Stratégie d’Entreprise

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1 Stratégie d’Entreprise
MSI GPE EDHEC-Abidjan Stratégie d’Entreprise Salomon N. NDIAYE Conseil en Management et Organisation Cabinet ISM 22 BP 876 Abidjan 22 - Tél. : Fax :

2 SOMMAIRE MSI 1ère Partie: Les fondements de la réflexion stratégique
GPE EDHEC-Abidjan SOMMAIRE 1ère Partie: Les fondements de la réflexion stratégique I. La stratégie: concepts et définitions 1 La notion de stratégie 2 Les types de stratégies 3 L’univers concurrentiel II. Les niveaux de décisions stratégiques III. Les écoles de pensée ISM-MSI Salomon N. N.

3 2è Partie: le diagnostic stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan SOMMAIRE 2è Partie: le diagnostic stratégique Généralités La segmentation stratégique : finalités et démarche Les DAS L’analyse externe L’analyse interne ISM-MSI Salomon N. N.

4 3è Partie: les choix stratégiques
MSI GPE EDHEC-Abidjan SOMMAIRE 3è Partie: les choix stratégiques Les stratégies intra-sectorielles Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d’internationalisation ISM-MSI Salomon N. N.

5 MSI GPE EDHEC-Abidjan BIBLIOGRAPHIE A. Desreumaux, X. Lecocq et V. Warner –Stratégie (2006) G. Johnson, K. Scholes et P. Frery - Stratégique(2005) M. Marchenais,- management stratégique (2004) J.P. Charnay - Critique de la stratégie (1990) R. A. Thiétart et J.M.Xuereb - Stratégies ( 2006) Mintzberg - Grandeur et décadence de la planification stratégique Porter –L’avantage concurrentiel (1986) ISM-MSI Salomon N. N.

6 SOMMAIRE MSI 1ère Partie: Les fondements de la réflexion stratégique
GPE EDHEC-Abidjan SOMMAIRE 1ère Partie: Les fondements de la réflexion stratégique I. La stratégie: concepts et définitions 1 La notion de stratégie 2 Les types de stratégies 3 L’univers concurrentiel II. Les niveaux de décisions stratégiques III. Les écoles de pensée ISM-MSI Salomon N. N.

7 Généralités MSI La stratégie : un art militaire
GPE EDHEC-Abidjan Généralités La stratégie : un art militaire C’est une confrontation de la pensée et de l’action ISM-MSI Salomon N. N.

8 Généralités MSI La stratégie : un art militaire C’est aussi :
GPE EDHEC-Abidjan Généralités La stratégie : un art militaire C’est aussi : mouvements, de réajustement remise en cause. ISM-MSI Salomon N. N.

9 Généralités MSI Pour gagner la guerre: La doctrine (idéologie)
GPE EDHEC-Abidjan Généralités La stratégie : un art militaire (Sun Tse) Pour gagner la guerre: La doctrine (idéologie) Le ciel (temps) La terre (marché) Le général (manager) La discipline (organisation) ISM-MSI Salomon N. N.

10 Avantage concurrentiel
MSI GPE EDHEC-Abidjan La notion de stratégie La stratégie: un processus Intention Action Avantage concurrentiel ISM-MSI Salomon N. N.

11 MSI La notion de stratégie Solutions Action Problèmes
GPE EDHEC-Abidjan La notion de stratégie Solutions Action Problèmes La gestion stratégique: une boucle ISM-MSI Salomon N. N.

12 MSI GPE EDHEC-Abidjan La notion de stratégie ISM-MSI Salomon N. N.

13 MSI La notion de stratégie C’est :
GPE EDHEC-Abidjan La notion de stratégie C’est : Le choix de domaines d’activités dans lesquels une entreprise veut être présente L’allocation de ressources pour qu’elle s’y maintienne et s’y développe. (Strategor) ISM-MSI Salomon N. N.

14 MSI La notion de stratégie La notion de stratégie
GPE EDHEC-Abidjan La notion de stratégie La notion de stratégie Selon Henry Mintzberg, c’est: 5P Plan: action voulue consciemment. Pattern (modèle):action formalisée, structurée. Ploy (manœuvre):action destinée à réaliser un objectif précis Position: recherche d’une localisation favorable dans l’environnement Perspective: perception de la position dans le futur. ISM-MSI Salomon N. N.

15 MSI La notion de stratégie Les 5 P sont reliés dans cet ordre
GPE EDHEC-Abidjan La notion de stratégie Les 5 P sont reliés dans cet ordre (Dans les petites organisations) Les manœuvres qui durent dans le temps positionnent l’entreprise et deviennent la stratégie La stratégie se structure sur le tas dans la durée: pas de plan formalisé au départ. ISM-MSI Salomon N. N.

16 Pour Michael Porter, c’est :
MSI GPE EDHEC-Abidjan La notion de stratégie Pour Michael Porter, c’est : la définition du positionnement de l’entreprise la réalisation de compromis et la création de liens entre les activités ISM-MSI Salomon N. N.

17 Les types de stratégies
MSI GPE EDHEC-Abidjan Les types de stratégies Stratégies délibérées et émergentes : Selon Mintzberg , la stratégie se forme progressivement à partir d’une série d'actions Ces actions peuvent être délibérées et planifiées D'autres sont émergentes et répondent à des événements imprévus ISM-MSI Salomon N. N.

18 Les types de stratégies
MSI GPE EDHEC-Abidjan Les types de stratégies Stratégies construite et déduite La stratégie déduite: 1. identifier les opportunités dans l’environnement 2. adapter les ressources de l’entreprise ISM-MSI Salomon N. N.

19 Les types de stratégies
MSI GPE EDHEC-Abidjan Les types de stratégies Stratégies construite et déduite La stratégie construite : 1.s'appuyer sur les ressources & compétences de l‘entreprise 2. Saisir des opportunités ISM-MSI Salomon N. N.

20 L’univers ou champ concurrentiel
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’univers ou champ concurrentiel Des acteurs en relation susceptibles d’influencer les conditions de la concurrence pour accéder aux ressources et aux débouchés ISM-MSI Salomon N. N.

21 L’univers ou champ concurrentiel
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’univers ou champ concurrentiel Les champs-types Arène stratégique : Des filières complémentaires satisfaisant le même besoin. Filière : Ensemble d’activités interdépendantes contribuant à produire un bien de consommation Réseau : Ensemble de relations contractualisées entre plusieurs entreprises. ISM-MSI Salomon N. N.

22 L’univers ou champ concurrentiel
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’univers ou champ concurrentiel Les champs-types Secteur : un marché où sont proposées des prestations similaires ou proches par des entreprises concurrentes Segment : couple produit/marché dans un secteur. Un type de produit offert à un type de clients. L’analyse concurrentielle porte sur le secteur, en général. Le champ concurrentiel = l’ensemble du secteur + clients et fournisseurs (univers ) ISM-MSI Salomon N. N.

23 L’univers ou champ concurrentiel
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’univers ou champ concurrentiel Caractéristiques du champ Type Modèle Caractéristiques Orientations stratégiques Volume Large, homogène Nombre faible concurrents Croître plus vite que concurrents pour dominer par coûts Spécialisation Beaucoup de petites niches Suiveurs non rentables Se focaliser sur des niches rentables Dominer sa niche par les coûts Fragmenté Beaucoup petits concurrents entrant et sortant Marges instables Gdes eses désavantagées Grandes entreprises: Gérer activité comme PME Transformer activité en activité de volume Impasse Clients occasionnels Aucun concurrent n’a de part de marché élevée Concentration et entente entre concurrents Développer sa technologie et la défendre L’analyse concurrentielle porte sur le secteur, en général. Le champ concurrentiel = l’ensemble du secteur + clients et fournisseurs (univers ) ISM-MSI Salomon N. N.

24 L’univers ou champ concurrentiel
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’univers ou champ concurrentiel Caractéristiques du champ Type Modèle Caractéristiques Géographique Local : quartier, commune, ville, pays Régional : Sud, Nord, Ouest, ... Global : Continent Emergent Marché jeune, pas encore clairement défini Mature Marché clairement défini En éruption Marché soumis à des changements En érosion (s’érode) En voie de disparition L’analyse concurrentielle porte sur le secteur, en général. Le champ concurrentiel = l’ensemble du secteur + clients et fournisseurs (univers ) ISM-MSI Salomon N. N.

25 Les niveaux de décisions stratégiques
MSI GPE EDHEC-Abidjan Les niveaux de décisions stratégiques SIEGE Division A Production Vente Division B Marketing R&D Corporate strategy Business strategy Functional strategy ISM-MSI Salomon N. N.

26 MSI Les écoles de pensée Militaire Ressources Économique SUN TZE
GPE EDHEC-Abidjan Les écoles de pensée Militaire SUN TZE Économique Ansoff, Porter,LCAG Ressources Hamel&Prahalad ISM-MSI Salomon N. N.

27 L’école économique MSI
GPE EDHEC-Abidjan L’école économique La stratégie est la création d’une position avantageuse génératrice de valeur par une organisation interne efficace ISM-MSI Salomon N. N.

28 L’école économique MSI Le SWOT FIT La stratégie
GPE EDHEC-Abidjan L’école économique Le SWOT La stratégie C’est l’adéquation entre l’entreprise (son organisation) et l’environnement. Environnement (opportunités/menaces) Entreprise (capacités) FIT ISM-MSI Salomon N. N.

29 L’école économique MSI Le SWOT Evaluation interne Evaluation externe
GPE EDHEC-Abidjan L’école économique Le SWOT Evaluation interne Evaluation externe Force & faiblesse Opportunités & menaces Compétences distinctives Facteurs clés de succès Elaboration stratégie Evaluation & choix stratégique Implementation ISM-MSI Salomon N. N.

30 L’école économique MSI
GPE EDHEC-Abidjan L’école économique Le modèle de Porter L’avantage concurrentiel La capacité d’un acteur à être, durablement , plus performant que ses concurrents ISM-MSI Salomon N. N.

31 L’école économique MSI Le modèle de Porter Les stratégies génériques:
GPE EDHEC-Abidjan L’école économique Le modèle de Porter Les stratégies génériques: La différenciation : une offre qui créée de la valeur supplémentaire pour le client L’avantage par les coûts ISM-MSI Salomon N. N.

32 L’école des ressources et compétences
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’école des ressources et compétences Pour élaborer sa stratégie, l’entreprise doit se focaliser sur ses spécificités internes ISM-MSI Salomon N. N.

33 L’école des ressources et compétences
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’école des ressources et compétences Les ressources: Actifs immatériels de l’entreprise qui lui permettent de se différencier et donc d’imposer son projet productif ISM-MSI Salomon N. N.

34 L’école des ressources et compétences
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’école des ressources et compétences Les compétences: Ressources nées de l’apprentissage des hommes ISM-MSI Salomon N. N.

35 L’école des ressources et compétences
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’école des ressources et compétences Développer compétences & ressources Rares et difficiles à imiter Avantage concurrentiel durable Objectif de toute entreprise L’entreprise est un portefeuille de compétences & ressources, avant d’être un portefeuille d’activités ISM-MSI Salomon N. N.

36 L’école des ressources et compétences
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’école des ressources et compétences Processus Définition Construction Modification qualitative et quantitative des compétences/ressources Identification Adaptation et amélioration continue des compétences/ressources pour maintenir son efficacité Exploitation Utilisation des compétences/ressources dans de nouvelles situations Protection Défense des compétences/ressources des menaces des concurrents ISM-MSI Salomon N. N.

37 2è Partie: le diagnostic stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan SOMMAIRE 2è Partie: le diagnostic stratégique Généralités La segmentation stratégique : finalités et démarche Les DAS L’analyse externe L’analyse interne ISM-MSI Salomon N. N.

38 MSI Généralités Le diagnostic stratégique
GPE EDHEC-Abidjan Généralités Le diagnostic stratégique Vise à comprendre l’impact de: L’environnement Les ressources et compétences internes Les attentes et influences des parties prenantes A travers ces différentes questions: Quels changements futurs dans l’environnement? Leurs impacts sur l’entreprise? Quelles sont les ressources et compétences de l’entreprise ? Ces ressources Peuvent-elles lui permettre d’affronter la concurrence? ISM-MSI Salomon N. N.

39 Généralités MSI Orientations Segmentation stratégique
GPE EDHEC-Abidjan Généralités Orientations Segmentation stratégique DAS Capacités de l’entreprise Environnement Orientations stratégiques Le diagnostic stratégique ISM-MSI Salomon N. N.

40 Position concurrentielle entreprise
MSI GPE EDHEC-Abidjan Généralités Segmentation stratégique Analyse dynamique concurrentielle et potentiel ese Analyse portefeuille activités global (complementarité,cohérence..) Orientations (Projets & objectifs) Position concurrentielle par DAS/segment (ressources & compétences à acquérir) Position concurrentielle entreprise Formulation stratégie Le diagnostic stratégique par étapes ISM-MSI Salomon N. N.

41 Que sommes-nous? Dans quelle activité sommes-nous?....
MSI GPE EDHEC-Abidjan Les orientations Le diagnostic des orientations de l’entreprise: Logique de développement (projets & objectifs) Le métier Les ressources et compétences La culture Que sommes-nous? Dans quelle activité sommes-nous?.... ISM-MSI Salomon N. N.

42 La segmentation stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan La segmentation stratégique Consiste à partitionner les activités d’une entreprise en plusieurs ensembles homogènes à partir de critères précis. ISM-MSI Salomon N. N.

43 Segmentation stratégique / marketing
MSI GPE EDHEC-Abidjan Segmentation stratégique / marketing Segmentation marketing Segmentation stratégique Objet: un seul secteur d’activité de l’entreprise Vise à catégoriser les clients(mêmes besoins, habitudes, comportements d’achat). Objectif : adapter les produits aux clients , sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix. Impact: Provoque des changements à court et moyen terme. Objet: les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble. Vise à regrouper les activités : de la même technologie des mêmes marchés des mêmes concurrents Vise à révéler : Des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles. Provoque des changements à moyen et long terme Permet de révéler des besoins non ou mal satisfaits par les produits actuels ISM-MSI Salomon N. N.

44 La segmentation stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan La segmentation stratégique La démarche 4 critères • Produit • Client • Circuit de distribution • Localisation géographique ISM-MSI Salomon N. N.

45 La segmentation stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan La segmentation stratégique Mise en pratique Choisir un critère de découpage du secteur : • Produit • Client • Circuit de distribution • Localisation géographique ISM-MSI Salomon N. N.

46 La segmentation stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan La segmentation stratégique Mise en pratique 2.Lister les facteurs de différenciation pertinents du critère choisi. Exemple: localisation géographique Facteurs différenciateurs : climats, étendu, niveau de développement Chaque facteur constitue un segment ISM-MSI Salomon N. N.

47 La segmentation stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan La segmentation stratégique Mise en pratique 3. Lister les facteurs différenciateurs des segments (subdiviser les segments obtenus) Facteurs différenciateurs : climats, étendu, niveau de développement ISM-MSI Salomon N. N.

48 La segmentation stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan La segmentation stratégique Mise en pratique 4. Croiser les facteurs de différenciation entre eux (pour chaque variable) ISM-MSI Salomon N. N.

49 La segmentation stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan La segmentation stratégique Mise en pratique 5. Combiner les matrices des différentes variables (critères) entre elles. ISM-MSI Salomon N. N.

50 MSI Les DAS ISM-MSI Salomon N. N. Organisation DAS1 Segment1 Segment 2
GPE EDHEC-Abidjan Les DAS Organisation DAS1 Segment1 Segment 2 DAS2 Segment 1 Les DAS sont les résultats de la segmentation. ISM-MSI Salomon N. N.

51 MSI Les DAS Définir les synergies ou connexions entre les DAS
GPE EDHEC-Abidjan Les DAS Définir les synergies ou connexions entre les DAS Les synergies permettent de: Réduire les coûts Accroître la valeur créée Les DAS sont les résultats de la segmentation. ISM-MSI Salomon N. N.

52 MSI Les DAS Analyse par DAS: de la dynamique/condition concurrentielle
GPE EDHEC-Abidjan Les DAS Analyse par DAS: de la dynamique/condition concurrentielle du potentiel (ressources & compétences) ISM-MSI Salomon N. N.

53 MSI Les DAS Appréciation, par DAS/segment, des : Ressources
GPE EDHEC-Abidjan Les DAS Appréciation, par DAS/segment, des : Ressources Compétences à acquérir ou maîtriser ISM-MSI Salomon N. N.

54 MSI Les DAS Analyse globale des DAS:
GPE EDHEC-Abidjan Les DAS Analyse globale des DAS: La complémentarité des activités du portefeuille La cohérence du portefeuille La logique de développement de l’entreprise ………………………… ISM-MSI Salomon N. N.

55 Position concurrentielle de l’entreprise
MSI GPE EDHEC-Abidjan Position concurrentielle de l’entreprise Appréciation des : Ressources Compétences à acquérir ou maîtriser de manière générale ISM-MSI Salomon N. N.

56 Formulation de la stratégie
MSI GPE EDHEC-Abidjan Formulation de la stratégie Pour l’entreprise et par DAS: Elaboration de scénarios d’environnement Conception de projets de développement Ressources et compétences à maîtriser Plans d’action ……………………………….. ISM-MSI Salomon N. N.

57 L’ analyse externe MSI 3 axes: Analyse de l’environnement général
GPE EDHEC-Abidjan L’ analyse externe 3 axes: Analyse de l’environnement général Analyse de la structure du secteur Analyse de l’environnement concurrentiel ISM-MSI Salomon N. N.

58 Analyse de l’environnement général
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de l’environnement général Le modèle PESTEL Finalité: analyser les forces de l’environnement sur l’entreprise ISM-MSI Salomon N. N.

59 Analyse de l’environnement général
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de l’environnement général Organisation Politique Fiscalité Stabilité ,Commerce extérieur, protection sociale Loi Santé, travail, Sécurité, concurrence Écologie Protection envi., retraitement déchets Technologie Dépenses publiques R&D, nouvelles découvertes Société Education, consommation, attitude au travail, démographie, niveau/style de vie Economie Inflation, Chômage Pol. monétaire aux d’interêt ISM-MSI Salomon N. N.

60 Analyse de la structure du secteur
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de la structure du secteur Nécessité d’analyser l’impact de l’environnement sur l’industrie/le marché ou Les facteurs de rentabilité des entreprises dans une industrie ISM-MSI Salomon N. N.

61 Analyse de la structure du secteur
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de la structure du secteur Quelle est la chaîne de valeur de l’industrie ? Sur le marché ou dans l’industrie , comment les entreprises sont-elles organisées pour créer de la valeur? ISM-MSI Salomon N. N.

62 Analyse de la structure du secteur
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter Le concurrent n’est pas toujours celui que l’on croit. ISM-MSI Salomon N. N.

63 Analyse de la structure du secteur
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de la structure du secteur Rivalité entre concurrents Clients Produits de substitution Fournisseurs Nouveaux entrants Les 5 forces de Porter Intensité des forces forte, rentabilité du marché faible Un secteur est attractif si la concurrence est faible et profits intéressants ISM-MSI Salomon N. N.

64 Analyse de la structure du secteur
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter Le pouvoir des clients Nombre de clients Volume achats Produits différenciés ou standardisés Valeur (profit) des produits Reputation des clients ISM-MSI Salomon N. N.

65 Analyse de la structure du secteur
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter Le pouvoir des fournisseurs Nombre de fournisseurs Produits différenciés ou standardisés Réputation des clients Coût de changement de fournisseur ISM-MSI Salomon N. N.

66 Analyse de la structure du secteur
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter La menace des produits de substitution Coût d’entrée Coût de changement Propension de substituer Prix/performance des produits de substitution ISM-MSI Salomon N. N.

67 Analyse de la structure du secteur
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter La menace des nouveaux entrants Accès canaux de distribution Économie d’échelle Besoin en capital Degré différenciation produits ISM-MSI Salomon N. N.

68 Analyse de la structure du secteur
MSI GPE EDHEC-Abidjan Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter La rivalité entre les concurrents Nombre de concurrents Barrières à la sortie Différenciation des produits Croissance du marché/de l’industrie ISM-MSI Salomon N. N.

69 L’analyse de l’environnement concurrentiel
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’analyse de l’environnement concurrentiel 3 phases : Evaluation de la demande du marché, Analyse de l'offre Etude de la dynamique concurrentielle ISM-MSI Salomon N. N.

70 L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ évaluation de la demande Evolution de la demande Influence de la démographie Evolution des goûts des acheteurs Changement de style de vie Apparition de produits de substituts Impact de la technologie ISM-MSI Salomon N. N.

71 L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ évaluation de la demande Nature et caractéristique de la demande Besoin et usage Motivation d’achat Sensibilité par rapport au prix Capacité financière des acheteurs Fidélité de la clientèle ou fréquence d’achat Caractéristiques des canaux de distribution ISM-MSI Salomon N. N.

72 L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ évaluation de la demande Taille et croissance des segments de marché Taille du marché Croissance passé et envisagée ISM-MSI Salomon N. N.

73 L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre La structure des coûts Coûts( main d’oeuvre…………..) Coûts des MP Importance du Chiffre d’affaires Existence d’économies d’échelle Existence d’effets d’expérience ISM-MSI Salomon N. N.

74 L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre Caractéristique du secteur Barrière à l’entrée, Barrière à la sortie , Barrière à la mobilité Degré de concentration Degré d’intégration ISM-MSI Salomon N. N.

75 L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre La distribution Nature des canaux de distribution: Spécificité Taille Nombre ISM-MSI Salomon N. N.

76 L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre Le Financement Nature cyclique ou non de l’industrie Besoin financier de l’industrie Mode de financement de l’industrie Source de financement de l’industrie ISM-MSI Salomon N. N.

77 L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre Capacité de l’industrie Sous ou surcapacité Temps nécessaire a une expansion ou a une réduction de l’offre Cout d’une expansion de la capacité Possibilité et coût de stockage ISM-MSI Salomon N. N.

78 L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre La Technologie et société Technologie mobilisée Degré de maturité du secteur Défis socio-politiques du secteur Nouveaux acteurs ISM-MSI Salomon N. N.

79 L’analyse de l’environnement concurrentiel
Le positionnement stratégique Les entreprises d’un secteur s’affrontent: directement Ou indirectement: dans ce cas elles développent des options ou argumentaires stratégiques originaux appelés positionnement ISM-MSI Salomon N. N.

80 L’analyse de l’environnement concurrentiel
Les critères distinctifs des options stratégiques des entreprises: Produits/services et marché: Cibles ou segments visés Fonctionnalités des produits Réseaux de distribution Politique de prix Étendue géographique des segments Technologie dans les produits ISM-MSI Salomon N. N.

81 L’analyse de l’environnement concurrentiel
Les critères distinctifs des options stratégiques des entreprises: Sources d’avantages concurrentiels et système d’offres : Présence géographique Image et communication Politique d’innovation, technologique Caractéristiques des entreprises ( leurs propriétés, appartenance à un groupe…) ISM-MSI Salomon N. N.

82 L’analyse de l’environnement concurrentiel
Sources d’avantage concurrentiel Coût Gamme étroite Produit standard Prix bas Qualité basse Gamme large Produits standards Prix moyens Qualité bonne Gamme moy. Produits différenciés Prix élevés Qualité bonne Gamme étroite Produit différencié Prix élevé Qualité sup Différenciation Généraliste Spécialiste Multi-spécialiste ISM-MSI Salomon N. N. Degré de spécialisation

83 L’analyse de l’environnement concurrentiel
Les entreprises dans les groupes peuvent développer 4 stratégies: Créer un nouveau groupe (initier une stratégie différente) Changer de groupe stratégique (aller dans un groupe avec situation plus favorable) Se maintenir dans son groupe et améliorer sa compétitivité Sortir du secteur (si les trois précédentes pas viables) ISM-MSI Salomon N. N.

84 La capacité concurrentielle de l’entreprise
L’analyse interne La capacité concurrentielle de l’entreprise Aptitude à : développer son ou ses activités dans un environnement concurrentiel Freiner ou interdire les activités des concurrents ISM-MSI Salomon N. N.

85 La capacité concurrentielle de l’entreprise
L’analyse interne La capacité concurrentielle de l’entreprise Suppose la maîtrise de : Compétences (de base, distinctives et émergentes) Ressources (de base, distinctives et émergentes) Susceptibles d’assurer la réalisation de ses activités et ses actions pour freiner celles des concurrents capacité fragile , si ces ressources/compétences imitables, substituables ISM-MSI Salomon N. N.

86 L’analyse interne La position concurrentielle de l’entreprise L’entreprise est-elle en position plus ou moins favorable pour développer son activité? µPeut-elle maintenir sa position? ISM-MSI Salomon N. N.

87 La position concurrentielle de l’entreprise
L’analyse interne La position concurrentielle de l’entreprise Dominante Forte Favorable Défendable Marginale / critique Entreprise contrôle les actions de ses concurrents. Elle part de marché + importante et des choix d’options stratégiques Entreprise a une certaine indépendance d’action. A une part de marché importante. Entreprise a des ressources & compétences pour améliorer sa position Entreprise fait des résultats mais souffre de la concurrence et peut difficilement améliorer sa position Entreprise a des résultats insuffisants, mais peut s’en sortir ISM-MSI Salomon N. N.

88 La position concurrentielle de l’entreprise
L’analyse interne La position concurrentielle de l’entreprise 2 Critères d’appréciation: La part de marché Maîtrise des sources d’avantages concurrentiels : technologie, marketing et vente,distribution ,notorieté, image, communication……. ISM-MSI Salomon N. N.

89 Analyse des portefeuilles d’activités
L’analyse interne Analyse des portefeuilles d’activités L’entreprise se demande : Quelle est ma position dans chacune de mes activités (DAS)? Que faire dans ces activités ? ( Développer, Abandonner….?) ISM-MSI Salomon N. N.

90 Les outils d’analyse des portefeuilles d’activités
MSI GPE EDHEC-Abidjan L’analyse interne Les outils d’analyse des portefeuilles d’activités Années 1960 – 70 : Multiplication des modèles d’analyse stratégique Contexte Besoin d’outils pour rationaliser les choix stratégiques (le mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ; Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activités différents Besoin de gérer un portefeuille d’activités. ISM-MSI Salomon N. N.

91 MSI GPE EDHEC-Abidjan L’analyse interne Les outils d’analyse des portefeuilles d’activités Suite aux modèles dérivés du modèle LCAG (analyses SWOT) des cabinets de conseil: Boston Consulting Group (BSG) Arthur D. Little (ADL) McKinsey (McK) développent des outils (matrices stratégiques) But: pour faciliter les choix stratégiques des entreprises gérant plusieurs activités distinctes ISM-MSI Salomon N. N.

92 La plus ancienne et la plus simple
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG La plus ancienne et la plus simple Utilise deux variables stratégiques : Le taux de croissance du segment d’activité analysé La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment. ISM-MSI Salomon N. N.

93 MSI La Matrice BCG Le principe:
GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG Le principe: La stratégie vise à permettre une meilleure allocation des ressources de l’entreprise entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. ISM-MSI Salomon N. N.

94 MSI La Matrice BCG La matrice mesure :
GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG La matrice mesure : les besoins de liquidités (au travers de la croissance), càd investissement, croissance du besoin de fond de roulement générés par ces différents segments ; la rentabilité (au travers de la part de marché relative) càd, position sur la courbe d’expérience et donc le niveau des ressources générés par les segments. ISM-MSI Salomon N. N.

95 MSI La Matrice BCG un tableau carré
GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG un tableau carré Ordonnée : taux de croissance de l’activité échelle croissante, de bas en haut: 0 % à 20 % (ou plus) la valeur médiane (autrefois 10 % est devenue le taux de croissance du PIB. Abscisse: part de marché relative échelle (droite à gauche) : 0 à 10, la valeur médiane se situant à 1. ISM-MSI Salomon N. N.

96 MSI La Matrice BCG + - + Vedettes - Rentabilité fortes
GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG Rentabilité Ressources financières + - + 20 % Vedettes - Rentabilité fortes - Besoins financiers forts  Flux de fonds = 0 Dilemmes - Rentabilité faible  Flux de fonds très - Vaches à lait - Rentabilité élevée - Besoins financiers faibles  Flux de fonds très + Poids morts Taux de croissance du segment d’activité Besoins financiers 10 % - 0 % 0,5 0, Part de marché relative ISM-MSI Salomon N. N.

97 MSI La Matrice BCG Vaches à lait activités
GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG Vaches à lait activités fortement rentables (position dominante de l’entreprise) à faible croissance, mûrs ou en déclin qui : exigent peu d’investissement nouveaux, dégagent un flux financier important (à réinvestir intelligemment). ISM-MSI Salomon N. N.

98 MSI La Matrice BCG Poids morts activités à :
GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG Poids morts activités à : faible potentiel de développement rentabilité faible, voire nulle ou négative. et peu consommateurs de capitaux, Qui : ne dégagent pas de flux financier stable. présentent donc peu d’intérêt est ,à terme, un danger pour l’entreprise. entreprise étant mal située sur la courbe d’expérience par rapport à son concurrent principal. ISM-MSI Salomon N. N.

99 MSI La Matrice BCG Dilemmes Activités peu rentables,
GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG Dilemmes Activités peu rentables, à croissance élevée, déficitaires en termes de flux financier qui exigent : Des investissements importants (industriels, commerciaux, financiers) D’acquérir rapidement une bonne position concurrentielle (sinon elles deviennent des poids morts) exigent des investissements importants (industriels, commerciaux, financiers) pour suivre la progression du marché, surtout si l’entreprise veut améliorer une position médiocre. ISM-MSI Salomon N. N.

100 MSI La Matrice BCG Vedettes Activités En croissance rapide,
GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG Vedettes Activités En croissance rapide, Réussissent à s’autofinancer (équilibre financier) qui exigent :attention particulière (équilibre financier précaire:modifications brutales et subites des parts de marché) ISM-MSI Salomon N. N.

101 Quelles stratégies développer ?
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG Quelles stratégies développer ? Les vaches à lait :Rentabiliser. pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le maximum de flux financier Afin de réinvestir dans des activités prometteuses. Les poids morts : Abandonner ou maintenir sans investissement 1er cas: Si l’activité est encore bénéficiaire: la conserver (sans y investir ) la transformer en activité génératrice de liquidités. 2è cas: Si l’activité n’est pas bénéficiaire:l’abandonner la vendre la laisser mourir: se désengager en pratiquant des prix assurant une bonne rentabilité. ISM-MSI Salomon N. N.

102 Quelles stratégies développer ?
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice BCG Quelles stratégies développer ? Les vedettes: Maintenir la position dominante Les dilemmes :Doubler la mise, resegmenter ou abandonner En tenant compte de: la taille future du marché, l’importance des investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activités, le poids relatif au sein de l’entreprise, l’existence ou non de niches, les compétences de l’entreprise et sa capacité financière. ISM-MSI Salomon N. N.

103 Schéma des stratégies BCG
MSI GPE EDHEC-Abidjan Schéma des stratégies BCG Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts ISM-MSI Salomon N. N.

104 La matrice d’Arthur D. Little
MSI GPE EDHEC-Abidjan La matrice d’Arthur D. Little Tableau d’analyse stratégique à deux variables : 1.Le degré de maturité de l’activité 2.La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité. ISM-MSI Salomon N. N.

105 Le degré de maturité de l’activité
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice ADL Le degré de maturité de l’activité Les 4 phases du cycle de vie d’une activité : démarrage, croissance, maturité déclin. Montre les besoins financiers de l’activité : important: phases de démarrage, croissance, Moins important : phases de maturité , déclin (besoin baisse progressivement). ISM-MSI Salomon N. N.

106 La position concurrentielle
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice ADL La position concurrentielle Elle mesure : la force de l’entreprise sur les facteurs clés de succès de l’activité. ISM-MSI Salomon N. N.

107 La matrice : un tableau à double entrée
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice ADL La matrice : un tableau à double entrée Abscisse : la maturité de l’activité, découpée selon le cycle de vie : du démarrage, à gauche, au déclin à droite Ordonnée : la position concurrentielle (allant de dominante à marginale) ISM-MSI Salomon N. N.

108 Maturité de l’activité Position Concurrentielle
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice ADL Maturité de l’activité + - Dominante Démarrage Croissance Maturité Déclin Bonne rentabilité FFN*=0 Risque moyen Fort besoin en cash FFN + + Risque faible Faible besoin en cash FFN - - Risque fort Faible rentabilité Risque concurrence Rentabilité Position Concurrentielle Forte Favorable Faible Marginale - + + Besoins financiers - - + Risque sectoriel ISM-MSI Salomon N. N. * FFN : Flux de fonds net

109 MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice ADL Activité en démarrage ou en croissance: investissements lourds. Position forte ou dominante : fort autofinancement. Position marginale: déficit de liquidité et risque importants. Activités mûres ou vieillissantes : peu de besoins financiers. Position forte : faibles risques. Position faible:baisse de la rentabilité (baisse autofinancement et risque augmente). ISM-MSI Salomon N. N.

110 Quelles stratégies développer ?
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice ADL Quelles stratégies développer ? Les stratégiques moins tranchées (que le BCG) Le développement naturel: activités à bonne position concurrentielle segments d’avenir (en phase de démarrage). ISM-MSI Salomon N. N.

111 Quelles stratégies développer ?
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice ADL Quelles stratégies développer ? Développement sélectif : activités à position concurrentielle moyenne, voire faible objectif : acquérir une meilleure position , une rentabilité. Abandon : activités peu rentables et à position concurrentielle faible (la position de l’entreprise). ISM-MSI Salomon N. N.

112 MSI La Matrice ADL Degré de maturité de l’activité
GPE EDHEC-Abidjan La Matrice ADL Degré de maturité de l’activité Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte Favorable Marginale Position concurrentielle Développement naturel Sélection Abandon ISM-MSI Salomon N. N.

113 Objet principal de la stratégie
MSI GPE EDHEC-Abidjan La Matrice ADL Axes stratégiques Phases de vie Nature de la stratégie Objet principal de la stratégie Exemples de stratégie Démarrage Innover Produits Innovation technologique Achat de licence Croissance Développer Distribution, image Pénétration commerciale Développement de capacité Recherche de nouveaux marchés Maturité Optimiser Coûts Intégration amont / aval Internationalisation de la gamme et de la production Déclin Rationaliser Elagage de marché / gamme / unités ISM-MSI Salomon N. N.

114 Le tableau a 2 variables :
MSI GPE EDHEC-Abidjan La matrice McKinsey Le tableau a 2 variables : 1.La position concurrentielle (comme ADL). Mais des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par rapport aux autres ; 2.La valeur du secteur. Montre l’attrait d’une activité Combine : la valeur intrinsèque de l’activité ( critères liés de cycle de vie) et la valeur relative de l’entreprise (tenir compte des synergies avec d’autres activités, barrières à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique). ISM-MSI Salomon N. N.

115 Tableau :double entrée et 9 cases
MSI GPE EDHEC-Abidjan La matrice McKinsey Tableau :double entrée et 9 cases Abscisse: la valeur du secteur Ordonnée: la position concurrentielle Ces critères étant mesurés sur une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. ISM-MSI Salomon N. N.

116 Position concurrentielle
MSI GPE EDHEC-Abidjan La matrice McKinsey Quelles stratégies développer ? Position concurrentielle Valeur de l’activité Forte Moyenne Faible Maintenir la position de leader de coûte que coûte Maintenir la position Suivre le développement Rentabiliser (« traire ») Améliorer la position Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner Désinvestir ISM-MSI Salomon N. N.

117 Quelles stratégies développer ?
MSI GPE EDHEC-Abidjan La matrice McKinsey Quelles stratégies développer ? 3 stratégies : 1.Se développer : Activité à forte valeur et à forte position concurrentielle pour entreprise Si position marginale (faible): Réaliser important investissement, Abandonner 2.Se maintenir : rentabiliser zones moyennes (tenir compte de leur valeur , position concurrentielle ) 3.Se retirer partiellement ou totalement : zones faibles ISM-MSI Salomon N. N.

118 3è Partie: les choix stratégiques
MSI GPE EDHEC-Abidjan SOMMAIRE 3è Partie: les choix stratégiques Les stratégies intra-sectorielles Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d’internationalisation ISM-MSI Salomon N. N.

119 Les choix stratégiques
Les stratégies intra-sectorielles Stratégies offensives Domination par les coûts Différenciation Focalisation ou créneau ( de concentration ou de niche)  Stratégies défensives Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait ISM-MSI Salomon N. N.

120 Les choix stratégiques
Les stratégies intra-sectorielles: Domination par les coûts: avoir les prix les plus bas du marché Différenciation: insister sur différents aspects du produit (design, fiabilité, SAV…) ISM-MSI Salomon N. N.

121 Les choix stratégiques
Les stratégies intra-sectorielles: Focalisation ou créneau   : se concentrer sur un petit secteur de la demande Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait : cession de certaines activités ISM-MSI Salomon N. N.

122 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles: Spécialisation Intégration verticale Diversification ISM-MSI Salomon N. N.

123 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles: Les stratégies de Spécialisation Se maintenir dans un seul domaine/secteur 3 formes: Produit unique pour clients multiples Produits multiples pour client/besoin unique Maîtrise de technologie unique ISM-MSI Salomon N. N.

124 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies d’intégration verticale réaliser des opérations amont/aval de son activité principale 4 formes: Longueur: Nombre d’étapes de la chaîne productive Largeur :nombre d’activités dans chaque étape Degré (intégration totale/partielle) : nombre d’activités réalisées by ou for l’entreprise ( à 95% =intégration totale) Forme : mode de contrôle sur les activités ISM-MSI Salomon N. N.

125 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies de diversification Activités nouvelles (nouveaux produits/marchés/technologies) 3 formes: Horizontale : produits nouveaux pour clients anciens avec technologie nouvelle ou pas Concentrique : produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle ou pas Conglomérale ou hétérogène: produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle ISM-MSI Salomon N. N.

126 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles: Les stratégies de diversification Activités nouvelles (nouvelles activités différentes de son centre de gravité ou domaine d’activités) 4 formes: Vente de sous-produits: vente de produits issus du produit principal Diversification reliée: réaliser de nouvelles activités reliées à son activité principale Diversification intermédiaire: réaliser des activités avec points communs mais appartenant à des domaines différents (Samsung :audio visiuel , froid…) Diversification non reliée: être dans plus domaines sans lien (conglomerat) ISM-MSI Salomon N. N.

127 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises: Objectifs: Obtenir un effet de taille par la mise en commun de ressources Partager des savoirs ou risques Eviter de se faire concurrence Conquérir de nouveaux marchés ISM-MSI Salomon N. N.

128 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises: 2 Formes: Les stratégies d’alliance (coopération, partenariat,) Les stratégies de croissance externe ISM-MSI Salomon N. N.

129 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d’alliance Internalisation : Réunir plusieurs entreprises pour former une nouvelle ou de nouvelles entreprises ISM-MSI Salomon N. N.

130 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d’alliance Externalisation Déléguer à l’extérieur certaines de ses activités ISM-MSI Salomon N. N.

131 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d’alliance La relation client-fournisseur :une entreprise demande à son fournisseur de réaliser une production selon un cahier des charges précis La sous-traitance :faire exécuter par une structure une prestation La co-traitance : les partenaires partagent la réalisation d'une production ou de certaines opérations ISM-MSI Salomon N. N.

132 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d’alliance La concession faire réaliser une partie de ses opérations par une autre entreprise (CIE-EECI) L'accord de licence : exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise. Le franchisage : concession à des entreprises indépendantes le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. ISM-MSI Salomon N. N.

133 Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises: Les stratégies de croissance externe La fusion : réunion de plusieurs sociétés en une seule. Joint-venture (partenariat vertical) : des entreprises réalisent ,en leur sein, l’integration d’une même filière de production ISM-MSI Salomon N. N.

134 Les choix stratégiques
Les stratégies d’internationalisation: L’internationalisation : Les formes (étapes) 1 : L’ouverture sporadique (sur les marchés étrangers) : CA à l'exportation est < 5%. 2 : Le courant régulier d’affaires : CA à l'exportation compris entre 25 % et 33%. 3 : La multinationalisation : CA à l'exportation  à 50 %. (agences implantées à l’étranger voire par le biais de filiales commerciales implantées à l’étranger ) 4 : La mondialisation : CA à l'exportation > à 90 %. Présent sur tous les continents (ex. : Coca-Cola). ISM-MSI Salomon N. N.

135 MSI GPE EDHEC-Abidjan Annexes Démarche stratégique simplifiée (Mintzberg) La typologie des marchés Le swot

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140 Stratégies de lancement
Prix bas ou différenciation par les coûts: Gros volume, production de matières premières ISM-MSI Salomon N. N.

141 Stratégies de lancement
Différenciation par l’image: Emballage de qualité ISM-MSI Salomon N. N.

142 Stratégies de lancement
Différenciation par activités de soutient: SAV ISM-MSI Salomon N. N.

143 Différenciation par la qualité (Durable, sûr, performant)
ISM-MSI Salomon N. N.

144 Stratégies de lancement
Différenciation par le design: Taille, couleur, forme, fonction ISM-MSI Salomon N. N.

145 Stratégies de lancement
La pénétration: viser intensément un marché avec un produit ISM-MSI Salomon N. N.

146 Stratégies de lancement
Le bottelage: vendre deux produits en un ISM-MSI Salomon N. N.

147 Stratégies de lancement
Développement du marché : un produit sur plusieurs marchés ISM-MSI Salomon N. N.

148 Stratégies de lancement
Développement du produit : plusieurs produits sur un marché ISM-MSI Salomon N. N.

149 Stratégies de lancement
La diversification: plusieurs, produits sur plusieurs marches ISM-MSI Salomon N. N.

150 Stratégies de lancement
La diversification : par la fabrication de produits liés ou pas  ISM-MSI Salomon N. N.

151 Stratégies de lancement
La diversification: par l’acquisition d’entreprises ISM-MSI Salomon N. N.

152 Stratégies de lancement
La diversification : par le développement interne de sous-produits ISM-MSI Salomon N. N.

153 Stratégies d’adaptation (toucher la cible)
2 types de stratégies : La nature de l’adaptation La qualité de l’adaptation ISM-MSI Salomon N. N.

154 Stratégies d’adaptation
La stratégie de commodité: Le produit est standardisé pour un marché de masse ISM-MSI Salomon N. N.

155 Stratégies d’adaptation
La stratégie de segmentation: Une gamme de produits pour un marché segmenté ISM-MSI Salomon N. N.

156 Stratégies d’adaptation
La stratégie de niche: Un segment de marché isolé visé avec un produit ISM-MSI Salomon N. N.

157 Stratégies d’adaptation
La stratégie « sur mesure » (costumization): un produit pour un client ISM-MSI Salomon N. N.

158 Stratégies d’adaptation
La stratégie d’adaptation naturelle: Produit poussé Le produit crée le marché ISM-MSI Salomon N. N.

159 Stratégies d’adaptation
Marché tiré: le marché encourage le développement du produit ISM-MSI Salomon N. N.

160 Stratégies d’adaptation
La stratégie d’adaptation forcée: le marché rejette le produit qui continue d’être fabriqué ISM-MSI Salomon N. N.

161 Stratégies d’adaptation
L’ adaptation vulnérable ISM-MSI Salomon N. N.

162 Stratégies d’adaptation
Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation ISM-MSI Salomon N. N.

163 Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
Creuser le marché Enfoncer le produit plus profondément dans le marché ISM-MSI Salomon N. N.

164 Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
L’emballage(Lot) : Ajouter des éléments de soutient au produit ISM-MSI Salomon N. N.

165 Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
La fortification: Construire des barrières autour de l’adaptation ISM-MSI Salomon N. N.

166 Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
L’ apprentissage: Améliorer l’adaptation : Par l’acquisition d’expérience (produire plus) ISM-MSI Salomon N. N.

167 Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
L’ apprentissage Améliorer l’adaptation : Par une meilleure connaissance des besoins des clients (fortifier les interconnexions) ISM-MSI Salomon N. N.

168 La concurrence ou le marché
ISM-MSI Salomon N. N.

169 (une entreprise sur un marché)
Monopole (une entreprise sur un marché) ISM-MSI Salomon N. N.

170 (Deux concurrents dans le secteur)
Duopole (Deux concurrents dans le secteur) ISM-MSI Salomon N. N.

171 (une entreprise pour un segment de marche)
Niche (une entreprise pour un segment de marche) ISM-MSI Salomon N. N.

172 (plusieurs entreprises sur un marché)
Concurrence (plusieurs entreprises sur un marché) ISM-MSI Salomon N. N.

173 (concentration des forces : réductions des prix)
Attaque frontale (concentration des forces : réductions des prix) ISM-MSI Salomon N. N.

174 Attaque latérale (indirecte) *en torpillant
(récupérer clients infidèles avec petits prix) ISM-MSI Salomon N. N.

175 *en attaquant un produit de soutient pour détrôner le produit principal
ISM-MSI Salomon N. N.

176 *en attaquant les barrières
(stratégies de destruction des barrières : faire du Lobbying pour éliminer les barrières tarifaires) ISM-MSI Salomon N. N.

177 (en situation dominante)
Entreprise leader (en situation dominante) ISM-MSI Salomon N. N.

178 Concurrence stable/parfaite
ISM-MSI Salomon N. N.

179 Concurrence instable (sur un marché mature) ISM-MSI Salomon N. N.

180 (sur un marché émergent)
Concurrence instable (sur un marché émergent) ISM-MSI Salomon N. N.

181 (Attaques et retraits subits)
Guérilla (Attaques et retraits subits) ISM-MSI Salomon N. N.

182 Faire semblant de faire quelque chose
Dribble (feinte) Faire semblant de faire quelque chose ISM-MSI Salomon N. N.

183 Le modèle LCAG est « SWOT » ou « FFOM »
MSI GPE EDHEC-Abidjan Le SWOT 2 phases 1.Analyse de l’entreprise pour évaluer ses: forces (strengths) faiblesses (weaknesses) 2.Analyse de l’environnement pour identifier des : opportunités (opportunities) menaces (threats) Le modèle LCAG est « SWOT » ou « FFOM » ISM-MSI Salomon N. N.

184 Principe de l’analyse SWOT
MSI GPE EDHEC-Abidjan Principe de l’analyse SWOT ORGANISATION Forces Capacités Faiblesses Humaines Financières Technologiques Commerciales … ENVIRONNEMENT Opportunités Tendance Menaces Partenaires (clients, fournisseurs, concurrents) Demandes Exigences ISM-MSI Salomon N. N.

185 Forces et faiblesses déterminantes
MSI GPE EDHEC-Abidjan Forces et faiblesses déterminantes Des caractéristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont déterminantes pour le succès de l’entreprise Analyser les forces et les faiblesses par rapport: 1.Aux concurrents : dans un environnement concurrentiel, une force ou une faiblesse n’existe que par rapport aux concurrents ; 2.Aux clients : une force permet de mieux satisfaire les satisfaire; l’important n’est pas d’être fort ou faible mais meilleur ou moins bon qu’eux ; ISM-MSI Salomon N. N.

186 Forces et faiblesses déterminantes
MSI GPE EDHEC-Abidjan Forces et faiblesses déterminantes Des caractéristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont déterminantes pour le succès de l’entreprise Analyser les forces et les faiblesses par rapport: 3.À vos objectifs : une force (ou même une faiblesse) est utile si elle aide à aller dans une certaine direction et une faiblesse (ou même une force) empêche d’y aller ; 4.Aux opportunités et aux menaces : une force permet de saisir une opportunité ou de se protéger d’une menace. une faiblesse empêche de saisir une opportunité ou accroît une menace. l’important n’est pas d’être fort ou faible mais meilleur ou moins bon qu’eux ; ISM-MSI Salomon N. N.

187 Bilan MSI Concurrents Diagnostic concurrentiel :
GPE EDHEC-Abidjan Bilan Diagnostic stratégique : Adaptation stratégique Diagnostic concurrentiel : Adaptation à la concurrence Diagnostic clients : Adaptation à la demande Diagnostic dynamique : Cohérence interne Concurrents Clients Objectifs Forces Faiblesses Opportunités Menaces ISM-MSI Salomon N. N.

188 Adaptation stratégique
MSI GPE EDHEC-Abidjan Adaptation stratégique Une opportunité est réelle si l’entreprise dispose de forces pour la saisir, sans que les faiblesses ne l’interdisent. Une menace est moins grave pour l’entreprise si elle a des forces pour la réduire ISM-MSI Salomon N. N.