Retour aux fondamentaux

Présentation au sujet: "Retour aux fondamentaux"— Transcription de la présentation:

1 Retour aux fondamentaux
Management et Mesure des Systèmes d’Information au Service des Directions Métiers Retour aux fondamentaux

2 Mesurer l’efficacité du management
Le management prend-il les bonnes décisions ? Le management est-il bien informé ? Le management a t-il mis en place la bonne organisation pour être efficace ? Le management fait-il le bilan de ses actions ? …

3 Mesurer la performance d’une organisation
C’est fondamentalement une mesure de la productivité : En quantité En qualité En réactivité Retour sur investissement Analyse de la valeur …

4 Maturité des acteurs métiers
Les acteurs projet Maturité des acteurs métiers Acteurs usagers du SI Acteurs développement Organisation de développement Organisation cible Usagers du système FURP INTERACTIONS SE QOS Organisation du MCO Complexité intrinsèque du système + maturité des technologies + maturité CMM/SE-CMM Maturité des exploitants + QOS (contrat de service) Acteurs exploitation/support

5 Notion de chaîne de valeur : Productivité - Rendement (1/2)
Acteurs usagers du SI Chaîne de valeur : Processus métiers Acteurs développement Organisation de développement Organisation cible Chaîne de valeur : Processus de développement GAIN Organisation du MCO Chaîne de valeur : Processus de modifications COÛT Acteurs exploitation/support

6 Notion de chaîne de valeur : Productivité - Rendement (2/2)
Productivité Mesure la quantité de ce qui est produit par le processus P Rendement Mesure l’efficacité du processus P

7 Différencier les effets et les causes
Maturité Compétence Expérience Risques Ce que le management doit optimiser Cycle de vie système/logiciel U F R P S E Architecture produit/système Modèle d’estimation C/ effort Q/ mesurée F/ livrées D/ réactivité Stratégie VV&T Contrat de service, Coût/efficacité de l’intégration Effets visibles de ce qui se passe dans le projet

8 Complexité, complication, incertitude : quels effets ?
CQFD RÉSULTANT Noyau CQFD incompressible compte tenu des objectifs du projet Surcoût CQD du au caractère innovateur (ou au manque d’expérience des acteurs) Surcoût CQD du aux incertitudes/aléas organisationnels et humains – Plates-formes + Complications et incertitudes à prendre en compte dans le suivi de projet Système qualité – Gestion des risques – Indicateurs Limites de l’ingénierie de projet Noyau Fonctionnel de l’application Ce qui se stabilise le plus en amont du cycle de développement Faisabilité du projet Complexité intrinsèque de l’application Compétence de l’architecte Noyau Non Fonctionnel de l’application Résulte d’une analyse de la valeur en fonction du contrat de service (analyse fine de l’impact des caractéristiques FURPSE) Définition du projet

9 La pertinence des indicateurs
Associer les indicateurs à des processus parfaitement identifiés BPR pour tous les acteurs Adapter les processus aux acteurs – Il faut maximiser l’efficacité des acteurs, et non l’inverse Fidélité de l’indicateur Les normes constituent un langage permettant de mieux communiquer – Ce sont, au mieux, des gardes-fous très utiles Le juge de paix est la qualité telle que perçue par l’usager réel, c’est à dire le nombre de retouches Responsabiliser tous les acteurs MOA, MOE et MCO (support et exploitation) Compétence et professionnalisme

10 Mise en oeuvre sur l’exploitation et la maintenance
 Management qualité fondé sur des métriques  Indicateurs caractéristiques   Age moyen des RA, Dispersion des RA (erreur d’aiguillage)  Disponibilité (i.e. MTTF, MTTR)  Temps de non régression Développement Maintenance  Durée du cycle Besoin Conception Programmation Intégration Flux de modifications en cours de développement AC Date début d'exploitation Relivraisons Date fin d'exploitation Rodage Qualité perçue par les usagers  Courbe de maturité Période d'exploitation d'une version du système RA Flux continu de défaillances découvertes en exploitation Coûts chez le fournisseur: Constitution d'un dossier d'Erreur (Action Correctrice). Coûts de réparation et de relivraison de tout ou partie du système. Coûts chez l'exploitant : Émission d'un Rapport d'Anomalie. Coûts d'arrêts de l'exploitation. Pertes d'équipements, humaines,… Validation des relivraisons Filtrage  Taux d’échecs  Bien distinguer dans le MTTR la part due à la qualité du diagnostic

11 Modèle générique des tâches en gestion de projet : le modèle VEST
Conformité de la fourniture Conformité de la livraison Pilote de la tâche E T Tâche projet à effectuer S Tâche(s) amont Tâche(s) aval Flux nominal et anomalies imputables à T Flux nominal et demandes de modifications V Validation, vérification, test Par rapport à la FINALITÉ Bilan économique du processus en terme de productivité - rendement (COQ et CONQ)

12 Compétence et savoir-faire des acteurs
L’état de l’art en ingénierie de projet est tout à fait satisfaisant Nombreux ouvrages et études de grande qualité Certification Mais  Pièges : Le savoir faire-faire n’a rien à voir avec le savoir faire !!! Très grande confusion (parfois entretenu par les vendeurs) Confusion méthodes / outils Dessiner un diagramme UML ne démontre pas une compétence d’architecte !!! Confusion capacité réelle et connaissances superficielles des NTI Illettrisme technique