Valeurs et performances

Présentation au sujet: "Valeurs et performances"— Transcription de la présentation:

1 Valeurs et performances
Michel Damar 16ième Congrès MRH Stockholm mai 2008

2 SPF Mobilité et Transports
Effectif ETP Budget millions €

3 Definitions Valeurs Convictions profondes qui influencent le choix que nous faisons parmi les fins et les moyens qui nous sont proposés Kenneth Kernaghan Performances Résultats mesurables du système de management concerné en relation avec la maîtrise des risques par l’institution, sur la base de sa politique et de ses objectifs

4 Interaction entre valeurs et performances
Approche orientée Intégrité interaction faible Approche orientée Projet interaction forte

5 Approche orientée Intégrité
Le statut et le cadre déontologique fédéral Objectifs Sauvegarder et améliorer la confiance du citoyen Affirmer certaines valeurs spécifiques au secteur public Constat Equilibre top-down bottom-up insuffisant

6 Statut des agents de l’Etat Cadre déontologique fédéral
Code de déontologie SPF Intérieur Loyauté Discrétion Conscience professionnelle Conscience professionnelle Intégrité Dignité Dignité Droits et libertés Courtoisie Respect Bienveillance Impartialité Non-discrimination Objectivité

7 Cohérence Difficulté de lisibilité dans un schéma à deux étages : fédéral et par organisation

8 Spécificités Pour certains métiers
Pour les managers fédéraux : indépendance Pour les services et les personnes chargées de la sélection : transparence Pour l’audit interne : indépendance et partenariat Pour certaines situations La sécurité et l’ordre public

9 La valeur d’équité L’équité, c’est l’approche des plus faibles
L’équité, c’est la prise en compte de nos carences de fonctionnement

10 Conflits de valeurs Equité vs impartialité Transparence vs discrétion
Indépendance vs loyauté Fidélité vs indépendance

11 Valeurs implicites et explicites
Contradiction entre les valeurs explicites d’un code déontologique et les valeurs implicites qui sous-tendent la culture de l’organisation exemples : le respect vis-à-vis du pouvoir la compétence technique vis-à-vis de la compétence interpersonnelle

12 Les cascades de valeurs
Ministre Comité de Direction Chefs de service Collaborateurs

13 Prudence Plus une entreprise multiplie ses codes, chartes et tous modes d’affichage des valeurs, moins celles-ci sont crédibles; plus une entreprise se tait sur ses valeurs, plus on a de la chance de les déceler dans l’histoire des individus qui la font et dans leurs comportements quotidiens. L’excès de discours reflète toujours la carence des pratiques Alain Etchegoyen

14 Approche orientée Projet
La vision du projet Mobilit « par la qualité de notre gestion et de notre travail, par le développement de notre expertise et l’échange de nos expériences, nous contribuons à ce que le SPF soit un acteur dynamique, efficace et bénéficiant d’une image forte dans le réseau de tous ceux qui œuvrent pour une meilleure mobilité au service des utilisateurs ».

15 Les valeurs qui sous-tendent le projet Mobilit
Autorité dans le sens d’acteur et de référence en transport et mobilité orienté vers des Résultats concrets orientation Bienveillance à l’égard des clients finaux clients Partenariat interne et externe - national et international - Loyauté aussi v-à-v des objectifs du politique et du management Qualité du travail, ce qui implique Amélioration continue Transparence Dialogue Responsabilité individuelle dans le développement des projets et dans l’opérationnel Echange du savoir et de l’expérience Ouverture aux talents

16 Les niveaux logiques des processus de pensée
Niveaux d’appartenance Identité Croyances et valeurs Capacités Comportements Environnement Mon projet de vie prend son sens dans les groupes auxquels j’appartiens Ces valeurs déclinent mon identité - projet de vie, mission-. Pour mettre en œuvre mes capacités, il faut qu’une raison impérieuse me pousse, que je crois que c’est bien Pour agir, je dois savoir comment faire J’agis pour m’adapter, mais aussi pour influer sur l’environnement L’adaptation à l’environnement me permet de survivre, d’assurer mon confort et de me développer

17 Un cas concret (1) Identité
Ma raison d’être professionnelle est d’ assurer une sécurité maximale du trafic Croyances et valeurs Cette mission est trop importante pour que je prenne en compte d’autres considérations Capacités Mes capacités techniques sont prioritaires et dominantes au détriment d’autres Comportements Je demande au client, sans limite, tous les éléments pour assurer ma mission Environnement Je contribue ainsi à environnement sûr

18 Conclusions de cet exemple
Conflit de valeurs Conflit d’objectifs Insuffisance de cohérence Conséquences négatives pour l’organisation et son image

19 Un cas concret (2) Identité Croyances et valeurs Capacités
Avec mon mandat de police judiciaire, je suis chargé de faire respecter seul les règlements dans un secteur Croyances et valeurs Je connais mieux le domaine que ma hiérarchie et je n’ai donc pas d’injonction à recevoir de celle-ci Capacités Je ne développe que mes compétences professionnelles directes, à l’exclusion de toute compétence comportementale Comportements Je suis asocial avec mes collègues et ma hiérarchie et j’agis en niant toute autorité Environnement J’assure la régularité des actes dans les entreprises que je contrôle

20 Conclusions de cet exemple
Rupture de la chaîne de responsabilité Conflit de valeurs Problème majeur d’identité Perte d’énergie et climat difficile Aucune issue au sein de l’organisation

21 Les valeurs au-delà de l’intégrité
la relation entre les personnes et les services l’accomplissement de soi la créativité l’ambition collective

22 Le travail sur les valeurs est essentiel pour la performance
Définir des valeurs de manière cohérente Impliquer suffisamment de personnes au bon moment Les faire vivre

23 Le travail sur les valeurs (1)
Valeur: Objectif: Servir Améliorer la relation avec le client interaction Actions: Dossier-type client sur internet Benchlearning Discussion sur les valeurs Résultat : moins conflictuel avec le client Risque : sentiment de perte d’identité

24 Le travail sur les valeurs (2)
Objectif: Valeur : Mettre nos services en réseau Partager Actions : Interaction Workshops horizontaux réguliers: définition d’objectifs annuels, de synergies méthodologiques et opérationnelles Résultats: enrichissement par l’échange de bonnes pratiques plus grande performance collective Risque : perte de substance en cas d’absence de plus-value des workshops

25 La pratique du SPF Intérieur
Les valeurs de base ont été arrêtées dès le départ dans le plan de management et traduites dans un code Elles font l’objet d’une communication systématique dans les sessions d’accueil, dans des forums réguliers avec les jeunes fonctionnaires Les discussions sur les promotions prennent en compte les comportements en référence au code Les formations vont être orientées vers la résolution de dilemmes Les valeurs de base sont intégrées dans les profils de fonction et servent de référence dans les sélections et les cercles de développement

26 La pratique du SPF Sécurité sociale
Dans le cadre du projet NOVO, cinq valeurs ont été identifiées que le management souhaite appliquer dans l’organisation: le respect, la solidarité, la confiance, le développement personnel et l’orientation résultats. La déclinaison de ces valeurs en code de conduite pour évoluer vers une culture de résultats dans un environnement de dynamic office Le développement du leadership du middle management

27 La pratique du SPF Mobilité et Transports: l’orientation client
Pour les nouveaux collaborateurs: intégration dans les profils de fonction pour la sélection et mise en avant lors de l’accueil Pour les collaborateurs existants: thème de campagne interne, formation et réflexion interne structurée avec des outputs précis, intégration dans les cercles de développement De manière plus structurelle: gestion de plaintes centralisée et tableaux de bord mensuels, enquête permanente de satisfaction, co-gouvernance

28 Pourquoi certaines réformes bloquent-elles ?
Une illustration: la variabilisation d’une partie de la rémunération sur base de la performance, alors que l’Etat vient de dégager des moyens pour la valorisation de la réussite de formations

29 Valeurs, Culture, Rapports de force ?
Primauté des valeurs d’égalité et de non-arbitraire Tradition administrative Rapports de force Accord de Gouvernement au niveau fédéral

30 Conclusions finales ( 1 )
Tout conflit de valeurs constitue une perte de performance, aux niveaux stratégique et opérationnel Il y a nécessité d’affirmer haut et fort les valeurs à promouvoir surtout si elles sont à la base de réformes profondes Le travail sur les valeurs est essentiel pour lever les contradictions

31 Conclusions finales ( 2 )
Le conflit entre les valeurs de l’organisation et l’identité d’une personne en opposition avec celles-ci est insoluble Les actions et leur mise en cohérence sur les valeurs, les compétences et les comportements augmentent la marge de maneuvre du dirigeant La liaison entre valeurs et projet de management permet une intégration plus facile dans les processus RH

32 Cohérence Interaction