EFQM European Foundation for Quality Management (Fondation européenne pour le management par la qualité) Ensemble pour réussir Auteur G.Zara.

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1 EFQM European Foundation for Quality Management (Fondation européenne pour le management par la qualité) Ensemble pour réussir Auteur G.Zara

2 Information et conseil
Ce que le client attendent de nous… Reconnaissance Plaisir et détente Convivialité Rapidité Reconnaissance : bonjour Mr + sourire + nom si connu Plaisir et détente : esprit vacances, fun Convivialité : esprit d’équipe, ambiance Rapidité : pas d’attente, regard et sourire si file d’attente Information et conseil : précision, clarté Propreté : tenue et environnement Information et conseil Propreté

3 Les 3 dimensions de la qualité de service
Satisfaction Client Le client attend de vous des comportements en adéquation avec les promesses! Les comportements perçus par le client Vous faites partie d’une équipe ! Les relations internes au service du client Les bases du métier : gestes professionnels et réglementations Vous avez un métier et des standards à respecter et réglementations

4 L’opinion immédiate est inévitable…
Éléments « intérieurs » Éléments visibles Attitude physique Gestes, mimiques Sourire Regard Façon de dire bonjour Ambiance générale Disponibilité Image / a priori que l’on a sur le client Préoccupations personnelles Autre centre d’intérêt (discussion…)… Tout autant de parasites de la communication et de l’écoute / client … et déterminante dans l’accroche du client aussi bien que dans sa fidélisation : C’est nous ou la concurrence !

5 La première impression peut être fatale !
Vous pouvez être… excédé de mauvaise humeur en pleine forme stressé désabusé … votre rôle consiste à toujours manifester du respect et de la considération pour le client. Entrez en scène Le client vous regarde !

6 …notre convivialité, notre engagement personnel et notre compétence.
Dès le 1er contact, le client évalue… …notre convivialité, notre engagement personnel et notre compétence. Les mots utilisés La tenue L’attention immédiate Le regard La présentation L’expression du visage sourire ! La façon de saluer « On n’a jamais l’occasion de faire une seconde première impression ! »

7 L’importance du langage corporel
55% Manière 35% Mots 10% Langage corporel Le non verbal : regard, sourire, gestuelle Manière La manière de dire : intonation, débit, voix Mots Le verbal : les mots, les discours « Le client est aussi, voire plus, sensible à ce qu’il voit qu’à ce qu’on lui dit »

8 Les espaces client ANIMATION RESTAURANT Oliveraie ACTIVITES BAR
CUISINE MAINTENANCE ANIMATION ADMINISTRATION RESTAURANT Oliveraie ACTIVITES BAR RESTAURANT Tapas ACCUEIL DEPART DISCOTHEQUE LIBRAIRIE BOUTIQUE ARRIVEE DU CLIENT La satisfaction du client repose sur la QUALITE PERCUE par le client, dans chacun des lieux de vie ou de passage.

9 Les 4 étapes de la qualité de service Quel que soit l’espace parcouru
Prise en compte de la demande Traitement de la demande Départ / Prise de congé Accueil « ce qui importe, c’est la transparence, la qualité et la rapidité des services »

10 La démarche qualité Le fournisseur Le Client Qualité attendue
Prix Objectifs de rentabilité Qualité attendue Qualité voulue Qualité perçue Qualité réalisée Satisfaction Conformité Mesurer & contrôler D’un côté, les GM qui payent un certain prix et qui attendent une certaine Qualité en fonction de ce prix, c ’est la « Qualité attendue ». De l’autre, le Club Med a des objectifs de rentabilité et il définit le niveau de Qualité qu ’il veut mettre en place, en fonction de ses objectifs de rentabilité, c’est la « Qualité voulue », les standards de Qualité = les Quali Signs Sur le terrain, c’est la « Qualité réalisée » qui se met en place. En face, le GM va apprécier la Qualité réalisée selon ses propres attentes, c’est la « Qualité perçue » La différence entre la Qualité attendue et la Qualité perçue s ’appelle la « satisfaction » La différence entre la Qualité voulue et la Qualité réalisée s ’appelle la « conformité » La boucle Qualité va en permanence « mesurer et contrôler » la satisfaction et la conformité. En fonction des résultats, soit un plan d’actions sera mis en place soit les équipes seront célébrées et reconnues. Agir & améliorer Reconnaître & célébrer

11 Pourquoi faut-il des standards?
Vis-à-vis du client: pour assurer la régularité du produit régularité dans le temps régularité dans l’espace pour que le client ait des repères pour garantir un minimum et limiter les excès. En interne: pour faire gagner du temps, pour écrire les bases du métier et faciliter : la formation des nouveaux collaborateurs le perfectionnement de l ’équipe la communication entre les équipes Vis à vis du GM: Le GM reconnaît la marque Club Med, grâce à des signes de Qualité propres au Club Med. Avec une régularité dans le temps : d ’un jour à l ’autre, d’un moment de la journée à l ’autre, le GM retrouve ces repères de qualité Avec une régularité dans l ’espace: à l ’intérieur de Club Med Wolrd entre les services, le GM retrouve les repères de qualité du Club Med ; mais aussi à l ’échelle mondiale, le Club Med World Paris et le Montréal répondent aux signes, mêmes repères de qualité Les standards servent aussi à garantir un minimum au GM et à limiter les excès En interne: Les standards permettent de faciliter la formation des nouveaux GO : vous avez un outil sur lequel vous pouvez vous appuyer, que vous pouvez transmettre, expliquer, transférer. Le perfectionnement de l’équipe : car on a toujours besoin de progresser et de se remettre en question, la Qualité cela « s’entretient » La communication entre les équipes: car « c’est enfin marqué »

12 Les concepts fondamentaux de l’Excellence
Auteur G.Zara

13 EFQM Le modèle d'excellence EFQM est basé sur un concept consistant à évaluer la qualité selon 9 critères clés : Le leadership La gestion du personnel La politique et la stratégie Les partenariats et les ressources Les processus La satisfaction du personnel La satisfaction du client L'intégration à la collectivité Les résultats opérationnels Ces critères sont pondérés et répartis en deux catégories : Facteurs (correspondant aux cinq premiers) et Résultats (4 derniers) afin de pouvoir quantifier le niveau de qualité atteint et de se positionner par rapport aux autres entreprises. Auteur G.Zara

14 Données à retenir D’après l’article rédigé le 16 décembre 2004 par Jean-François PILLOU. Auteur G.Zara

15 Principe de Deming La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches à réaliser et leur coût), établir un planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation) La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la réalisation, de l'œuvre. Elle commence toujours par une phase de test La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont alors déployés (Tableau de bord : indicateurs de performance ...) Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster les écarts, rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Et ce sera le début d’un nouveau cycle Selon l’illustration de Deming, on représente une cale sous la roue pour éviter de revenir en arrière. Cette dernière symbolise l’entretien d’un système formel avec des procédures claires, écrites et accessibles, des audits réguliers… Auteur G.Zara

16 Principe de Deming Cette méthode a été rendue populaire suite à sa présentation au Nippon Keidanren dans les années 50 par le célèbre statisticien William Edwards Deming. Deming illustre le principe PDCA par une roue qui sera ensuite baptisée : La roue de Deming. Auteur G.Zara

17 Principe de Deming La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer. PDCA tire son origine des premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act. Ces derniers peuvent être interprétés tel qu’il suit : Plan : Préparer, Planifier ; Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre ; Check : Contrôler, vérifier ; Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir. Auteur G.Zara

18 Etapes de la méthode PDCA
Plan : Préparer, Planifier Objectif : Identifier le vrai problème, rechercher les causes racines et planifier la mise en œuvre des actions correctives : Construire une équipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe Identifier clairement et formaliser le problème ; (démarche : QQOQCCP) Rechercher les causes racines (démarche : Brainstorming) Analyser et visualiser les causes (démarche : Diagramme d’Ishikawa) Classer et hiérarchiser les causes (démarche : Règles de priorité, règles de jalonnement) Valider les causes principales (démarche: Règles de priorité, Diagramme de Pareto) Comparer la situation actuelle à la situation idéale (Voir : Les standards de travail ; le benchmarking) Définir l'objectif et créer des indicateurs de mesure (Voir : Le Tableaux de bord) Rechercher les solutions possibles (démarche: Brainstorming) Sélectionner les solutions optimales (démarche : Analyse multicritères) Déterminer les moyens de collecte des informations Planifier la mise en œuvre des actions correctives. Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre Objectif : Exécuter le plan d’action, déployer les ressources nécessaires et mettre en œuvre toutes les opérations correctives mentionnées dans le plan, toutes les solutions retenues : Définir la zone d'expérimentation, (Voir dans la méthode 5G : le GEMBA*) Tailler un échantillon représentatif pour les tests ; Appliquer les actions correctives définies dans le plan ; Vérifier le résultat et le mesurer à l’aide des indicateurs d’activité ; Si il est satisfaisant, étendre les solutions à l’ensemble de la population. Auteur G.Zara

19 Etapes de la méthode PDCA
Check : Contrôler, vérifier Objectif : Contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan) : Mesurer les résultats obtenus sur l’ensemble après la fin de l’étape « Do » ; Comparer ces résultats à la situation initiale (Mesure de l’amélioration) ; Comparer ces résultats aux objectifs fixés dans l’étape « Plan » (Mesure de la performance) ; Identifier les causes des dérives entre les réalisations et les objectifs attendus. Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir Objectif : Ajuster les écarts, vérifier que les solutions mises en place sont efficaces dans le temps, rechercher des points d'améliorations tant que le niveau attendu n'est pas atteint : Identifier les causes de non performance ; cibler les nouveaux points d'intervention ; reprendre pour ces points les étapes « Do » et « Check » si nécessaire ; mettre en place des systèmes anti-erreur (Voir :Les Poka yoke*) Formaliser les solutions une fois que le niveau attendu est atteint ; Encadrer le groupe de travail afin de préserver les acquis (Voir : Le Kaizen*) Et c’est la fin du cycle. Auteur G.Zara

20 Management et performance
Ou la recherche de la création de valeur maximale Auteur G.Zara

21 Les outils du management de la performance
L’analyse de la courbe de « Pareto » Le « Lean Management » La théorie des « 5 G » La théorie des « 5 M » Auteur G.Zara

22 La performance La performance est l'atteinte des objectifs fixés en cohérence avec les orientations stratégiques de l'entreprise. La performance n'est donc pas simplement le constat d'un résultat. Elle suppose la comparaison d'un résultat avec un objectif. On définit des objectifs de performances à partir de plusieurs sources : les résultats attendus par nos clients nos résultats passés que nous voulons améliorer les résultats obtenus par d'autres que nous dans le même domaine d'activité, que nous aimerions égaler ou dépasser les résultats correspondant au projet et à l'ambition de l'entreprise. Auteur G.Zara

23 La performance P= C + R / Dr P= performance C= compétence R=résultat
Dr= délais de réalisation P= C + R / Dr Auteur G.Zara

24 La performance et la création de valeur
La création de valeur est au centre de la notion de performance La valeur est l'appréciation des services rendus (besoins satisfaits) au regard des ressources à y consacrer. Les activités de l'entreprise doivent donc créer de la valeur. L'offre d'une entreprise doit apporter plus de valeur que l'offre de ses concurrents pour être choisie Auteur G.Zara

25 La performance et la création de valeur
La valeur est un rapport : SB/RC SB= satisfaction d'un besoin RC=ressources consommées (essentiellement le coût). Or, l'entreprise sait relativement bien mesurer et chiffrer les coûts . Il est plus difficile de mesurer la satisfaction d'un besoin. Auteur G.Zara

26 Notion de Valeur ajoutée en ÉCONOMIE
Définie par l'INSEE (Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques) comme le solde du compte de production, égale à la valeur de la production diminuée de la consommation intermédiaire, la valeur ajoutée, ou VA, est une notion économique qui permet de mesurer la valeur de la production réalisée au sein d'une entreprise. Auteur G.Zara

27 Le calcul de la Valeur Ajoutée
Valeur ajoutée (VA) Valeur de la Production (VP) Consommation Intermédiaire (CI) VA= VP- (moins) CI Auteur G.Zara

28 Le principe de Pareto ou la théorie du 80/20
Le diagramme de Pareto est un outil statistique qui permet d'identifier l'importance relative de chaque catégorie dans une liste d'enregistrements, en comparant leur fréquence d'apparition. Le diagramme de Pareto, également connu sous le nom de la loi des 80/20 Il est également appelé méthode "ABC".
      De façon générale, on s’aperçoit que dans la plupart des situations, 80% des conséquences sont entraînées par 20% des causes Rapporté à la maintenance, par exemple, cela signifie que 80% des arrêts d’équipements vont être causés par seulement 20% des causes de pannes référencées. Auteur G.Zara

29 Le principe de Pareto ou la théorie du 80/20
’’En préparant leurs ambitions, les managers expérimentés savent que seuls quelques éléments majeurs sont décisifs. Le reste sera traité par la même occasion en tant que parties de ces éléments.’’ Joseph Moser Juran – 1964 (acteur de la conception originaire et du portage mondial de la démarche qualité globale, il est considéré comme le principal fondateur des démarches qualité) Auteur G.Zara

30 Le principe de Pareto ou la théorie du 80/20
Un diagramme de Pareto est généralement présenté sous forme d'histogramme en colonne. Les catégories sont affichées en abscisses, par ordre décroissant de fréquence. Le nombre d'apparition est indiqué sur l'axe des ordonnées. Une courbe en ligne contenant les valeurs cumulées complète le diagramme. La collecte des données est une action essentielle car toute l'analyse va être basée sur la validité des informations recueillies. 

Il convient donc de vérifier : La justesse des périodes de mesures. La véracité des enregistrement. Les unités de mesure identiques pour l'ensemble de la source de données. La cohérence des catégories. Le regroupement des causes mineures en une seule catégorie "Divers". Auteur G.Zara

31 Le principe de Pareto ou la théorie du 80/20
Pour des raisons de praticité il est recommandé d’utiliser le tableur Excel. Exemple: La colonne A contient les catégories (les causes).
Insérez les éléments à la suite dans la feuille, sans ligne vide. Ne vous préoccupez pas des calculs ou des tris préalables. L'application va s'en charger automatiquement comme vous le découvrirez dans la suite du tutoriel. Pensez juste à regrouper les catégories mineures en une seule catégorie "Divers" afin de ne pas polluer l'analyse par des données non représentatives. La colonne B contient le nombre d'occurrences pour chaque catégorie.
Indiquez les valeurs en prenant soins de conserver une seule unité (Par exemple, ne mélangez pas des kilos avec des tonnes). 
Attention à ne pas utiliser plusieurs libellés pour une même cause. 
Excel dispose d'une fonctionnalité dans le menu contextuel des cellules afin de choisir rapidement parmi les élément existants dans les cellules contigües d'une colonne : Clic droit dans la première cellule vide de la colonne / Liste déroulante de choix. 
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32 Le principe de Pareto ou la théorie du 80/20 en résumé
A partir des données recueillies, on définit les catégories, puis: Répartir les données dans les catégories Les catégories sont classées dans l’ordre décroissant Faire le total des données Calculer les % pour chaque catégorie: fréquence/total Calculer le % cumulé Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique Placer les colonnes (les barres de l’histogramme) sur le graphique, en commençant par la plus grande à gauche Lorsque les barres y sont toutes, tracer les courbes des pourcentages cumulés Auteur G.Zara

33 Exercice 1 : Identifier les problèmes liés au ménage de l’agence XXX récurrence hebdomadaire
DEFAUTS FREQUENCE % % CUMULE Taches sur le sol 89 53,61 Corbeille à papier non vidée 29 17,47 71,08 Manque de savon dans les toilettes 16 9,64 80,72 Non remplacement du rouleau essuie main 5 3,01 83,73 Lumière des placards allumée 86,75 Non remplacement du liquide stérilisant dans les toilettes 4 2,41 89,16 Bureaux non dépoussiérés 3 1,81 90,96 Moquette mouillée 92,77 Vitres des fenêtres non nettoyés 94,58 Oublie du matériel de ménage dans les couloir 2 1,20 95,78 Retard du ménage 96,99 Blouse du personnel non conforme (autre couleur) 98,19 Non remplacement du personnel 1 0,60 98,80 Ménage non effectué 99,40 Divers 100,00 TOTAL 166 Auteur G.Zara

34 Interprétation du diagramme obtenu
Suite à la conception du diagramme vous pourrez: Visualiser l’importance relative et l’impact cumulatif d’un ensemble de causes Choisir les causes à combattre Le cout pour les prévenir Selon la démarche du management par la qualité, il a été estimé que l’investissement nécessaire pour supprimer une non conformité doit rapporter 4 (quatre) fois la mise pour assurer sa rentabilité Une autre école nous dit que: la qualité est la limite admissible par le client. Selon Philip Crosby, « la qualité est la conformité aux exigences », dicton souvent complété par : «ni plus ni moins ». LA SUR QUALITE COUTE AUTANT QUE LA SOUS QUALITE Auteur G.Zara

35 LES 5 G Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à accomplir l’une après l’autre, afin de résoudre efficacement un problème posé. 5G, tire son origine de la première lettre de 5 mots Japonais (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) qui correspondent chacun à l’une des étapes décrite ci-dessus. C’est une méthode japonaise de résolution des problèmes dont le but est essentiellement basé sur l’arbitrage du conflit entre : la théorie (les concepts) et la pratique (la réalité) ce que nous voulons faire et ce qui peut être effectivement fait Elle vient répondre à l’une des questions suivantes : Les processus réalisés dans l’atelier correspondent-ils aux standards ? Les utilisateurs adoptent-ils réellement les bonnes habitudes ? La réforme que nous souhaitons mettre en place saura-t-elle fournir le résultat attendu ? Auteur G.Zara

36 LES 5 G La méthode 5G aide à examiner chaque détail, afin de se procurer une opinion objective d’une situation, en mettant de coté toute supposition arbitraire. A la différence de la méthode des 5M, il ne s’agit pas uniquement de retrouver les causes possibles d’un problème, mais elle s’étend bien au-delà. Sa finalité est de restaurer les pratiques les mieux appropriées et les plus efficaces. Le but de la méthode 5G est d’assurer le respect et l’application des standards, d’instaurer ou de restaurer les bonnes attitudes afin d’améliorer la productivité. A la différence d’autres méthodes de résolution des problèmes qui peuvent se faire entièrement en salle par un groupe de travail, la méthode 5G exige de se déplacer au lieu de la scène et d’analyser réellement ce qui se passe sur le terrain. Auteur G.Zara

37 LES 5 G Gemba Gemba veut dire: la place réelle (Le terrain)
Avant tout, se rendre sur le terrain, au lieu du travail, à l’endroit réel : là où l’action se passe ; là où la pièce est fabriquée ; là où la réforme sera appliquée ; là où se trouvent les personnes concernées  pour se rendre compte Auteur G.Zara

38 LES 5 G Gembutsu Gembutsu veut dire: les observations
Observer, examiner ce qui se passe réellement sur le terrain : comment les processus sont réalisés  les différentes étapes du travail  les produits défectueux et la nature des défauts  les documents mal traités les attitudes et pratiques des personnes Auteur G.Zara

39 LES 5 G Genjitsu Genjitsu veut dire : la réalité
Ressortir des statistiques sur les produits /documents / personnes / procédures : faire une analyse chiffrée de la situation  déterminer les causes réelles de chaque évènement observable sur le terrain  évaluer les acquis et les besoins réels Auteur G.Zara

40 LES 5 G Genri Genri veut dire: la théorie
Se référer à la documentation générale pour comprendre la théorie : voir ce que prévoient les procédures  étudier  l’essentiel de la documentation disponible vérifier l’applicabilité des standards Auteur G.Zara

41 LES 5 G Gensoku Gensoku veut dire : les standards opérationnels
Appliquer les standards de travail et restaurer les bonne pratiques: En s’inspirant des besoins réels, planifier les actions correctives  Informer et si besoin, former sur l’application des procédures Accompagner les réformes par des conseils et une assistance de proximité  Auteur G.Zara

42 Le LEAN Management Philosophie et principes
Le Lean management est « la participation de l'ensemble des salariés d'une entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la "non-valeur ajoutée" » La méthode Lean cherche à identifier les "temps valeur ajoutée" dans un processus de fabrication ou de production. Cela veut dire: Identifier les opérations à valeur ajoutée permettent au produit de subir une transformation selon une spécification demandée par le client. Toute autre opération est un gaspillage au sens du Lean management . Le temps valeur ajoutée ne représente que 10% par rapport au temps total de défilement de l’action de production. Auteur G.Zara

43 Le LEAN Management Philosophie et principes
Le double objectif du Lean est la satisfaction complète des clients de l’entreprise (ce qui se traduit en chiffre d’affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit en motivation et engagement). Pour ce faire, la tradition Lean insiste sur quatre principes fondamentaux : Comprendre ce qui plait au client pour spécifier la valeur du service ou du produit. Les marchés sont concurrentiels et évolutifs, les goûts et usages changent sans cesse, le premier enjeu du Lean est de développer l’écoute des clients par la résolution des réclamations et l’expérimentation d’offres nouvelles afin de construire la qualité dans le produit, en résolvant les problèmes des clients de manière totalement fiable et durable. Augmenter le niveau de Juste-à-temps, c’est à dire réduire le délai entre la commande client et la livraison du produit ou de l’offre. Pour y parvenir sans augmenter les stocks, l’enjeu est de ne produire que ce qui est demandé, quand c’est demandé et dans la quantité juste nécessaire. Le Lean s’attache à réduire le lead-time de fabrication par un ensemble de techniques qui permettent de tirer les flux. Ce flux tiré crée une architecture du progrès continu sans laquelle les améliorations ponctuelles sont rarement pérennes. Auteur G.Zara

44 Le LEAN Management Philosophie et principes
3. S ’arrêter à chaque défaut et résoudre le problème plutôt que le contourner. Mettre un problème de côté sans le traiter pour pouvoir continuer à avancer va d’une part, générer bien d’autres difficultés en aval et d’autre part ne permet pas de voir les faits précis des conditions qui ont généré le problème – et donc de le résoudre et de progresser. Le Lean a développé plusieurs techniques pour identifier, signaler et traiter les problèmes là où ils se posent, quand ils se posent avec les salariés opérationnels eux-mêmes afin de chercher des causes racines et résoudre fondamentalement les sujets. Ces pratiques permettent de garantir la qualité des produits et des services par la formation des agents dans leur travail. 4. Impliquer les opérateurs dans l’amélioration et la ré-conception de leurs environnements de travail. Par la formation continue aux standards (accords sur la façon de travailler qui génère le moins de gaspillages) et l’animation du kaizen (progrès par petits pas), les salariés opérationnels sont encouragés à s’engager dans l’amélioration de leurs propres postes de travail pour éliminer les soucis d’ergonomie et trouver des astuces permettant de travailler plus efficacement. Le rôle du management est de soutenir cette action d’amélioration au quotidien afin que chacun dans l’entreprise puisse d’une part, partager le sens de la qualité offerte au client et, de l’autre, ait l’occasion de réaliser sa part de créativité dans le travail de production. Le Lean se pratique sur le terrain pour se mettre d’accord avec les équipes sur les faits et la vraie nature des problèmes. Auteur G.Zara

45 Le principe du «KAIZEN »
En japonais Kaizen signifie : «Amélioration » sans gros moyens ni gros investissements. La démarche consiste dans la recherche de petites améliorations en continu, qui sont en mesure d’apporter un réel avantage au quotidien. Tous les acteurs internes de l’entreprise sont impliqués dans l’application de ce principe. Cette méthode s’oppose à la méthode usuelle et appliqué en occident qui consiste à changer brutalement l’ancien par du nouveau. Il n’existe pas une recette ou une méthode Kaizen particulière. Le Kaizen est un état d’esprit collectif qui doit être insufflé par le management. Auteur G.Zara

46 Le LEAN Management: Quel système de mesure de la performance?
HIER AUJOURD’HUI Constat des couts Constat des quantités ? MESURES Innovation Mobilisation Partenariat Axes de Progrès Diminution des couts Produire plus Flux poussés Produire avant de vendre Flux tirés Vendre avant de produire Technique Stable, Changement lent Concurrence limitée Client passif Instable, Changement rapide Forte concurrence Client Actif Contexte Le Lean management cherche avant tout à construire pas à pas, amélioration par amélioration, la confiance entre l’entreprise et ses clients, entre l’encadrement et les salariés et entre l’entreprise et ses fournisseurs Auteur G.Zara