Construire un système qualité

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1 Construire un système qualité

2 Les processus Management
Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs de l’entreprise. Ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus support et réalisation.

3 Les processus Support Ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’entreprise.

4 Les Processus Opérationnels (ou Métier ou de Réalisation)
Ils contribuent directement à la réalisation de la prestation, de la détection du besoin du client à sa satisfaction.

5 Représentation d’une cartographie des processus
Processus de Direction ECOUTE CLIENTS POLITIQUE MANAGEMENT Politique et objectifs Processus métiers CLIENT CLIENT Information/Conseil Gestion des fichiers Traitement FSE Contentieux Services Besoins Ressources Humaines Achats Gestion et suivi des partenariats Logistique Infrastructure Systèmes d ’information Documentation Processus supports

6 Quelques questions simples qui peuvent éclairer les idées :
Quels sont les produits ou les prestations fournis ? Qui sont les clients ? Quelles sont les autres parties intéressées ? Que se passe t-il concrètement entre une donnée d’entrée et une donnée de sortie ?

7 Exemple ORGANISME QUESTIONS Caisse d’Allocation
Distributeur d’eau ou d’énergies METIER Payer des prestations familiales dans le respect de la législation en vigueur Distribuer de l’eau, du gaz ou de l’électricité PRODUIT Les prestations familiales dues sont réglées dans les délais, pendant la période convenue Les énergies sont disponibles à la consommation CLIENT Allocataires (client final) Particuliers par exemple PROCESSUS Attribution des prestations familiales définition des droits de l’allocataire au regard de la législation constitution du dossier et mise en paiement règlement des droits justification des paiements Mise à disposition des Clients de l’eau, du gaz ou de l’électricité… accueil des clients raccordement mise en service comptage des unités consommées facturation et recouvrement

8 Identifier les processus de réalisation des couples produit/client, après avoir :
listé les produits de l’organisme et les avoir regroupés en famille générique ; recensé les types de clients pour chaque famille de service ; listé les processus de l’organisme qui permettent de fournir aux clients les produits identifiés;

9 Lister les clients Employeurs Grands comptes Assurés Saisonniers…

10 Lister les autres parties intéressées
Filiales Organismes de tutelle Sous-traitants Fournisseurs de maintenance Fournisseurs de matière première Banque Prestataires externes…

11 Description d’un processus par sa carte d’identité

12 Carte d’identité d’un processus
Titre : Domaine d’application : Acteurs du processus : Finalité: Activités du processus: Données d’entrée : Données de sortie : Indicateurs : Interactions : Exigences légales et autres exigences applicables : Documents de référence :

13 1. Le titre Il doit être : Clair, Explicite, Concis, Evocateur.

14 2. Domaine d’application
Ce processus s’applique à …. Il décrit les dispositions mises en œuvres pour la maîtrise de …

15 3. Les acteurs du processus
Pilote du processus Les clients Les fournisseurs

16 4. La finalité du processus
Qu’attend on de ce processus, qu’apporte t il à l’entreprise, que permet il d’atteindre ou d’obtenir… Et si on le supprimait qu’arrivait il?

17 5. Les activités du processus
Un processus a au minimum une activité mais en a souvent plusieurs. L’ensemble des activités représente le périmètre d’action du processus. Elles doivent être décrite par un logigramme qui donnera lieu à une analyse de risque.

18 6. Les données d’entrée du processus
Elles constituent le début du processus, c’est-à-dire à une situation de départ, à un fait déclencheur ou même à une situation initiale. Elles peuvent-être sous forme de : une information, un document, un besoin, un produit, une demande, une prestation, voire tout simplement le résultat d’un autre processus.

19 7. Les données de sortie du processus
C’est la fin du processus qui peut être tout ou partie d’un produit, d’un service ou encore une ou plusieurs informations. La sortie sous forme produit, prestation, … vise à satisfaire le(s) client(s) du processus clairement identifié(s).

20 8. Les indicateurs du processus
Indicateur adj. Qui indique, qui fait connaître. 1- Outil qui sert à indiquer (Indiquer : Montrer quelque chose de manière précise) 2- Série de chiffres significatifs exprimant des variations et reflétant les tendances d’une situation.

21 8. Les indicateurs du processus
3 éléments (au minimum ) doivent être mesurés: La capacité de l’organisation en place à transformer la donnée d’entré en donnée de sortie La qualité de la donnée de sortie La satisfaction du client

22 9. Les interactions du processus
Mesure, analyse et amélioration Prestations non-conformes, actions correctives et préventives Audits qualité internes Pilotage du Système Qualité Management Opérationnels Prestations en Espèces CMU PN – Flux FSE Gestion des autres fichiers Accueil des assurés Incapacité Permanente PN – Flux B2 Gestion des droits et des bénéficiaires Incapacité Temporaire PN – Flux interne Prestations ASS Support Ressources humaines et formation Ressources matérielles Maîtrise des documents et des données Ressources Informatiques Achats et sous traitances

23 9. Les interactions du processus
De quel autre processus de la cartographie ce processus a-t-il besoin pour fonctionner ?

24 10. Les exigences réglementaires
Exigences légales : Réglementations applicables, Droit Français, Droit Communautaire, Droit International, Directives du Ministère, Normes françaises ou internationales, Label qualité …

25 11. Les documents de référence au processus
Procédures : Description du processus formalisée sur un support (papier ou électronique) Instructions Notes de service

26 Carte d’identité d’un processus
Titre : Domaine d’application: Finalité Analyse et Amélioration Indicateurs Pilotage du processus Surveillance et mesure Entrées Activités du processus Sorties Base réglementaire Acteurs du processus Documents / Enregistrements Interactions :

27 Réalisation d’un logigramme d’activité

28 Synoptique descriptif du processus
Le logigramme est une représentation graphique simplifiée du « Qui fait quoi ». Exemple Pierre Paul Jacques Planifie les sessions de formation Etablit les contenus standards Analyse les besoin des clients Besoins particuliers? Etablit les supports spécifiques Oui Non Réalise la formation

29 Description d’une activité d’un processus
Exemple Audit Interne Données d’entrée Données de sortie Audité Auditeur Coordinateur Qualité Documents/ Enregistrements Audit planifié sur le calendrier d’audits internes S’accordent sur une date précise Revoit le plan d’audit et le valide Établit le plan d’audit, le transmet à l’audité Plan d’audit Envoie les invitations Outlook correspondantes Prépare les questionnaires d’entretien Question-naires Audit réalisé Conduit l’audit (Ouverture, Entretiens, Clôture) Rapport d’audit Rédige le rapport et le transmet à l’audité et au coordinateur Qualité Synthèse des audits Définit les actions correctives et leurs dates cibles, les transmet à l’auditeur et au coordinateur qualité Mets à jour la synthèse des des audits internes (réalisation, nature et typologie des écarts) et consolide le plan d’action Actions correctives définies Plan d’action Vérifie la mise en œuvre et l’efficacité des actions Actions correctives mises en œuvre Efficacité évaluée Lève les écarts et met à jour la plan d’action consolidé

30 Description d’une activité d’un processus
Un schéma d’activité d’un processus doit permettre : De décrire une organisation de façon simple avec une vision macro en n’utilisant que des rectangles synonyme d’action De faire figurer les données d’entré et de sortie de l’activité (que l’on retrouvera dans les cartes d’identité) De positionner les compétences dont l’activité à besoin pour se dérouler correctement De faire figurer les documents, logiciels ou moyen de production nécessaires à la réalisation de l’activité Ce schéma d’activité servira de base à la réalisation des analyses de risques

31 Réalisation d’une fiche indicateur

32 Les indicateurs du processus
Un indicateur n’a de valeur que s’il est associé à la notion d’objectif Il mesure l’écart entre: Une situation idéalement définie (fixée par un objectif) et Une situation observée (mesurée par un indicateur) Ce qui n’est pas mesuré, ne peut être analysé ! Ce qui n’est pas analysé, ne peut être amélioré !

33 Les indicateurs du processus
Indicateurs de Performance Ils mesurent la mise en œuvre réelle des objectifs fixés dans la politique qualité, par la Direction. Ils peuvent aussi être imposés par des accord nationaux. Ces indicateurs peuvent englober plusieurs activités ou processus, notamment externalisés. Exemple : taux de délai respecté… Indicateurs de Pilotage Ils mesurent l'état d'un système à l'instant T, soit pour le comparer avec un ou des états antérieurs, soit pour le comparer ensuite avec des mesures successives permettant de voir une tendance. Tant que possible, ces indicateurs se rapporteront à la qualité et à la quantité. Leur analyse permettra de comprendre le résultat des indicateurs de performance. Exemple : taux de rejet, résultat de contrôle, taux d’absentéisme…

34 Les indicateurs du processus
Indicateurs d’Information Ils mesurent le ressenti des parties prenantes d’une activité ou d’un processus. Ils regroupent principalement les activités d’Ecoute des clients et de la mesure de leur satisfaction. Ces indicateurs permettent d’ajuster les objectifs des autres indicateurs et la mise en œuvre d’actions souvent préventives. Exemple : résultats d’enquêtes, taux de fréquentation, motifs de déplacement… Indicateurs d’ Efficacité Ils permettent de mesurer l’efficacité des actions d’amélioration (correctives ou préventives) mises en œuvre. Leur objectif est de mesurer si le risque ou problème détecté à l’origine est bien maitrisé par la mise en œuvre de cette action. Leur durée de vie est courte (env. 6 mois).   Exemple : baisse de 3% d’un certain type de réclamation.

35 Les indicateurs du processus
Processus/Activité Processus auquel est lié l’indicateur Champs de mesure Finalité de la mise en place, champs de mesure Indicateur Libellé, titre Mode calcul Méthode de calcul, équation Fréquence Mensuel - Hebdomadaire ou dates de mise à jour Valeur cible Valeur à atteindre Clignotant J K L – actions à mettre en place en cas de L Accès données Endroit où on peut trouver le résultat de l’indicateur Responsable Indicateur Nom du responsable de la remontée du résultat de l’indicateur Un indicateur est lié soit au processus, soit à une activité Pour un processus, seuls doivent apparaître les indicateurs en rapport avec une activité présentée en certification Un indicateur annuel doit comporter des balises (Mensuelles - Trimestrielles) Lorsqu'un objectif (valeur cible) n'est pas atteint, il doit impérativement faire l'objet d'un plan d'action 

36 Quels sont les acteurs d’un processus ?

37 Le rôle de coordinateur/Responsable qualité
Mission et objectifs du coordinateur qualité: Il est le garant de la vie du SMQ et le relais permanent de la Direction en matière de communication de la politique qualité auprès de l’ensemble des collaborateurs. Il coordonne la définition, l’application et la maintenance d’un SMQ efficace Profil du coordinateur qualité: quelques éléments clés Avoir une bonne connaissance des activités du périmètre certifié et maîtriser la norme ISO 9001 Aptitude à travailler en concertation avec les responsables hiérarchiques et fonctionnels Positionnement hiérarchique suffisant pour asseoir sa crédibilité et son autorité Capacité d’écoute, orientation client et vision transversale Attributions du coordinateur qualité: Acteur majeur de la pérennité, de l’efficacité et de l’amélioration du SMQ, le coordinateur qualité: Mets en œuvre les dispositifs nécessaires à l’application des orientations définies par la direction en matière de politique et d'objectifs qualité. Maîtrise les documents et enregistrements relatifs au système de management de la qualité et gère leur diffusion. Rédige le manuel qualité et les procédures de management de la qualité Vérifie la conformité des documents internes aux exigences de la norme ISO 9001. Etablit le programme annuel d'audit interne du système qualité et en contrôle la réalisation. Analyse les résultats des audits qualité et les présente en revue de direction. Prépare et anime les revues de direction. Propose les améliorations qu'il juge opportunes d'apporter aux dispositions du système qualité. Surveille le fonctionnement du système de management de la qualité pour s'assurer de sa mise en œuvre permanente. Il communique ses conclusions lors des revues de direction. Anime la formation qualité des nouveaux embauchés et encourage la sensibilisation aux exigences du client à tous les niveaux. Fédère les différents acteurs du système de management de la qualité (Pilotes de processus , Correspondants et Animateur qualité) Respecte les contraintes de confidentialité liées à sa mission Responsabilité en terme de Qualité : Appliquer et faire appliquer le système de management de la qualité / Participer à son amélioration

38 Le rôle de pilote de processus
Mission et objectifs du pilote de processus: Veiller à l’efficacité de son processus au regard des objectifs fixés Assurer l’amélioration continue de son processus Animer et coordonner le processus Profil du pilote de processus : quelques éléments clés Avoir une bonne connaissance des activités de son processus Aptitude à travailler en concertation avec les responsables hiérarchiques et fonctionnels Positionnement hiérarchique suffisant pour asseoir sa crédibilité et son autorité Capacité d’écoute, orientation client et vision transversale Attributions du pilote de processus: Garant de la planification, de l’animation, de la surveillance, de l’analyse et de l’amélioration de son processus, le pilote : Anime les revues de processus, réunit régulièrement les acteurs principaux du processus afin de coordonner les actions transversales et s’assurer de l’efficacité de son processus S’assure de l’identification et de la pertinence des éléments d’entrées et de sorties du processus, ainsi que des interactions avec les autres processus, notamment dans le cadre de modification ou d’évolution Maîtrise les exigences réglementaires et autres contraintes auxquelles le processus doit satisfaire Suit et analyse les indicateurs d’efficacité du processus et propose les modifications nécessaires Identifie et analyse les risques associés au processus Identifie et évalue les ressources nécessaires à la réalisation et à l’efficacité du processus – Soumet cette analyse à la Direction Propose et coordonne les actions correctives et / ou préventives pour juguler les risques identifiés et améliorer les performances Participe, avec les responsables d’entités concernés, à la détermination des compétences majeures nécessaires au bon fonctionnement du processus S’assure que les besoins en formation identifiés pour le bon fonctionnement du processus sont bien pris en compte par les responsables des entités concernées S’assure de la mise à jour de la documentation de son processus Responsabilité en terme de Qualité : Appliquer et faire appliquer le système de management de la qualité / Participer à son amélioration

39 Recherche des parties intéressées

40 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
Personne/entité qui peut : avoir une incidence sur les décisions ou activités de l ’organisme être affecté par une décision ou une activité de l’organisme Par exemple : Clients, propriétaires, personnel, organisme, fournisseurs, banques, syndicats, partenaires… «  …l’organisme doit déterminer: Les parties intéressées pertinentes… Les exigences de ces parties intéressées… »

41 Identification des parties intéressées
Objectif : identifier les parties prenantes, la nature et la force de leurs impacts. L’identification des parties intéressées et la hiérarchisation des impacts (subis ou générés par l’organisme) peuvent alors permettre de déterminer des dispositions de maîtrise pour : maîtriser les impacts négatifs (risques) Favoriser les impacts positifs (opportunités) Les dispositions de maîtrises mises en œuvre peuvent être de plusieurs natures : engagements signés, contrats,… service, direction, comité, …, qui assure la liaison en interne. Indicateurs. L’impact réciproque sur les parties intéressées doit être revu systématiquement lors de la revue de direction.

42 Identification des parties intéressées évaluation des impacts
Importance de l'entreprise pour la partie prenante Note A Importance de la partie prenante pour l'entreprise Note B Dispositions de maîtrise mises en œuvre Note C Aucun impact 1 Sans objet L'organisation a un impact négligeable sur la partie prenante. 2 lmpacts négligeables, la partie prenante peut remettre en cause ponctuellement ou apporter une aide limitée à l'organisation. Il existe une ou plusieurs mesure(s) préventive(s) existante(s) et efficaces(s), Impacts significatifs identifiés de l'organisation sur la partie prenante. 3 Impacts significatifs identifiés, la partie prenante peut mettre en cause la réussite de projets de l'organisation ou est indispensable à la réalisation de projets. Il existe une ou plusieurs mesure(s) préventive(s) existante(s) mais l'efficacité n'est pas démontrée. Impacts importants de l'organisation sur la partie prenante. 4 La partie prenante peut impacter un projet majeur de l'organisation ou un ensemble de projets, La partie prenante est indispensable à la réalisation d'un projet majeur ou d'un ensemble de ses projets. Il n'existe pas de mesure préventive. Impacts sur les intérêts vitaux de la partie prenante. 5 La partie prenante peut mettre en cause l'existence de l'organisation ou est indispensable à son existence. Significatif si A*B*C ≥ 27 NB: En vert dans ce tableau, la cotation proposée dans le référentiel ISO 26001

43 Identification des parties intéressées évaluation des impacts
Pour les parties intéressées identifiées, il convient donc : de déterminer la nature des impacts (de l’entreprise sur la partie intéressée ou inversement) ; d’évaluer l’intensité de ces impacts, en fonction des moyen de maîtrise déjà en place ; de prioriser les actions à mener en fonction de la cotation effectuée (priorité aux scores les plus élevés > 27) ; de définir, planifier, mettre en en place et suivre l’efficacité des moyens de maîtrise à développer (plans d’actions à déployer).

44 Identification des parties intéressées définition et priorisation des plans d’actions - exemple -
Types de parties intéressées Nature de l'impact de l'entreprise sur la partie intéressée Note Nature de l'impact de la partie intéressée sur l'entreprise Processus concernés Dispositions de Maîtrise mises en œuvre Note finale (significatif si>27) Plan d'action ouvert Actionnaires/associés Génération d'une croissance pérenne et de dividendes Durabilité de la performance Maîtrise des risques RSE  5 Apports en capital Affectation des bénéfices Décisions de l'Assemblée Générale des associés / Orientations stratégiques et exigences RSE Pilotage  4  Indicateur de suivi budgétaire  3  60 ADEME Demande de financement Demande de renseignements Demande de preuve de l'avancement des projets pour financement Tous les processus opérationnels Comité de suivi Revue de Direction Revues de processus…  2  18 Associations de consommateurs/ utilisateurs Modification des pratiques habituelles Demande d'évolution du produit ou du service, désintérêt pour le produit  -  24 Banques Besoins en financement sur le court, moyen et long terme Trésorerie Placements financiers Accompagnement financier à court, moyen et long terme Propositions et fiabilité des placements Informations pratiques sur la mise en œuvre de dispositions légales et réglementaires  32 Clients Vente de métaux ou déchets les contenant Exigences au niveau qualité Ecoute des besoins client Production  64 Clients-fournisseurs Compétence et qualité des prestations Proximité et continuité de services Capacité à conseiller dans les domaines environnemental et technique Demande d'une prestation ou produit  Pilotage et processus opérationnels Collaborateurs/ salariés Expérience professionnelle Acquisition de compétences (formation, sensibilisation) Conditions de travail agréables (locaux, matériel) Non discrimination (genre, âge, origine) Avantages sociaux (mutuelle, mission,...) Moyens collectifs de protection de l'environnement (tri, consignes) et sécurité au travail Demandes de conditions de travail adaptées Exigences au niveau santé, sécurité Rôle central des collaborateurs dans la réussite de l'entreprise Respect des normes, modes opératoires, ..., du SMQE Comportement écoresponsable (energie,...) Source de propositions d'améliorations Tous les processus

45 L’origine des risques Méthodologie Compétences Logiciels Matériel
Santé Sécurité Fraude Malveillance 45

46 L’évaluation du risque en 5 phases :
Enregistrement des étapes du processus Collecte d’informations Identification des risques Analyse des risques Traitement des risques

47 1. Enregistrement des étapes d’une procédure
L’animateur qualité identifie et reprend l’ensemble des étapes des schémas d’activité. Puis, il les enregistre dans la 1ère colonne de la fiche d’analyse des risques . Processus Vérifie Action Attribue le NNP Action Photocopie les pièces Action Saisit

48 2. Collecte des données L’animateur qualité collecte l’ensemble des informations nécessaires à l’analyse des risques. Dans un premier temps, il collecte les données relatives aux résultats des indicateurs et des contrôles. Cette collecte apporte des éléments importants pour l’identification des risques avérés et donc pour l’évaluation de la criticité.

49 3. Identification des risques
L’animateur qualité et son groupe de travail s’interrogent à chaque étape sur les risques ayant pour origine des facteurs internes et/ou externes à l’entreprise. Les facteurs externes sont : Besoins et attentes clients Stratégie et contraintes de la Direction Technologie Règlementation Relations fournisseurs et partenaires … Les facteurs internes sont : Echanges d’informations, Ressources informatiques Ressources humaines Evolution des autres processus Ressources matérielles Modification de l’organisation Modification de l’activité Cohérence avec la Politique qualité …

50 3. Identification des risques
Quand un risque est identifié : Il convient de le formaliser de manière simple et concise en vérifiant que l’ensemble des participants adhère à ce risque. Attention Un risque doit être réaliste ! Un risque maîtrisé ne veut pas dire « Pas de risque » !

51 Cela permettra d’évaluer la gravité du risque
4. Analyse des risques Pour chaque risque identifié, le correspondant qualité et son groupe de travail précisent quelles sont les conséquences pour l’entreprise et pour le client : Insatisfaction client, Perte d’information, Perte financière, Dévalorisation de l’image, … Cela permettra d’évaluer la gravité du risque

52 5. Evaluation des risques
L’AMDEC préconise l’évaluation des risques selon trois critères : Occurrence du risque (probabilité d’apparition) Difficulté à détecter le risque Gravité des conséquences du risque

53 5. Evaluation des risques
L’occurrence du risque peut être évaluée selon 4 niveaux : « Cela n’est jamais arrivé chez nous et il y a peu de probabilité que cela arrive. » « C’est déjà arrivé mais c’est rare. » « Cela arrive de temps en temps. » « C’est fréquent. »

54 5. Evaluation des risques
La facilité de détection du risque peut être évaluée selon 4 niveaux : « On le détecte à coup sûr. » « On le verra arriver si on fait attention et si on surveille. » « Il est possible que l’on ne voit rien du tout. » « Cela nous tombera dessus sans crier gare. »

55 5. Evaluation des risques
La gravité du risque peut être évaluée selon 4 niveaux : « Cela n’aucune importance. » « C’est embêtant. » « C’est dangereux. » « C’est catastrophique. »

56 5. L’Evaluation des risques
L’évaluation de la criticité du risque est obtenue en réalisant le produit des niveaux déterminés pour chacun des 3 critères : Dangerosité = occurrence × détection × gravité Dangerosité mini = 1 × 1 × 1 = 1 Dangerosité maxi = 4 × 4 × 4 = 64 Par convention, une dangerosité ≤ 16 est considérée comme acceptable

57 Valeur ajoutée attendue actions d'amélioration proposées
5. Evaluation des risques - exemple GERER LES DEVIS Etape du Processus Valeur ajoutée attendue RISQUES Conséquences Occurrence Détectabilité Gravité Dangerosité actions d'amélioration proposées Trier et distribuer Comptabiliser Prioriser et planifier l'activité Oubli de traitement d'un devis Réclamation client 2 1 4 Analyser le devis Maitriser le délais Devis illisible Devis non conforme à la future facture Allongement des délais 3 6 Absence de codification Erreur de codification sur code acte 24 Hors périmètre LMG, ce risque se situe au niveau des professionnels de santé Bénéficiaire inconnu Réorienter la demande Maîtrise des délais Mal réorienter la demande 12 Refuser le devis Donner la bonne motivation ou refus Prestation refusée alors que couverte par le contrat 18 Dispositif de maitrise existant : contrôle des devis selon le NQA Refus alors que plafond disponible Demander des informations complémentaires Garantir la conformité entre le devis et la facture Saisir le devis dans Ai Proposer une estimation juste Erreur sur le bénéficiare Devis erroné Réclamation justifiée lors du paiement Erreur saisie code actes (différent du devis) Erreur saisie montants Erreur n° de dents Editer et emettre le devis Formaliser un devis juste Repercuter le mauvais montant Erreur bénéficiaire 8 Pièce non jointe par mail Archiver Retrouver l'archive

58 6. Traitement des risques
Les risques qui présentent les plus forts indices de dangerosité (les plus proches de 64) sont à considérer en priorité. La définition des moyens de maîtrise de ces risques, (dispositions et pratiques pour éviter leur apparition ou réapparition) est prioritaire.

59 6.Traitement des risques
Les actions qui vont permettre la mise en œuvre des moyens de maîtrise sont à intégrer dans le système de gestion des plans d’action. Elles doivent faire l’objet d’une planification, d’une vérification de mise en œuvre et d’une évaluation d’efficacité au même titre que toutes les autres actions définies dans le système de management.

60 6.Traitement des risques - exemple
Permettant la vérification de la mise en place et de l’efficacité des actions Déjà existants ou envisagés dans le cadre de l’analyse Apportant la preuve de la maîtrise du risque Plan de maîtrise GERER LES DEVIS Etape du Processus Indicateurs d'efficacité existants RISQUES Majeurs ( dangerosité >16 ) Dispositifs de maîtrise Plan d'actions Moyens de maîtrise Vérification audit contrôle surveillance Enregis-trements Analyser le devis Erreur de codification sur code acte Hors périmètre LMG, ce risque se situe au niveau des professionnels de santé Refuser le devis Taux d'erreur suite au contrôle Taux de contrôle Délais de traitement Prestation refusée alors que couverte par le contrat Contrôle NQA Tableau de contrôle 1 : action responsables de gestion : Mettre en place en point mensuel individuel dans chaque équipe afin de faire un bilan sur les résultats de contrôle et la productivité. Cette analyse devra notamment permettre de garantir un bon équilibre entre qualité et productivité (exemple : cas des gestionnaires très productifs mais faisant des erreurs) 2 : action responsable qualité : systématiser l'envoi d'un bilan mensuel sur le NQA pour s'assurer que les échantillons prélevés correspondent à la norme Saisir le devis dans Ai Refus alors que plafond disponible Erreur saisie montants Editer et émettre le devis Répercuter le mauvais montant

61 C L I ENT S C L I ENT S Planification du SMQ Données de sortie
Sources Correctives : Réclamations fondées Avoir Doubles paiements Audit Indicateurs Contrôles… C L I ENT S C L I ENT S Revues de Direction Élaboration Politique Qualité Plan de communication Écoute client Efficacité globale Ecoute Client Satisfaction Client Revues de Processus Indicateurs Mesure d’efficacité factuelle des processus Suivi des actions Intégration des interactions… Sources Préventives : Réclamations infondées Veille réglementaire Veille technologique Politique Interne Analyse de risques Evolution Rh Ecoute Clients… Plan d’actions Tableau de suivi Réunions de service Tableaux de bord suivi des actions Indicateurs de production Remontées terrain… Processus métiers Commercial Production Livraison Matériels & logiciels Compétences Méthodes Données de sortie Données d’entrée