberie, électricité, peinture,…etc) pour un montant de FCfa. L’association doit également procéder à la mise aux normes d’hygiène des installations ( FCfa) et acheter quelques équipements mobiliers (chaises, tables, placards) pour FCfa. Du matériel médical a été collecté et donné gratuitement à l’association par Médecins Sans Frontières (matériel évalué à FCfa). 3 infirmières à temps plein se relaieront pour assurer la permanence du centre (salaire annuel pour chaque infirmière: FCFA / an) 2 ordinateurs ( FCfa / ordinateur) sont nécessaires pour la gestion du centre (dont 1 donné par le CECI). L’association prévoit de mener une campagne de sensibilisation et d’éditer de la documentation à destination des patients (coût: FCfa) Question: établissez le budget prévisionnel du centre et calculer le montant qu’il est nécessaire de demander à SOLAF

52 Le budget: la valorisation d’apports en nature application

53 Le budget: présentation d’un budget (1/2)

54 Le budget: présentation d’un budget (2/2)

55 Le budget: suivi financier
Le suivi financier du projet est aussi important que l’élaboration du budget: il est indispensable à la bonne conduite du projet Le responsable de projet doit être informé régulièrement de l’écart entre la prévision initiale et ce qui a réellement été dépensé. Ce suivi doit se faire périodiquement (trimestre / semestre / année). Si on constate des écarts trop importants, il est nécessaire d’établir une prévision actualisée (ou reprévision) du budget et de mettre en place des actions correctives: suppression de certains postes, ou demande de financement supplémentaire.

56 Le budget: suivi financier
Ecart entre le budget et la reprévision Reprévision