Leadership Santé et Sécurité

Leadership Santé et Sécurité
Secteur Roberval 12 avril 2006

Agenda de la journée Introduction et mise en contexte
Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST Rappel des principes de gestion SST Leadership: être un modèle Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval Gestes significatifs et exigences de MCO et LG Préparation du plan d’action 2006 L.G.

1-Introduction et mise en contexte
Objectifs: Initier une réflexion sur la nécessité d’un leadership crédible en santé et sécurité au travail. Monter d’un cran l’application des mécanismes de prévention. Clarifier la vision stratégique 0-3 ans en SST pour le secteur sur: le développement du leadership des principaux intervenants; la responsabilisation par la prise en charge des mécanismes de prévention en forêt; l’amélioration et l’adaptation du système de gestion de la SST en forêt. L.G.

Si on s’entendait pour …
Réfléchir, prendre du recul, lever notre hélicoptère… Participer à l’action (atelier de travail) Faire preuve de discipline On va adresser correctement la situation Prendre des décisions; vous aurez à « réfléchir » Les exemples utilisés ne servent qu’a l’atelier de travail Avoir du plaisir… L.G.

Mission Approvisionner les scieries et autres clients externes en fibre de qualité, à coût compétitif: en privilégiant une attitude responsable et imputable envers nos employés; en intégrant de façon simple et efficace les meilleures pratiques de gestion en amélioration continue; en garantissant l’acceptabilité de nos interventions forestières par une certification indépendante et transparente. L.G.

Vision Nous serons l’équipe reconnue:
pour sa qualité et la rigueur de ses relations client-fournisseur-client; comme le leader d’excellence en terme de pratiques forestières certifiées, axées vers le futur; comme la référence pour le développement continu de nos employés, nos entrepreneurs et nos entrepreneurs généraux; pour l’appropriation et le partage inter-secteur des meilleures pratiques d’amélioration continue et son efficacité à les intégrer dans le quotidien. L.G.

Valeurs Accent sur le client - fournisseur – client
Gestion responsable de la ressource Intégrité et communication ouverte Participation des employés: viser à ce que les gestionnaires, syndicat et employés détermine ensemble les objectifs et cibles avec les plans d’action s’y rattachant; La santé et la sécurité est une valeur; La relève est une préoccupation constante. Utilisation judicieuse des fonds Relation d’affaire gagnant - gagnant L.G.

Objectifs SST 2006 – forêt LSJ
Passer de la fréquence totale à la Fréquence OSHA Rencontres de leadership Adaptation du système de prévention CACC à nos opérations forestières Expérimentation du tendeur et décrocheur automatique pour le camionnage. L.G.

Nos résultats 2005 L.G.

Tendance forêts - LSJ L.G. Blessures 2001 2002 2003 2004 2005 P.T. 7
10 18 12 9 A.T. 5 6 2 A.M. 33 22 23 24 P.S. 116 50 49 47 67 Totale: 161 91 95 89 96 Hrs. trav. L.G.

Tendance forêts - Roberval
Blessures 2000 2001 2002 2003 2004 2005 P.T. 4 1 5 A.T. 2 A.M. P.S. ? 12 Totale: 9 7 3 16 Hrs. trav. L.G.

Réflexion sur les résultats et constats…
Ce qui était impensable hier est la réalité aujourd’hui… « On n’est pas obligés d’apprendre par traumatisme », on a encore des situations, conditions, comportements à améliorer… Les statistiques cachent… des personnes J’ai devant moi les personnes qui ont le pouvoir de provoquer un changement… nous avons à décider… Ce que l’on va faire aujourd’hui va se répéter annuellement… Nous sommes rendus à un point dans nos résultats où nous devons décider d’en faire une VALEUR L.G.

Pensez-vous qu’on a la VALEUR…
Vos commentaires… Vos réactions… Pensez-vous qu’on a la VALEUR… L.G.

Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST Rappel des principes de gestion SST Leadership: être un modèle Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval Gestes significatifs et exigences de MCO et LG Préparation du plan d’action 2006 G.B.

Principes de base de la gestion du risque
Leadership de l’organisation Direction … Responsable SST Superviseurs CSS, entrepreneurs Employés, Syndicats Résultats durables Être en contrôle Prise en charge Responsabilisation Contrôle du milieu de travail conditions dangereuses comportements Mécanismes de prévention G.B.

Contrôle du milieu de travail Mécanismes de prévention Conditions dangereuses Comportements G.B.

Mécanismes de prévention
Réflexe prévention Inspection du milieu Analyse de tâche critique Équipement de protection individuel et collectif Formation des employés Réunion de santé et sécurité et minutes santé et sécurité Promotion de la santé et sécurité (plan de communication) Règles et normes de santé et sécurité Gestion de la conformité aux normes lors de travaux majeurs Accueil des nouveaux employés G.B.

Mécanismes de correction
Enquête et analyse d’accident Rencontre planifiée des accidentés du travail Mécanismes de mesure Audit de santé-sécurité Hygiène industrielle Rapport mensuel de prévention G.B.

Procédures et Normes Spécifiques
Cadenassage Espace clos Politique de respect des règles et normes SIMDUT G.B.

Combien avons-nous de mécanismes dans nos secteurs ?
Prévention Réflexe prévention Inspection du milieu Analyse de tâche critique Équipement de protection individuel et collectif Formation des employés Réunion de santé et sécurité et minutes santé et sécurité Promotion de la santé et sécurité (plan de communication) Règles et normes de santé et sécurité Gestion de la conformité aux normes lors de travaux majeurs Accueil des nouveaux employés Mesure Audit de santé et sécurité Hygiène industrielle Rapport mensuel de prévention Correction Enquête et analyse d’accident Rencontre planifiée des accidentés du travail Mécanismes spécifiques Cadenassage Espace clos Politique de respect des règles et normes SIMDUT G.B.

Alors, pourquoi avons-nous encore des accidents ?
Quelle réflexion peut-on en tirer ? G.B.

Prise en charge (responsabilisation) G.B.

Prise en charge On peut définir la prise en charge de la santé et sécurité comme étant la responsabilisation de tous les acteurs. Chacun a un rôle et des responsabilités qui sont partie prenante de la protection de son intégrité physique. G.B.

Leadership de l’organisation Direction … Responsable SST Entrepreneurs Superviseurs CSS Employés, Syndicats G.B.

Leadership en matière de Santé et Sécurité
Le « Leadership » se définit par des gestes significatifs, des attentes (exigences). Ces deux éléments définissent ce que l’on appelle les « Comportements organisationnels » ou la « Culture de l’entreprise » en matière de santé et sécurité. Cela démontre positivement ou négativement la VALEUR accordée à la protection de l’intégrité physique des employés. Sans leadership on ne parle pas de culture G.B.

Développement d’une culture prévention
Développer une culture prévention basée sur le fait que la prévention est une VALEUR ! Acteurs constructifs (comportements) envers les enjeux prévention Ceux qui influencent Membres de la direction Responsable SST Membres du CSS Syndicat Entrepreneurs Surintendants, Coord. Superviseurs, Employés Mécanismes de prévention Mécanismes de correction Mécanismes de mesure Mécanismes spécifiques Opportunités Organisation santé et sécurité G.B.

Comportements organisationnels
Santé/Sécurité VALEUR Direction Employés Superviseurs CSS Syndicat Entrepreneurs Surintendants G.B.

Si… Comportements organisationnels Exigences et gestes significatifs
Démonstration de la valeur Comportements individuels G.B.

Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST Rappel des principes de gestion SST Leadership: être un modèle Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval Gestes significatifs et exigences de MCO et LG Préparation du plan d’action 2006 E.B.

Leadership – Être un modèle
Atelier # 1 La crédibilité… E.B.

Notions du leadership Leadership Crédibilité Agent de changement
Communication Les 4 E… E.B.

Définitions (Petit Larousse)
Crédibilité: Caractère de ce qui peut être cru, de quelqu'un qui est digne de confiance Confiance: Sentiment de sécurité de celui qui se fie à quelqu’un, à quelque chose… se fier à. Leader: Personne qui, par sa fonction ou sa position est susceptible d’avoir une influence sur le public E.B.

Notre définition de la crédibilité
Valeur totalement subjective que l’on accorde à une personne, à un groupe ou une organisation, selon un certain nombre de critères explicites ou implicites en fonction de notre perception. Subjectif Temporaire Culturel E.B. (Réseau DOF, octobre 2005)

Facteurs qui influencent la crédibilité
Selon vous, quels sont les facteurs qui influencent la crédibilité? E.B.

Facteurs qui influencent la crédibilité
Fondamentaux L’expertise ou la compétence L’expertise relationnelle Les antécédents professionnels et personnels La crédibilité par association Secondaires La crédibilité de l’organisation La profession Le poste Les qualifications formelles Le sexe La race Le statut socio-économique L’âge Etc. 70% E.B. (Réseau DOF, octobre 2005)

Leadership de crédibilité 1ère étape
- En 2 équipes - Choisir une personne de votre entourage professionnel qui est crédible selon vous - Décrire sur le tableau feuille les traits de caractères du leader crédible - Retour en plénière - 15 minutes E.B.

Caractéristiques d’un leader crédible
Assurance Cohérence Digne de confiance Congruence Établit des contacts facilement Habiletés de communication Capacité à prendre des décisions Capacité à assumer des responsabilités Expliquer aux participants que l’activité se déroule en deux étapes. La première partie servira à construire le modèle d’un leader crédible Alors que dans la deuxième partie, chacun répondra à un questionnaire individuel, qui lui permettra de se situer. Consignes : 1re partie Durée : 15 minutes 1- Diviser le groupe en 2 équipes et remettre une grande feuille, à chaque équipe, pour le choix de l’équipe. 2- Demander aux participants de choisir une personne de leur entourage professionnel qui est crédible, selon eux. 3- Chaque personne pense à 2 ou 3 traits de caractères qui représentent cette personne. 4- Donner 5 minutes pour échanger les perceptions en équipe. 5- Inscrire sur la grande feuille le choix de l’équipe. 6- Revenir en grand groupe et faire un tour de table sur le profil général. Questions/Réponses : Quelles sont les caractéristiques qui sont pertinentes pour un leader crédible? Quelles caractéristiques sont manquantes? Que les bottines suivent les babines! E.B. Source: Gérer sa crédibilité: Ça s’apprend! Formation donnée par l’Ordre des CRHA & CRIA, Nov. 2005

Leadership de crédibilité 2ième étape
Test sur mon leadership de crédibilité: « Les 7 pièges de la crédibilité » Individuellement, compléter le questionnaire dans votre cahier d’exercice - En 2 équipes, répondez aux questions suivantes: 1. Quelle sera la perception que les gens auront de vous si vous adoptez un tel comportement? 2. Quels seront les impacts sur votre crédibilité? - Retour en plénière - 45 minutes E.B.

1- Quelle sera la perception des gens si j’ai ce comportement ?
2- Quel en sera l’impact sur l’équipe ? E.B.

Sept pièges du manque de crédibilité
Perceptions Impacts Je suis inconséquent, je ne donne pas suite. J’ai souvent de bonnes excuses pour mes manquements. Plus vous passez pour inconséquent, plus votre crédibilité diminue, et moins on vous respecte. Les gens doutent de vous, ils vous font de moins en moins confiance. Votre réputation d’intégrité, en tant que leader, est compromise quand vous rompez une entente, si petite soit-elle. Le leader trop attaché à une position précise et refusant d’être influencé a la réputation d’être autoritaire, distant et menaçant. La méfiance s’installe. Les employés se sentent souvent malmenés et impuissants. Je suis obstiné, je ne veux pas être influencé, je sais exactement ce qu’il faut faire. 2e partie : Sept pièges du manque de leadership Durée : 15 minutes 1- Remettre un questionnaire par personne à compléter individuellement (5 minutes). 2- Commenter ensuite chacun des pièges en insistant sur l’impact produit sur les gens et les pistes d’amélioration. Trucs – Questions à se poser Piège no 1 : Est-ce que je respecte toutes les ententes? Pourquoi ou pourquoi pas? Peut-on compter sur moi quand je m’engage à faire quelques choses? Si je ne suis pas sûr de faire ce que je dis ou d’aller jusqu’au bout d’une démarche, comment puis-je traiter le problème, envisager d’autres solutions? En cas d’imprévu, est-ce que je préviens des retards ou des difficultés? Est-ce que je fais des promesses que je ne peux pas ou ne compte pas tenir? Est-ce que j’invoque des prétextes, blâmes les autres, etc. lorsque je manque à un engagement? Piège no 2 : Est-ce que je cherche à être « intéressant » plutôt qu’à m’intéresser aux autres? Suis-je ouvert à d’autres points de vue et à d’autres façons de faire? Qu’arriverait-il si je déléguais à d’autres en les responsabilisant et en assurant un suivi? Suis-je prêt à remettre en question mes propres convictions ou idées? Les gens qui m’entourent se sentent-ils écoutés, compris et appréciés? Qu’arriverait-il si je confiais les rennes à d’autres, en comptant sur eux pour produire des résultats semblables, mais à leur façon? E.B.

Sept pièges du manque de crédibilité (suite)
Perceptions Impacts Je pense pour les autres au lieu de penser avec eux. Je dis aux autres comment régler leurs problèmes. Le leader qui pense pour les autres ne fait pas confiance en leur créativité, il perd de l’influence. Souvent les gens se sentent frustrés et finissent par se borner à suivre les instructions. Critiquer, juger et se plaindre sont des échappatoires. La confiance en votre leadership risque d’être minée. Se plaindre ou prouver que l’autre a tort entraîne une perte d’énergie, et souvent des tensions. Les gens gardent des informations pour eux, par peur des critiques. Je dis toujours : « Ils auraient dû… savoir, me consulter. » Trucs – Questions à se poser Piège no 3 : Est-ce que j'incite les autres à penser par eux-mêmes ou est-ce que je m'emploie à leur dire quoi faire? Suis-je curieux de savoir comment les autres se sentent devant une difficulté ou une situation? Ai-je tendance à poser des questions ou à donner des réponses? Est-ce que je fais participer d'autres employés aux décisions qui les concernent? Pourquoi ou pourquoi pas? Quelles sont les conséquences? Comment puis-je me mettre à penser avec les autres plutôt que pour eux? Comment puis-je créer un milieu où les gens réfléchiraient ensemble pour devenir plus créatifs? Piège no 4 : En quoi est-ce que je contribue à cette situation? Est-ce que je traite les problèmes de façon à les faire comprendre au lieu de me plaindre? Est-ce que je vois que l'emploi du « Ils auraient dû » revient à blâmer quelqu'un et à nier ma responsabilité dans une situation à laquelle j'ai contribué? Est-ce que je suis prêt à dire ce que j'ai à dire avec respect et sincérité, sans blâmer ni juger quiconque? Est-ce que j'accepte de changer quelque chose en moi au lieu de donner tort à quelqu'un? E.B.

Perceptions Impacts Je suis individualiste, je me concentre sur mes besoins sans penser suffisamment à ceux des autres. Cette personne peut passer pour un être solitaire ou étroit d’esprit et peu intéressé aux enjeux de l’organisation. Un leader est à l’écoute des besoins des autres et collabore aux buts communs. Je n’ose pas dire ce que j’ai à dire, car j’ai peur d’être jugé, de blesser quelqu’un ou de me faire du mal. Le leader qui n’exprime pas ses pensées et qui ne s’affirme pas, suscite la méfiance, car les gens pensent qu’il est trop prudent et qu’il ne peut prendre des décisions difficiles. Les gens doutent de ses capacités et perçoivent un manque d’assurance. Trucs – Questions à se poser Piège no 5 : Que se passerait-il si j'étais curieux des besoins des autres? Comment puis-je poser des questions pour mieux comprendre la situation d'ensemble ou les stratégies globales? Suis-je prêt à cesser de me plaindre et à poser des questions ou à faire des demandes? Comment puis-je faire pour continuer la conversation jusqu'à ce que je parvienne à un engagement ou à une compréhension commune? Qu'est-ce qui m'empêche de tenir compte des besoins des autres? Comment concilier les besoins des autres avec mon besoin d'action rapide? Piège no 6 : Comment puis-je m'ouvrir sans avoir tout prévu d'avance - la certitude! Que se passerait-il si je prenais des risques au lieu de rester prudent? Suis-je prêt à partager mes pensées, sentiments et idées véritables? Suis-je prêt à partager mes pensées et à traiter les conversations comme des occasions d'apprendre? Comment puis-je être plus sincère dans mes rapports avec les autres? E.B.

Perceptions Impacts Je rationalise. J’invente des raisons compliquées pour expliquer que ce n’est pas ma faute ou pour rejeter les responsabilités sur d’autres. Le leader qui n’admet pas ses erreurs ou qu’il peut se tromper, est perçu comme manquant de transparence. Les gens constatent votre tendance à la dissimulation et en déduisent que vous être incapable d’assumer vos erreurs. En outre, la dissimulation empêche d’apprendre et donne à penser que les erreurs sont « mauvaises », ce qui incite les gens à éviter le risque. Trucs – Questions à se poser Piège no 7 : Suis-je prêt à cesser de me juger parce que j'ai commis une erreur? Qu'est-ce qui m'empêche d'assumer ma part de responsabilité ou d'admettre mes erreurs et d'en tirer leçon? Corrigez-vous et passez à autre chose. Est-ce que je serais plus apprécié si je reconnaissais ma part de responsabilité? Si je constate que je commets sans cesse les mêmes erreurs, suis-je prêt à demander de l'aide pour aller au fond des choses ou au cœur du problème? E.B.

Coupable ou responsable…
Crédibilité Moins élevée de que souhaitée 2 attitudes Responsabilisation « je choisi » Culpabilisation « je blâme » Chercher des coupable Chercher des solutions Inaction Je suis responsable de ma crédibilité, et je choisi de la gérer soi autre E.B. Source: Gérer sa crédibilité: Ça s’apprend! Formation donnée par l’Ordre des CRHA & CRIA, Nov. 2005

Mon choix À la suite de votre réflexion, identifier ce que vous comptez améliorer pour éviter les pièges (1 élément). Comment je m’y prends? Ce serait une bonne idée de l’inclure dans vos gestes significatifs de 2006 – 2007. Présenter le bilan de vos plans d’action Assurer le suivi… Être leader c’est faire un choix ! Question/Réponse : Êtes-vous des chercheurs de « victimes » ou des chercheurs de solutions? 1- Poser la question aux membres. 2- Expliquer brièvement la différence entre la culpabilisation et la responsabilisation. 3- Invitez-les à faire leur choix individuellement. Être leader, c’est faire le choix de devenir un chercheur de solutions plutôt qu’un chercheur de « victimes ». Améliorer son leadership contribue à développer sa crédibilité auprès des autres. Il y a deux attitudes de base possibles à l’égard de la gestion de sa crédibilité. La culpabilisation (chercheur de victimes) La responsabilisation (chercheur de solutions). Vous devinerez que l’attitude de culpabilisation appartient aux chercheurs de « victimes ». Rechercher des coupables à qui on reproche notre manque de crédibilité, nous enferment dans le cercle vicieux du « Je n’y peux rien! ». Cette recherche est dirigée vers l’extérieur lorsque je dis : « C’est de sa faute. », « Ils ont peur du changement. », « Ils ne font qu’à leur tête. ». Alors qu’elle est dirigée vers l’intérieur lorsque c’est moi la cible, par exemple : « Je le savais! », « J’ai peur de ce qu’ils vont penser. », « Je ne suis pas assez bon. ». Alors que l’attitude de responsabilisation consiste à rechercher des solutions. On ne s’attaque pas à des personnes, mais à des problèmes. Par exemple, un membre de SST ne dira pas : « Ils n’adoptent pas de comportements sécuritaires parce qu’ils ne saisissent pas les impacts en jeux, il n’y a rien à faire avec eux! ». Il dira plutôt : « Je n’ai pas encore trouvé comment leur faire comprendre l’importance d’un comportement sécuritaire, je vais changer de stratégie. ». La responsabilisation est une attitude proactive qui contribue à gérer sa crédibilité. Source : Gérer sa crédibilité : ça s’apprend! » formation donnée par l’Ordre des CRHA et CRIA du Québec, novembre 2005. E.B.

Vision stratégique SST COGEF Lac St-Jean
2006 à 2009 L.G.

Vision stratégique SST Forêt Lac St-Jean 2006 à 2009
Leadership Que chaque secteur: Développe les comportements et le leadership des principaux acteurs: entrepreneurs généraux, surintendants de camp, RH, superviseurs, entrepreneurs, CSS, syndicats et employés. Évalue la performance sur : les gestes significatifs, les exigences, les résultats, les plans d’actions, la qualité de l’application des mécanismes pour l’ensemble des acteurs en SST. Assure le développement d’agents de changements en SST. Planifie et organise les ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles, etc.) afin d’assurer le succès de la démarche de prévention. L.G.

Mécanismes de prévention Que chaque secteur: Maîtrise intégralement le processus de gestion de trois mécanismes de prévention. Évalue annuellement l’ensemble des mécanismes de prévention. L.G.

Responsabilisation Chaque équipe de travail est responsable de l’élaboration et de l’application de son plan d’action en fonction de leurs risques et dangers. L.G.

SANTÉ-SÉCURITÉ SECTEUR ROBERVAL
L.G.

Notre mandat: Être le secteur de coupe le plus performant en santé-sécurité au travail de la région Québec-Centre et le demeurer. L.G.

Notre vision: Nous serons le secteur qui sera reconnu pour sa capacité: À faire en sorte que la santé et la sécurité devienne une « valeur » pour chaque employé. À tirer le maximum des mécanismes de prévention en place et à les utiliser judicieusement pour que chaque employé se les approprie. À développer des méthodes de travail sécuritaires comprises de tous et appliquées de façon rigoureuse. L.G.

Notre vision (suite) Nous serons le secteur qui sera reconnu pour sa capacité: À développer et à maintenir la notion de compte à rendre du personnel cadre du secteur. À impliquer l’ensemble de nos employés à l’élaboration d’un plan d’action via leur représentant au CSS. À impliquer les propriétaires en santé et sécurité dans le cadre de leur travail quotidien. L.G.

Gestes significatifs Michel C. Ouellet
GESTES SIGNIFICATIFS EXIGENCES 1 Organiser une journée d'atelier sur le leadership en santé-sécurité pour le Cogef. Chaque surintendant ou directeur devra développer leur vision en santé-sécurité pour les trois (3) prochaines années. 2 Préparer rencontre pour suivi des plans d'action en août par V-P. Chaque secteur devra présenter l'état d'avancement de leur plan d'action et faits saillants au V-P en août. 3 Implanter un mode de suivi informatique mensuel des gestes significatifs et exigences des surintendants et directeur (Intranet) Chaque surintendant ou directeur devra réaliser à 100% ses gestes significatifs en cours de saison mise à jour/trimestre. 4 Avant le début de la saison , j'approuverai les plans d'action et gestes significatifs par secteur. Chaque secteur élaborera son plan d'action SST en faisant l'atelier de travail "leadership et plan d'action par secteur". L.G.

Gestes significatifs Luc Gagnon
Exigences 1 Effectuer une rencontre trimestrielle de suivi SST avec le département RH avant nos rencontres trimestrielles d’entrepreneurs Exiger un rapport trimestriel santé sécurité de la part du département RH 2 Effectuer une journée d’observation SST concernant le transport pour chacun des entrepreneurs Exiger le port du dossard en forêt pour le personnel de supervision et propriétaires 3 Lors de l’atelier de leadership, réviser avec les entrepreneurs généraux la vision du secteur Roberval afin qu’elle soit arrimée avec celle du COGEF Chaque équipement soit vérifié et conforme avant le départ des équipements pour les opérations 4 Approuver les plans d’action, gestes significatifs et exigences des entrepreneurs généraux en m’assurant qu’ils sont enlignées avec la vision du COGEF Implantation de la tolérance zéro concernant le cadenassage des ébrancheuses au début de l’opération et avoir un audit de cadenassage par le département RH en cours de saison 5 Effectuer un audit de cadenassage (ébrancheuse) en compagnie des entrepreneurs généraux et des propriétaires Que chaque plan d’action ait une stratégie afin de développer le port de la ceinture de sécurité 6 Assister à un C.S.S. par entrepreneur 7 Contacter chaque entrepreneur afin qu’il soit présent au colloque de la mutuelle de prévention L.G.

Consignes pour l’élaboration du plan d’action
Cadenassage: Tolérance zéro ébrancheuses Inspection avant saison et validation des systèmes Opportunité de responsabilisation Comment on assure notre leadership dans ce dossier (vidéo, procédures, etc.) Sécurité sur le transport lourd et léger Stratégie pour le port de la ceinture de sécurité Maîtrise des mécanismes de prévention: Évolution vers la vision 0-3 ans Audits Développement du leadership des acteurs: Propriétaires, C.S.S., syndicat ? G.B.

Consignes pour l’élaboration du plan d’action
Faites une analyse de: Votre plan d’action 2005 Vos gestes significatifs et exigences 2005 Votre suivi des mesures correctives Vos événements 2005… Ne pas prendre la gratte trop large, soyez réalistes en fonction de vos ressources, des impacts… Gestes significatifs (direction et surintendants) Qualité vs quantité G.B.

Au travail ! G.B.

Prochaines étapes Validation de votre plan d’action, gestes significatifs et exigences avec Luc / Erick / Gilles Présentation à Michel Ouellet et Daniel Couture avant le début de l’opération 2006 P.S. Gilles et Erick sont disponibles pour du support G.B.

Évaluation de la journée
G.B.

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