SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 1 Les Grands Comptes : L’équipe dédiée Plan du cours 4 :  Le responsable Grand Compte  L’équipe (restreinte/ étendue)

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1 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 1 Les Grands Comptes : L’équipe dédiée Plan du cours 4 :  Le responsable Grand Compte  L’équipe (restreinte/ étendue) – les différents types d’organisation

2 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 2 Le métier de responsable Grand Compte

3 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 3 Le métier de responsable Grand Compte

4 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 4 Le métier de responsable Grand Compte

5 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 5 Le métier de responsable Grand Compte

6 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 6 Le métier de responsable Grand Compte

7 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 7 Le métier de responsable Grand Compte

8 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 8 Le métier de responsable Grand Compte

9 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 9 Le Responsable Grand Compte : définition A partir des fiches métiers précédentes, élaborez votre propre définition du responsable Grand Compte

10 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 10 Le profil et les qualités requises pour un responsable Grand Compte Le responsable Grand Compte peut être le meilleur commercial du fournisseur, comme il peut ne pas l’être. Dans tous les cas son approche doit être plus « relationnelle » que « transactionnelle » : il ne s’agit pas ici de « vendre » (sauf dans le cas où le Grand Compte lui-même est à la recherche de réductions drastiques des prix sans engagement dans la durée) mais, le plus souvent, de créer les conditions d’engagement et de confiance qui vont permettre d’instaurer une relation long terme fournisseur/ Grand Compte. Il s’agit donc en externe d’analyser le fonctionnement du Grand Compte (sa culture, sa stratégie, ses objectifs achats, etc.) et de traduire cette analyse en actions, en étant le « représentant » du fournisseur. En interne, il faut communiquer, expliquer, convaincre, faire participer afin que tous les acteurs de l’entreprise fournisseur soient sur la même longueur d’onde face au Grand Compte. Souvent, le responsable Grand Compte dépense plus d’énergie en interne qu’à l’externe … Le responsable Grand Compte doit donc être plus « stratège » que vendeur ….

11 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 11 Le cas spécifique du Responsable de Compte « global » “A Global Account is one that is of strategic importance to the achievement of the supplier’s corporate objectives, pursues integrated and co-ordinated strategies on a world wide basis and demands a globally integrated A Global Account is one that is of strategic importance to the achievement of the supplier’s corporate objectives, pursues integrated and co-ordinated strategies on a world wide basis and demands a globally integrated product/service offering.” Wilson KJ, Croom S, Millman AF, Weilbaker DC. The SRT-SAMA global account management study. J Selling Major Acc Manage 2000;2(3):63– 93 (Spring). WILSON Kevin, MILLMAN Tony (2003) "The global account manager as political entrepreneur" Industrial Marketing Management Vol. 32 pp.151-158

12 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 12 Le cas spécifique du Responsable de Compte « global »: l’entrepreneur politique

13 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 13 Le cas spécifique du Responsable de Compte « global » Un modèle de comportement :

14 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 14 Le cas spécifique du Responsable de Compte « global » Un modèle de comportement :

15 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 15 Le cas spécifique du Responsable de Compte « global »: conclusion

16 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 16 Le cas spécifique du Responsable de Compte « global »: les points critiques Ce Directeur Grand Compte « global » court le risque d’être marginalisé par une équipe de Directeurs pays ou zones s’il n’est pas pleinement intégré à l’équipe de Direction. Lorsqu’il s’agit de « très grands Comptes », les responsables nationaux ou locaux vont être dédiés à un seul Grand Compte et le lien avec le responsable Grand Compte « global » va être hiérarchique – ce qui est un cas de figure idéal … Le plus souvent, le chiffre d’affaires généré par le Grand Compte au niveau national ou local n’est pas suffisant pour lui dédier un responsable commercial : les entreprises vont donc avoir tendance à choisir le responsable d’un secteur géographique ou d’une ligne de produits et de lui adjoindre en plus la responsabilité d’un Grand Compte au niveau local. Ce choix d’organisation pose plusieurs problèmes : d’une part, ce commercial va se retrouver avec plusieurs patrons – le Directeur commercial de sa zone, plus le Directeur global du Grand Compte.Or, se retrouver avec plusieurs responsables hiérarchiques est un risque de conflit et de confusion.

17 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 17 Le responsable grand Compte: les critères de réussite Un chercheur de l’université de Johannesburg et un responsable Grand Compte d’un groupe pharmaceutique ont mené en 2002 une enquête auprès de 92 fournisseurs et 98 clients Grand Compte en Afrique du Sud afin d’étudier les facteurs de réussite de la relation fournisseur / Grand Compte. Les perceptions des fournisseurs et des Grands Comptes se sont avérées similaires. Dans le classement des critères de réussite, venaient cinq premières qualités propres au responsable Grand Compte (Tableau ci-après). Russell Abratt, Phillip Michael Kelly, «Customer-supplier partnerships : perceptions of a successful key account management program», Industrial Marketing Management, 2002, vol. 31, p.467-476.

18 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 18 Le responsable grand Compte: les critères de réussite Rang de classem ent Les cinq premiers critères de réussite, perçus par le fournisseur Les cinq premiers critères de réussite, perçus par le Grand Compte 1 Le responsable du Grand Compte doit fournir des « solutions » (pas uniquement des produits) au Grand Compte. 2 Le responsable du Grand Compte doit bien connaître l’environnement concurrentiel du Grand Compte. Le responsable du Grand Compte doit bien comprendre les principaux « soucis » du Grand Compte. 3 Le responsable du Grand Compte doit avoir un haut niveau d’intégrité. Le responsable du Grand Compte doit posséder un haut niveau de compétence relationnelle. 4 Le responsable du Grand Compte doit avoir une bonne compréhension du Grand Compte. Le responsable du Grand Compte doit avoir un haut niveau d’intégrité. 5 Le responsable du Grand Compte doit posséder un haut niveau de compétence relationnelle. Le responsable du Grand Compte doit avoir des qualités de négociateur, savoir s’impliquer et faire des recommandations.

19 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 19 L’équipe dédiée L’équipe Grand Compte n’est donc en aucun cas une équipe « commerciale », c’est avant tout une équipe multi- disciplinaire qui doit refléter l’ensemble des savoir-faire du fournisseur et de ceux requis par le Grand Compte. C’est également, dans le cas, de grands Comptes « globaux », une équipe multi- culturelle.

20 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 20 L’équipe dédiée : les différentes formes d’organisation L’organisation en « diamant »:

21 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 21 L’équipe dédiée : les différentes formes d’organisation

22 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 22 L’équipe dédiée : l’organisation optimale

23 SL_Key Accounts_Negocia_2008/2009 23 Le rôle de l’équipe dédiée ARNETT Dennis B., MACY Barry A., WILCOX James B. (2005) "Role of core selling teams in supplier-buyer relationships" Journal of Personal Selling & Sales Management Vol. XXV N° 1 winter pp.27-42