Management des entreprises Troisième partie : Mettre en oeuvre la stratégie Choisir et adapter sa structure d'entreprise Ch15 – Structurer son entreprise Ch16 – Faire évoluer la structure Finaliser, mobiliser, évaluer Ch17 – Gestion prévisionnelle des ressources humaines Ch18 – Flexibilité des ressources humaines Ch19 – Motivation et performance Ch20 – Culture d'entreprise Mobiliser les ressources matérielles et immatérielles Ch21 – L'organisation de la production Ch22 – Politique d'innovation Ch23 – Management des connaissances Mobiliser les ressources financières Ch24 – Le financement des activités

Ch15 – Structurer son entreprise Pourquoi et comment structurer Notion de structure Caractériser la structure Les structures de base Selon Mintzberg Structures "classiques" Choisir une structure Facteurs internes Facteurs externes

Les mécanismes de coordination Supervision directe 1) Entreprises artisanales... Ajustement mutuel 2) Deux ingénieurs... Standardisation procédés 3) Procédure facture fournisseur... Standardisation qualifications 4) Définition profil de poste... Standardisation résultats 5) Sortie d'un état des stocks... Standardisation normes

Les mécanismes de coordination Supervision directe 6) Objectifs de commerciaux... Ajustement mutuel 7) Tenue des salariés... Standardisation procédés 8) Modification horaires travail... Standardisation qualifications 9) Promotion au rang de cadre sup... Standardisation résultats 10) Formulaire fournitures bureau... Standardisation normes

Composantes de l'organisation

I - Pourquoi et comment structurer Notion de structure Caractériser la structure

Division + coordination du travail Notion de structure STRUCTURE Représentation Ressources + moyens Organigramme Division + coordination du travail

Caractéristiques d'une structure ? Degré de spécialisation Coordination des tâches Répartition de l'autorité Décentralisation des décisions

Caractéristiques : spécialisation du travail Qui fait quoi selon quels critères Spécialisation verticale = niveaux hiérarchiques Spécialisation horizontale = fonctions / activités différentes

Caractéristiques: répartition de l'autorité Partage des responsabilités en fonction de la position dans la hiérarchie en fonction des compétences et de l'expertise Autorité hiérarchique Autorité fonctionnelle

Caractéristiques : degré de décentralisation Répartition du pouvoir et délégation de responsabilité Décentralisation verticale = le long de la ligne hiérarchique Décentralisation horizontale = en dehors de la ligne hiérarchique

Caractéristiques : coordination des tâches Ajustement mutuel Mécanismes de coordination Standardisation Supervision directe des procédés des normes des résultats des qualifications

Composantes de l'organisation Idéologie Sommet stratégique Fonctions de support logistique Technostructure Ligne hiérarchique Centre opérationnel

Composantes de l'organisation Sommet stratégique Unités fonctionnelles logistiques R&D Restaurant d'entreprise Service juridiques, ... Technostructure Analyse du travail Analyse de la planification et du contrôle Analyse du personnel ... Ligne hiérarchique Cadres Agents de maîtrise Centre opérationnel Appros Fabrication Distribution B&S Maintenance

Les configurations de Mintzberg Entreprise automobile Organisation entrepreneuriale PME familiale de menuiserie Organisation mécaniste Société matériel électrique Organisation divisionnalisée Société de services informatiques Organisation professionnalisée Multinationale diversifiée Adhocratie Transport par autobus

L'entreprise Lafarge

L'entreprise DI Group

L'entreprise Hubau

II - Les structures de base Selon Mintzberg Structures "classiques"

Structures de base selon Mintzberg Configurations Structure simple Adhocratie Structure mécaniste Structure professionnelle Structure divisionnelle

PME + Supervision directe Structure simple PME + Supervision directe

Structure mécaniste Entreprise industrielle + Standardisation des procédés (importance de la technostructure)

Structure divisionnelle Entreprise diversifiée + standardisation des résultats

Structure professionnelle Activité liée aux compétences + Standardisation des qualifications (importance du centre opérationnel)

Organigramme plat, spécialisation horizontale Adhocratie Entreprise innovante + Ajustement mutuel Organigramme plat, spécialisation horizontale

Les structures classiques Configurations Structure hiérarchique Structure matricielle Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Staff & line

Structure hiérarchique Répartition de l'autorité selon les lignes hiérarchiques

Structure fonctionnelle Découpage de l'activité selon des fonctions

Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff & line) Importance de la hiérarchie + pôle de spécialistes fonctionnels comme conseil

Structure divisionnelle Organisation de la structure autour de pôles géographiques et/ou d'activités-types de produits

Structure matricielle Double découpage en fonctions et en divisions

Effets de la contingence sur la structure

III - Choisir une structure Facteurs de contingence Internes Externes Culture d'entreprise Caractéristiques de l'environnement Âge Besoin de pouvoir Taille Stabilité Hostilité Système technique Stratégie Complexité