Les conflits a l’épreuve du management Gestion des conflits Patrick MOULIN Directeur des Soins

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2 Les conflits a l’épreuve du management Gestion des conflits Patrick MOULIN Directeur des Soins http://www.directeur-des-soins.com/

3 2 La gestion des conflits L’ objectif  Appréhender la problématique générale des conflits dans nos activités quotidiennes Objectifs d’apprentissage  Analyser les causes et les différents types de conflits  Comprendre les stades de développement d’un conflit et appréhender, pour chaque stade, des outils de résolution  Acquérir une démarche et des outils efficaces pour analyser et maîtriser les conflits  Améliorer nos pratiques

4 http://www.directeur-des-soins.com/ 3 La gestion des conflits Définition  Les conflits sont inévitables dans toutes activités mais peuvent être source de progrès, il sont inscrits dans la vie sociale  Le conflit est « une lutte pour des valeurs et des biens rares, où les acteurs cherchent à neutraliser, léser, éliminer leurs rivaux. » (Coser, 1956)

5 http://www.directeur-des-soins.com/ 4 La gestion des conflits - Typologie Conflits psychiques Conflits individuels avec autrui ou la structure sociale Conflits organisationnels Conflits institutionnels Conflits éthiques Conflits d’intérêts Conflits de besoins Conflits d’opinions

6 http://www.directeur-des-soins.com/ 5 La gestion des conflits Approche stratégique des conflits  Approche proactive ou prévisionnelle Stratégie préventive dite démocratique dite autoritaire Stratégie offensive  Approche rétroactive Stratégie défensive Stratégie curative

7 http://www.directeur-des-soins.com/ 6 La gestion des conflits Processus du conflit  Phase des prémices  Phase de divergences latentes  Phase d’agitation  Phase de contestation  Phase de conflit déclaré phase de genèse phase d’amplification phase de manifestation

8 http://www.directeur-des-soins.com/ 7 La gestion des conflits Résolution du conflit  Se situer dans le processus Appréhender toutes les composantes du conflit (phase, nature, autres composantes, etc.)  Diagnostiquer le conflit Clarifier le problème  De quoi s’agit-il ?  Repérer les signaux non verbaux  Identifier les acteurs et leurs rôles, les enjeux  Pourquoi veulent-ils cela ou non  Evaluer les sources de désaccords

9 http://www.directeur-des-soins.com/ 8 La gestion des conflits Différentes styles de réponses au conflit  selon le style de la personne, du manager En général, il existe pour chacun un style dominant mais il peut souvent adopter plusieurs styles selon la situation

10 http://www.directeur-des-soins.com/ 9 La gestion des conflits Le management fondé sur l’autorité et l’obéissance ne se souciant que très peu de l’élément humain Pour prévenir un conflit  Il ne donnera que des informations pas à pas, c’est lui qui supervise  En limitant les consignes, il canalise les opinions ou idées opposées Pour gérer un conflit  Il anticipe et évite qu’il surgisse Pour résoudre un conflit  Il sera supprimé en imposant par la force ses positions et en rejetant les arguments des employés

11 http://www.directeur-des-soins.com/ 10 La gestion des conflits Le management « country-club »par lequel l’accent est mis sur les individus et non la production  Cela donne une ambiance conviviale et un rythme de travail confortable  Il évite d’imposer des obligations  Il déteste les conflits Pour prévenir les conflits  Laisser les autres s’exprimer avant d’exprimer son propre point de vue  Créer un climat plaisant Il prend des nouvelles des autres, etc.  Estomper la vérité il l’arrange pour être plus digeste Pour résoudre le conflit  Il se range du coté du point de vue le plus fort  Recherche des excuses  Peut utiliser l’humour, minimise les pressions

12 http://www.directeur-des-soins.com/ 11 La gestion des conflits Le management appauvri, ou neutre, n’est ni pour la production ni pour l’élément humain  Il ne s’implique pas mais il souhaite rester dans l’organisation Pour prévenir le conflit  Il se conforme à ce que la direction lui demande, transmet les informations mais pas plus Pour résoudre le conflit  Il maintient la neutralité, par des réponses neutres de types « entendu, hum »  Ne prend pas position  Et attend de voir

13 http://www.directeur-des-soins.com/ 12 La gestion des conflits Le management institutionnel cherche à trouver un équilibre entre les nécessités de production et la satisfaction des salariés Pour prévenir un conflit  Il faut rester conforme au passé  Avoir des règles qui organisent l’organisation  Eviter tout prise de position et rechercher un consensus Pour résoudre un conflit  Ce manager préfère céder et laisser refroidir les tensions car ne veut pas d’un gagnant et d’un perdant  Il peut aussi chercher le compromis et non la solution la meilleure Enfin, séparer ceux qui sont en désaccord permet de réduire les tensions mais n’apportent des résolutions

14 http://www.directeur-des-soins.com/ 13 La gestion des conflits Le management fondé sur le travail d’équipe pour une production optimum Pour prévenir le conflit, ce manager  Suscite l’engagement  Echange des points de vue et des perspectives  Transparence personnelle dans le cadre de l’activité  Clarté de la communication  Un cadre de référence Pour résoudre un conflit  Il utilise la confrontation pour mettre clairement les points de vue opposés afin de les comprendre

15 http://www.directeur-des-soins.com/ 14 La gestion des conflits Comment préparer, traiter, évaluer la résolution de conflit  Par l’observation et la description du conflit  Par la décision de traiter le conflit  Par la compréhension des raisons du conflit  Par l’inventaire des solutions possibles  Par l’évaluation des solutions, choix de la solution  Par la détermination des moyens d’action  Par la détermination des moyens d’évaluation

16 http://www.directeur-des-soins.com/ 15 La gestion des conflits Astuces  Eviter la rumeur  Jouer le candide  Ne pas juger  Chasser l’émotionnel  Exprimer sa gêne  Rédiger un contrat  Se demander ce qui est juste  Être conscient des besoins et des attentes personnelles de l’autre et donc ne peuvent y répondre

17 http://www.directeur-des-soins.com/ 16 La gestion des conflits Bibliographie  BELLENGER L. La négociation - 1984, Paris coll. « Que sais-je ?», 6 ème éd. 2006  BLAKE R.R. et MOUTON J.S. La 3 e dimension du management - Paris, Ed. d’ Organisation

18 http://www.directeur-des-soins.com/ 17 La gestion des conflits Outils disponibles

19 http://www.directeur-des-soins.com/ 18 Etymologie Du bas latin conflictus,  Latin classique confligere (« lutter »)  Préfixe con- (« ensemble »)  Et flictare (« affliger », « frapper »)  Ou fligere (« heurter ») Comme « combat », c'est étymologiquement « le fait de lutter ensemble » Source : http://fr.wiktionary.org/http://fr.wiktionary.org/

20 http://www.directeur-des-soins.com/ 19 Définitions Choc, heurt se produisant lorsque des éléments, des forces antagonistes entrent en contact et cherchent à s'évincer réciproquement Forte opposition, divergence profonde, différend grave, vif désaccord Situation de blocage entre au moins deux personnes qui ont un intérêt ou un objectif en commun et sur lequel elles ne sont pas d'accord Sources : http://www.cnrtl.fr/lexicographie/conflit ; http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050376conflits/marsan.shtmlhttp://www.cnrtl.fr/lexicographie/conflithttp://www.journaldunet.com/management/dossiers/050376conflits/marsan.shtml

21 http://www.directeur-des-soins.com/ 20 Définitions Conflit qualifié  A partir du moment où l'on sent une tension, qu'elle soit explicite ou latente Conflit larvé  Les tensions s'illustrent par de l'agressivité Sources : http://www.cnrtl.fr/lexicographie/conflit ; http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050376conflits/marsan.shtmlhttp://www.cnrtl.fr/lexicographie/conflithttp://www.journaldunet.com/management/dossiers/050376conflits/marsan.shtml

22 http://www.directeur-des-soins.com/ 21 Types de conflit Conflits d’intérêts  situation dans laquelle une personne ayant un poste de confiance, tel qu'un avocat, un homme politique, un cadre ou un dirigeant d'entreprise, a des intérêts professionnels ou personnels en concurrence  De tels intérêts en concurrence peuvent la mettre en difficulté pour accomplir sa tâche avec impartialité  Même s'il n'y a aucune preuve d'actes préjudiciables, un conflit d'intérêt peut créer une apparence d'indélicatesse susceptible de miner la confiance en la capacité de cette personne à agir correctement à son poste Source : http://fr.wikipedia.org/http://fr.wikipedia.org/

23 http://www.directeur-des-soins.com/ 22 Types de conflit Conflits de besoins  Porte sur un objet précis  Un ou des besoins ne sont pas satisfaits Conflits d’opinions  Désaccord sur des points de vue, des idées… Source : http://fr.wikipedia.org/http://fr.wikipedia.org/

24 http://www.directeur-des-soins.com/ 23 2 personnes de mon équipe sont en conflit Entendre chaque protagoniste lors d'entretiens individuels Evaluer si une décision managériale peut régler le problème  Le conflit peut reposer sur l'attribution de missions, la définition des zones de pouvoir  Modifier si besoin la répartition dans chaque cas

25 http://www.directeur-des-soins.com/ 24 2 personnes de mon équipe sont en conflit Conflit de personnes ou de valeurs  Plus délicat  Prendre partie pour une personne ou l'autre ?  Faire appel à une personne extérieure, un médiateur  Le conflit repose sur des facteurs irrationnels  « Il faut avant tout parler aux gens en tenant compte de leur personnalité, certains sont très sociables et d'autres très méthodiques par exemple. La rationalité appartient à chacun." (Didier Noyé)

26 http://www.directeur-des-soins.com/ 25 Mon équipe est en conflit avec une autre Point de vue n° 1  Préjugés et les antagonismes  Mauvaise connaissance des contraintes des autres  Amener les équipes à apprendre ce qui les différencient

27 http://www.directeur-des-soins.com/ 26 Mon équipe est en conflit avec une autre Point de vue n° 2  « Il n'existe pas de conflit entre deux groupes. En fait il s'agit d'une personne qui s'arroge le droit de parler au nom des autres, et qu'il faut identifier. Ensuite, la situation s'arrange d'elle-même, devenant un simple conflit de personnes." (Jacques-Antoine Malarewicz)  Recueillir les informations nécessaires pour traiter la situation Motivations de la personne  Evitez dans tous les cas une confrontation collective, les jugements ou les accusations

28 http://www.directeur-des-soins.com/ 27 Mon équipe a un bouc émissaire Si bouc émissaire il y a…  … C'est que l'équipe à besoin d'un bouc émissaire Equipe dont l'identité est mal établie  La notion de bouc émissaire renforce l'identité du groupe Si un bouc émissaire donné est écarté, un autre fera surface dans la semaine qui suit « Le bouc émissaire est au sein d'un groupe ce que le conflit peut être au niveau de l'entreprise : une soupape d'échappement qui détourne l'attention d'autres problèmes. » (Jacques-Antoine Malarewicz) Identifier les vrais problèmes

29 http://www.directeur-des-soins.com/ 28 Mon équipe a un bouc émissaire Si la notion de bouc émissaire perdure, le manager doit savoir intervenir en qualité d'arbitre  « Un bouc émissaire est une personne qui est plus forte ou moins forte que les autres. Le manager doit siffler le hors jeux et être très clair sur ce qui est négociable ou pas, sur les règles de vie et de respect de la vie professionnelle. On peut critiquer le travail mais pas les personnes. » (Didier Noyé)

30 http://www.directeur-des-soins.com/ 29 Histoire du bouc émissaire D'origine religieuse, l'expression bouc émissaire signifie en langage courant la personne qui est désignée par un groupe comme devant endosser un comportement social que ce groupe souhaite évacuer Cette personne est alors exclue du groupe, au sens propre ou figuré, parfois punie, ou condamnée Source : http://fr.wikipedia.org/http://fr.wikipedia.org/

31 http://www.directeur-des-soins.com/ 30 Histoire du bouc émissaire Le terme de bouc émissaire correspond à l'origine à un rite expiatoire annuel (Yom Kippour) des Hébreux longuement décrit dans le seizième chapitre du Lévitique  Le grand prêtre devait prendre deux boucs puis les tirer au sort  L'un était directement sacrifié à Dieu, tandis que l'autre était envoyé dans le désert vers Azazel  C'est ce deuxième bouc qui est appelé bouc émissaire, du latin ecclésiastique caper emissarius (le bouc envoyé, lâché) Source : http://fr.wikipedia.org/http://fr.wikipedia.org/

32 http://www.directeur-des-soins.com/ 31 Histoire du bouc émissaire La tradition juive voit dans Azazel une falaise du désert du Sinaï du haut de laquelle le bouc émissaire serait jeté Tandis que la tradition chrétienne voit en Azazel un démon sauvage, sans doute un ange déchu Le rôle exact du bouc émissaire est clairement décrit dans le texte biblique :  « Aaron lui posera les deux mains sur la tête et confessera à sa charge toutes les fautes des Israélites, toutes leurs transgressions et tous leurs péchés. Après en avoir ainsi chargé la tête du bouc, il l'enverra au désert sous la conduite d'un homme qui se tiendra prêt, et le bouc emportera sur lui toutes leurs fautes en un lieu aride. » (Lévitique XVI:21-22) Source : http://fr.wikipedia.org/http://fr.wikipedia.org/

33 http://www.directeur-des-soins.com/ 32 Triangle mimétique ( René Girard)  Formé de trois pôles : individus A, B et le bien supposé  Le triangle mimétique décrit ce jeu symbolique et la relation réelle entre A et B  Dans laquelle B : Dispose d'un bien (pas nécessairement matériel) Semble disposer d’un bien Ou pourrait disposer d’un bien  Dont A pense soit : Qu'il en est lui-même dépourvu, Que sa propre jouissance du même bien est menacée par le seul fait que B en dispose (ou puisse en disposer) Ce triangle mimétique semble motivé par la nécessité d’avoir à défaut de pouvoir être Sociologie du bouc émissaire Source : http://fr.wikipedia.org/http://fr.wikipedia.org/ AB Bien supposé

34 http://www.directeur-des-soins.com/ 33 Sociologie du bouc émissaire Ne pouvant être l’autre directement,  A pense que ce qui caractérise l’autre (B) et qui justifie encore la différence entre lui (A) et son modèle (B), est un avoir (objet ou bien)  Le problème réside dans l’imitation réciproque au désir de l’objet  Plus A va désirer l’objet, plus B (s’il rentre dans le mécanisme du désir mimétique) va faire de même  Et plus A et B vont (par rapport à leur désir) se ressembler  Schématiquement, plus la tension vers l’objet est forte, plus l’indifférenciation entre A et B est importante  Or, pour René Girard, c’est cette indifférenciation des individus qui est porteuse de violence (au travers de la tension vers un même objet)  Finalement, cette rivalité mimétique ainsi engendrée va être créatrice de conflit et de violence

35 http://www.directeur-des-soins.com/ 34 Sociologie du bouc émissaire « Fixer son attention admirative sur un modèle, c'est déjà lui reconnaître ou lui accorder un prestige que l'on ne possède pas, ce qui revient à constater sa propre insuffisance d'être » (René Girard) Le phénomène du bouc émissaire est un phénomène collectif C’est la réponse inconsciente (René Girard utilise le terme de méconnaissance) d’une communauté  A la violence endémique que ses propres membres ont gérée au travers des rivalités mimétiques dues au triangle mimétique

36 http://www.directeur-des-soins.com/ 35 Sociologie du bouc émissaire Le phénomène du bouc émissaire est la loi du « tous contre un » Il a pour fonction d’exclure la violence interne à la société (endémique) vers l’extérieur de cette société Pour que ce phénomène soit effectif, il faut :  Que le fonctionnement du bouc émissaire reste caché  Que la violence résultante de cet acte n’entraîne pas une escalade de violence D’où la nécessité d’un « typage » des victimes (elles ne sont pas choisies au hasard) = principe de moindre violence  Que les individus soient persuadés de la culpabilité du bouc émissaire  Et (dans une moindre mesure) que les victimes soient persuadées d’être coupables

37 http://www.directeur-des-soins.com/ 36 Sociologie du bouc émissaire Le problème de ce mécanisme régulateur de la violence est son caractère temporaire En effet, la violence endémique générée par le désir mimétique se fait, tôt ou tard, ressentir L’on a recours alors à un nouveau bouc émissaire

38 http://www.directeur-des-soins.com/ 37 Mon équipe est en conflit avec la hiérarchie Si vous êtes pris en sandwich entre votre hiérarchie et votre équipe, c'est que quelque part il est déjà trop tard et que l'équipe vous désavoue Suivant les cas, le risque est de se mettre une des deux parties à dos « Le manager doit avant tout dire les choses au bon endroit, au bon moment et à la bonne personne, sans jamais critiquer une partie devant l'autre, suivant un devoir de solidarité. » (Didier Noyé) Régler un à un chaque problème

39 http://www.directeur-des-soins.com/ 38 Mon équipe est en conflit avec la hiérarchie Ce type de conflit remet en cause la fonction même du manager Il vous faut dans ce cas vous assurer du soutien de votre hiérarchie  Si l'équipe prend le droit de court-circuiter le manager, c'est qu'elle le désavoue  Si la hiérarchie accepte ce court-circuitage, alors elle aussi le désavoue  Une seule solution : Le n+1 doit monter au créneau de manière visible Signifier au n+2 qu'il doit prendre une position qualifiant le n+1 Soit aller directement voir le n+3 avec l'aval préalable du n+2

40 http://www.directeur-des-soins.com/ 39 Je suis en conflit avec mon équipe Conflit éclatant lors d'une réunion  Clore les débats  Proposer de prendre rendez-vous pour discuter spécifiquement du point sensible  Ne pas hésiter à laisser passer deux ou trois semaines Cela vous permettra de voir les personnes individuellement pour comprendre ce qui se passe et chercher une solution Attention, cela ne doit pas être perçu comme une manœuvre pour diviser l'équipe Si nécessaire, vous pouvez voir les personnes en petits groupes  Lors de chaque réunion, vous devez apporter un feedback de ce que vous avez entendu et de ce que vous proposez  Pensez à faire, ou à faire faire, un compte-rendu écrit des réunions

41 http://www.directeur-des-soins.com/ 40 Je suis en conflit avec mon équipe Conflit global  Equipe ayant des revendications communes  Travailler avec un médiateur Autre Cadre, Directeur des Soins… « En général, on s'aperçoit alors que les membres du groupe n'ont en fait pas les mêmes revendications individuelles » (Jean-Yves Arrivé, consultant)

42 http://www.directeur-des-soins.com/ 41 Je suis en conflit avec une personne de mon équipe Conflit éclatant lors d'un entretien  Interrompre l’entretien  Proposer à la personne concernée de rédiger une courte note pour expliquer l'origine du conflit et les solutions possibles  Se concentrer sur du factuel pour éviter l'escalade  Quelques jours plus tard, vous pouvez donner votre feedback lors d'un nouvel entretien, en prenant note des conclusions

43 http://www.directeur-des-soins.com/ 42 Je suis en conflit avec une personne de mon équipe Si le conflit persiste  Médiation par un responsable ou éventuellement le n+2  « Il faut faire comprendre que les personnes ne fonctionnent pas de la même façon, qu'elles n'ont pas les mêmes référentiels » (Jean-Yves Arrivé)  Travailler sur les attentes réciproques : Qu'est-ce que j'attends de mon n-1 ? Qu'attend-il de moi ?  Dans tous les cas, une mutation est vraiment la preuve d'un échec  Le manager est censé ne pas laisser au conflit le temps de s'installer

44 http://www.directeur-des-soins.com/ 43 Je suis en conflit avec ma hiérarchie S'appuyer sur du factuel  Demander par exemple à son supérieur de reformuler ses reproches  Lui proposer de restituer par écrit ce que vous avez compris de ses plaintes, en apportant éventuellement des solutions  Se revoir pour en discuter  Prendre soi-même l'initiative de régler le conflit Si cela n'aboutit pas  Proposer à votre n+1 de consulter le n+2

45 http://www.directeur-des-soins.com/ 44 Je suis en conflit avec un autre responsable Lors d'un entretien  Garder son calme  Se placer dans la même posture, si possible assis Restez discret  Evitez de parler de votre différend à des collègues  Prendre le temps de régler ce problème autour d'une table  Proposer une réunion, en prévoyant toujours de garder une trace écrite Si la situation ne se détend pas  Faire appel à une tierce personne  Dans tous les cas, être à l'initiative de la gestion du conflit

46 http://www.directeur-des-soins.com/ 45 Utilité du conflit A l'origine d'un conflit professionnel, se trouve fréquemment un vrai problème, souvent lié aux modes de fonctionnement L'expression du conflit constitue par conséquent une partie de la solution  Il permet à un problème d'être repéré Reste à agir avant que la situation ne s'envenime…

47 http://www.directeur-des-soins.com/ 46 L’Ecole de Palo Alto L'École de Palo-Alto est un courant de pensée et de recherche ayant pris le nom de la ville de Palo Alto en Californie, à partir de 1950  On la cite en psychologie et psycho-sociologie ainsi qu'en sciences de l'information et de la communication  Ce courant est à l'origine du mouvement de la thérapie familiale et de la thérapie brève  Parmi les principaux fondateurs de ce courant, on trouve Gregory Bateson, Donald D. Jackson, John Weakland, Jay Haley et Paul Watzlawick Source : http://fr.wikipedia.org/http://fr.wikipedia.org/

48 http://www.directeur-des-soins.com/ 47 Axiomes de Palo Alto On ne peut pas ne pas communiquer Toute communication présente 2 aspects :  Le contenu  La relation  Tels que le second englobe le premier et par suite est une métacommunication La nature d'une relation dépend de la ponctuation des séquences de communication entre les partenaires Les êtres humains usent de deux modes de communication :  Digital  Analogique Tout échange de communication est symétrique ou complémentaire, selon qu'il se fonde sur l'égalité ou la différence Source : http://mbao.free.fr/http://mbao.free.fr/

49 http://www.directeur-des-soins.com/ 48 On ne peut pas ne pas communiquer Les voyageurs du métro… Regarder sa montre La politique de la chaise vide…

50 http://www.directeur-des-soins.com/ 49 Contenu et relation Contenu  Ce que se disent les protagonistes  Aspect informatif Relation  Comment chaque partenaire voit et comprend ce qui se passe  Manière de le dire Ton de la voix Gestes, attitudes, mimiques, respiration… Proxémie Contexte, environnement

51 http://www.directeur-des-soins.com/ 50 Contenu et relation Veillez à desserrer l’embrayage progressivement et sans à-coups Vous n’avez qu’à laisser filer l’embrayage et la transmission sera fichue en un rien de temps

52 http://www.directeur-des-soins.com/ 51 Contenu et relation

53 http://www.directeur-des-soins.com/ 52 Ponctuation Point(s)… de vue Bonne ponctuation des séquences  Maintien de la continuité des échanges Mauvaise ponctuation de séquences  Interruption des échanges

54 http://www.directeur-des-soins.com/ 53 Ponctuation Acceptation - Confirmation  Les échanges avec autrui me confirment dans ce que je crois positif ou dans ce que j'aime de ma personnalité  J'ai le sentiment heureux d'exister

55 http://www.directeur-des-soins.com/ 54 Ponctuation Rejet - Opposition  Les échanges avec autrui me révèlent en position de désaccord radical, mais ce désaccord n'implique aucun déni de mon existence - au contraire  Je ne suis pas d'accord avec les autres, mais les autres reconnaissent mon existence

56 http://www.directeur-des-soins.com/ 55 Ponctuation Déni - Non-identité (néantisation ou négation)  Dans mes échanges avec autrui, on ne tient pas compte de mon point de vue, on parle pour moi, on répond pour moi  Je n'existe plus

57 http://www.directeur-des-soins.com/ 56 Acceptation, rejet déni J’arrive en retard et mon chef me dit  « Savez-vous quelle heure il est ? » Acceptation  Je formule quelques excuses pour expliquer mon retard Rejet  « Je n’ai pas de comptes à vous rendre » Déni  « Oui, il est midi moins le quart… »

58 http://www.directeur-des-soins.com/ 57 Acceptation, rejet déni La majorité des conflits dans les organisations ont pour origine une accumulation de dénis apparemment anodins et partiels  Manque de prise en compte des personnes  Oubli involontaire des demandes mineures  Minimisation des problèmes exprimés Qui rendent l’affrontement inévitable comme seul moyen de se faire entendre

59 http://www.directeur-des-soins.com/ 58 Acceptation, rejet déni Un chef d’entreprise réfractaire aux longues tractations avec les syndicats décide d’augmenter unilatéralement les salaires, pensant éviter la perte de temps et le désagrément d’un mouvement social Peu de temps après cette augmentation « préventive », le personnel entame une action revendicative « Si on nous donne tant sans que nous ne demandions rien, c’est qu’il est possible d’en obtenir plus » Déni du chef d’entreprise de la possibilité aux personnels de formuler eux-mêmes leur demande

60 http://www.directeur-des-soins.com/ 59 Acceptation, rejet déni

61 http://www.directeur-des-soins.com/ 60 Ponctuation L’époux rentre du travail et s’installe tristement devant la télévision. L’épouse se fait silencieuse et se retire dans la cuisine Dix ans après, lors d’une thérapie, ils pourront dire :  « Je regardais la télé puisque que tu ne t’occupais pas de moi »  « Je retournais à la cuisine pour ne pas te déranger, tu avais l’air si fatigué »

62 http://www.directeur-des-soins.com/ 61 Ponctuation Monsieur reste dans son fauteuil pendant que Madame fait le ménage Madame pense :  « Il faut que je fasse tout dans cette maison, car il n'est pas capable de se lever de son fauteuil » Monsieur pense :  « Je ne peux rien faire ici, car elle s'occupe de tout » Ils sont totalement d'accord sur le contenu Que lui ne fait rien et que c'est elle qui fait tout dans la maison Mais le conflit provient du fait qu'ils ne font pas commencer l'histoire au même moment

63 http://www.directeur-des-soins.com/ 62 Ponctuation Un rat de laboratoire dit de son expérimentateur :  « J'ai fait subir à cet homme un entraînement pour qu'à chaque fois que j'abaisse ce levier, il me donne à manger »

64 http://www.directeur-des-soins.com/ 63 Ponctuation

65 http://www.directeur-des-soins.com/ 64 Ponctuation

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70 http://www.directeur-des-soins.com/ 69 Ponctuation

71 http://www.directeur-des-soins.com/ 70 Ponctuation

72 http://www.directeur-des-soins.com/ 71 Langage digital et analogique Digital  Science  Conceptualisation  Analyse  Mots (codes) Quelle heure est-il ? Analogique  Non verbal  Synthèse  Métaphore  Intuition

73 http://www.directeur-des-soins.com/ 72 Langage digital et analogique On ne peut pas manger le menu

74 http://www.directeur-des-soins.com/ 73 Langage digital et analogique

75 http://www.directeur-des-soins.com/ 74 Langage digital et analogique

76 http://www.directeur-des-soins.com/ 75 Langage digital et analogique

77 http://www.directeur-des-soins.com/ 76 Symétrique et complémentaire SymétriqueComplémentaire Egalité entre les partenairesReconnaissance et acceptation de la différence Monsieur fait la vaisselle Madame change la roue de secours Madame fait les tâches « ménagères » Monsieur bricole et gronde les enfants Le supérieur reçoit l’agent autour d’une table Le supérieur reçoit l’agent derrière son bureau - Allez fermer cette porte ! - Allez-y donc vous-même ! - Allez fermer cette porte ! - Oui, tout de suite ! Groupe Management ?Réunion Direction des Soins – Encadrement de santé ?

78 http://www.directeur-des-soins.com/ 77 Complémentaire Position haute  Volonté de manifester clairement sa supériorité sur l’autre  Celui qui se met, ou qui est mis en position haute est amené à démontrer qu’il a raison, qu’il comprend mieux, qu’il explique mieux, bref..., qu’il est le plus fort  C’est par là même, toujours dans le contexte de la communication, la position la plus fragile Position basse  Ne cherche pas à démontrer sa supériorité sur l’autre  Au contraire, dans cette position, il accepte de se placer en retrait avec une certaine modestie, voire de l’humilité

79 http://www.directeur-des-soins.com/ 78 Complémentaire Position hautePosition basse Donner des instructionsRecevoir des instructions InterrogerRépondre Le professeurL’élève

80 http://www.directeur-des-soins.com/ 79 Le hic… Symétrique  Renchérir sur toute initiative de l’autre  L’escalade…  Donner des instructions  Répondre par d’autres instructions  Paralysie des décisions ou de l’exécution Complémentaire  Rigidification  Rapport de « maître à esclave »

81 http://www.directeur-des-soins.com/ 80 Le hic… Complémentaire  Je m’arrange en jouant de mon ignorance ou de mon incompétence pour être toujours secouru dans les difficultés (position basse) => Je domine la situation en mettant autrui à mon service  Le supérieur se plaint d’être dérangé tout le temps par des subordonnés sans initiative et fait en réalité en sorte de leur rester indispensable

82 http://www.directeur-des-soins.com/ 81 Symétrique et complémentaire Alternance entre complémentarité et symétrie Comportement dit du leader démocratique  Accepte que ses subordonnés influencent ses décisions  Partage effectivement son pouvoir  Sait toujours fixer et rappeler si nécessaire les limites qu’il ne laisse pas transgresser Hiérarchie  Règle qui définit les relations d’inégalité entre les individus  Fonction majeure : éviter le dérèglement symétrique de l’organisation

83 http://www.directeur-des-soins.com/ 82 La double contrainte Une mère offre à son fils 2 cravates : une bleue et une rouge Le lendemain, il arbore la bleue Et sa mère de lui dire : « Tu n’aimes pas la rouge ? » Le jour suivant, il porte la rouge Sa mère : « Tiens, tu es déjà dégoûté de la bleue ? » Le troisième jour, il a superposé les 2 cravates Sa mère, en le voyant, s’écrie : « Tu me rendras folle ! »

84 http://www.directeur-des-soins.com/ 83 La double contrainte Une personne dit à une autre :  « Je n’arrive pas à refuser quelque chose à quelqu’un » L’autre lui répond :  « J’exige que tu me dises non ! »

85 http://www.directeur-des-soins.com/ 84 La double contrainte Soyez spontanés ! La décision participative… Le management par objectifs  Un directeur demande à un cadre de définir lui- même ses objectifs de vente pour l’année  Le cadre lui fournit un chiffre qui lui paraît raisonnable mais correct  Le directeur multiplie d’autorité le chiffre par 3…

86 http://www.directeur-des-soins.com/ 85 La double contrainte

87 http://www.directeur-des-soins.com/ 86 La prédiction qui se réalise elle-même Un agent étiqueté comme incapable est affecté dans un service Le responsable, informé, se dit  « J’aurais des ennuis avec ce collaborateur » Il se prémunit en ne confiant à l’agent que des tâches mineures L’agent ne s’intéresse pas à sa tâche, se sent persécuté et donne de mauvais résultats Confirmation de la prédiction et renforcement du mécanisme

88 http://www.directeur-des-soins.com/ 87 La Métacommunication Communication à propos de l’échange lui-même La métacommunication permet  La facilitation des échanges En portant la réflexion sur la définition des objectifs, les propositions de méthodes et les synthèses partielles  La régulation des échanges En éclairant non plus les aspects fonctionnels (la tâche à accomplir), mais les aspects relationnels de l’échange : prises de parole, silences, tensions, connotations

89 http://www.directeur-des-soins.com/ 88 La Métacommunication Permet de  Passer du niveau du contenu à celui de la relation  Débloquer un grand nombre de conflits quand ceux-ci semblent s'enferrer au sein d'un désaccord en apparence au niveau du Contenu seul Tu sais bien que j'ai raison  Contenu Non, tu n'as pas raison  Contenu Pourquoi cherches-tu toujours à me contredire ?  Contenu =>relation

90 http://www.directeur-des-soins.com/ 89 La Métacommunication Outil efficace pour  Débloquer un grand nombre de situations dans lesquelles les partenaires sont embourbés dans un conflit symétrique du type « Mais si - Mais non »  Prévenir d'éventuels conflits relationnels Abandonner le Pourquoi au profit du Comment  Elucider la structure et la fonction actuelles de l’interaction La vérité, ce n'est point ce qui se démontre, c'est ce qui simplifie (Antoine de Saint-Exupéry)

91 http://www.directeur-des-soins.com/ 90 Le recadrage Poser le problème autrement…  Quelle voiture vais-je acheter pour me rendre au travail ?  Mon intérêt ne serait-il pas de prendre les transports en communs ?  Est-il possible de me rapprocher de mon travail ?  Pourquoi travailler ??? Le problème dépend de l’interaction entre l’individu et sa situation

92 http://www.directeur-des-soins.com/ 91 Le recadrage C’est ainsi que le problème se pose… … et c’est ce qui empêche de le résoudre Chercher dans l’ordinateur un remède à tous les maux… … Mettre de l’ordre dans le système avant de le passer sur informatique

93 http://www.directeur-des-soins.com/ 92 Le recadrage Martin demande  Pourrais-tu m’expliquer comment prendre un congé sans solde ? Le contremaître  Pour quoi faire ?  Mon gosse est malade et j’ai besoin de rester chez moi pour m’en occuper…  Qu’est-ce qu’il a ton gosse ?  La nourrice n’arrive pas à le faire manger ; le docteur nous a dit qu’il faut que pour qu’il mange, il fallait d’un de ses parents s’en occupe  Et ta femme, elle ne peut pas le faire ?

94 http://www.directeur-des-soins.com/ 93 Le recadrage  Elle travaille aussi et c’est elle qui conduit, moi, je n’ai pas le permis ; j’habite à 40 Kms, tu ne veux pas que je vienne travailler à vélo ? Il me faut un congé sans solde… De toute façon, j’ai un certificat du médecin  Bon ! Si tu veux, je vais te prendre un RV avec le chef du personnel

95 http://www.directeur-des-soins.com/ 94 Le recadrage  Le chef du personnel reçoit Martin, l’écoute attentivement  Après quelques secondes de réflexion, il lance :  En somme, vous avez un problème de transport…  Il trouve ensuite dans son effectif l’âme serviable qui accepte de faire un détour par la maison de Martin et partager avec lui ses frais d’essence

96 http://www.directeur-des-soins.com/ 95 Le recadrage Une session de formation débute Les stagiaires font l’inventaire de leurs problèmes, renchérissent sur leurs malheurs et se posent finalement en victimes d’une situation irrémédiable L’animateur note tous les motifs de plainte au tableau, puis inscrit au-dessus « Tout ce qui ne dépend pas de nous »

97 http://www.directeur-des-soins.com/ 96 Le recadrage Il demande au groupe  « Et en dehors de ces problèmes sur lesquels vous n’avez aucun pouvoir…  … Quels sont ceux qui dépendent de vous ? »

98 http://www.directeur-des-soins.com/ 97 Le recadrage La cliente au colporteur d’aspirateur  Mais j’ai déjà un aspirateur ! Le colporteur rétorque gravement  Ah ! Madame, je ne vous aurais pas dérangé pour un vulgaire aspirateur !  Et de démontrer tout ce que les accessoires apportent de plus qu’un aspirateur…

99 http://www.directeur-des-soins.com/ 98 Remettre en cause la tentative de solution S’attaquer à la solution préconisée plutôt qu’au problème  Au cours d’une réunion où je ne suis pas certain de l’accord du groupe pour une proposition, je peux demander qui est pour… Ce faisant, je recadre l’absence de réaction des participants comme un désaccord de leur part  Demander qui est contre…  … Recadre le silence comme acceptation

100 http://www.directeur-des-soins.com/ 99 Remettre en cause la tentative de solution Le responsable trop souvent sollicité par ses collaborateurs pour trancher un différend entre eux  Etes-vous certains qu’il soit de votre intérêt de me faire décider, moi, dans votre affaire ?  Les intéressés, conscients soudain du risque d’être tous deux perdants, préférèrent s’entendre à l’amiable

101 http://www.directeur-des-soins.com/ 100 La connotation positive Connoter positivement ce qui apparaît au départ comme gêne et inconvénient  Lors d’une réunion de traitement de problèmes, un responsable fait l’objet d’une interpellation véhémente Au lieu de nous réunir tous les 6 mois, vous feriez mieux d’être plus près de nous dans le travail quotidien. Vos directives et vos critiques, ça, on les reçoit ; mais pour ce qui est de votre aide, quand on a un problème…  Irrité, l’intéressé allait réagir quand l’animateur lui suggéra Vous pourriez réfléchir à cette proposition  Une discussion sur les possibilités de se réunir plus fréquemment s’ensuivit

102 http://www.directeur-des-soins.com/ 101 Toujours plus de la même chose Un directeur qui ne savait pas comment amener les cadres à ses réunions sans froisser leur susceptibilité, évitait tout ce qui pouvait ressembler à une convocation Il voulait que les gens lui obéissent… sans rien leur ordonner Faire moins de la même chose  Dire carrément aux intéressés « Je veux que vous soyez présents »

103 http://www.directeur-des-soins.com/ 102 Toujours plus de la même chose Un jeune stagiaire se cantonnait dans les tâches de routine Le contremaître avait beau le relancer en lui proposant de faire autre chose, c’était comme parler à un mur Les autres stagiaires dirent qu’à leur avis, l’intéressé s’estimait employé bien en dessous de sa valeur, aussi boudait-il par principe toute amélioration qui restait trop en deçà de ses prétentions

104 http://www.directeur-des-soins.com/ 103 Toujours plus de la même chose Le responsable ne sollicita plus le stagiaire et fit en sorte que son programme journalier ne bougea pas d’un pouce en commentant  Toi, je ne te propose pas de faire tel autre travail ; j’ai bien compris que tu voulais rester tranquille… Rapidement, le stagiaire rétorqua  Mais faire ce nouveau boulot, je ne demande que ça, moi !

105 http://www.directeur-des-soins.com/ 104 Inverser le jeu relationnel Accepter par avance l’objection  On sait déjà ce que vous allez nous conseiller de faire…  Je suis certain que vous savez en gros ce qu’il convient de faire face à ce problème, mais…  … Seriez-vous capables de le mettre noir sur blanc ? Inverser la symétrie  Je suis ici pour vous apporter des connaissances, mais au fait…  … Que savez-vous déjà vous-même sur le sujet ?

106 http://www.directeur-des-soins.com/ 105 Inverser le jeu relationnel Eviter l’escalade  Le contradicteur systématique S’acharne à prouver que le dialogue ne sert à rien et qu’il faut user de la plus grande fermeté en matière de direction des hommes Lui demander des exemples, puis après l’avoir écouté… … Lui dire que dans ces cas, non seulement la manière forte s’impose, mais que même il ne l’a pas employée suffisamment L’intéressé corrige alors les propos en déclarant que tout de même, l’autoritarisme a ses limites et qu’il ne faut rien exagérer…

107 http://www.directeur-des-soins.com/ 106 Prescrire le symptôme Séance de travail avec la hiérarchie d’une usine  Les participants déplorent les problèmes créés par une nouvelle procédure et le peu de cas fait par la direction de leurs remarques à cet égard  L’un d’entre eux affirme que dans de telles conditions, ça ne marcherait jamais  L’animateur répond « Si j’avais fait part de mes réserves sur ce projet à la direction et si malgré cela, elle n’en avait tenu aucun compte, je ferais personnellement tout pour faire échouer ce projet ! »

108 http://www.directeur-des-soins.com/ 107 Prescrire le symptôme En positivant l’attitude en cause, l’animateur en fait un comportement volontaire, imputable à l’intéressé et non plus un phénomène incontrôlable Il responsabilise les participants dans leur attitude effective vis-à-vis du projet

109 http://www.directeur-des-soins.com/ 108 Prescrire le symptôme Un animateur déplore de ne pas pouvoir garder le contrôle de ses réunions  Laisser aller les discussions, faire mine de se retirer des débats  Les participants livrés à eux-mêmes, se tourneront vers l’animateur pour « qu’il fasse quelque chose » En réunion, il n’obtient que des silences et parle impulsivement pour boucher les trous  Faire durer les silences

110 http://www.directeur-des-soins.com/ 109 Prescrire le symptôme Recentrer un groupe dont la discussion dévie constamment  Le bon sens : multiples rappels à l’ordre du groupe  Le paradoxe : « Comment en sommes-nous arrivés à changer ainsi totalement de sujet ? »

111 http://www.directeur-des-soins.com/ 110 Utiliser la résistance Comment changer tout… … Sans toucher à rien ? « Vous dites qu’il faut faire quelque chose… … Mais au fond, que se passera-t-il si vous ne faites rien ? » Faire l’inventaire de tous les problèmes, les difficultés, les conséquences négatives qui pourraient découler d’une intervention

112 http://www.directeur-des-soins.com/ 111 Le changement à reculons La hiérarchie d’une entreprise était très désireuse de mettre en place des groupes autonomes dans l’ensemble des ateliers La direction n’envisageait pas d’un bon œil ce changement Elle accepta un essai limité à un seul atelier, convaincue de l’échec de cette expérience Il se produisit le contraire et l’ensemble du secteur productif fut demandeur En faisant tout pour freiner ce changement, la direction avait réussi à le rendre désirable !

113 http://www.directeur-des-soins.com/ 112 La confusion Créer la confusion est une tactique efficace dans les rapports humains conflictuels Seuls les éléments clairs et intelligibles sont retenus dans un message contradictoire et confus Le bouton rouge  Si l’on m’explique le fonctionnement d’une machine en termes trop compliqués, mais en lançant de temps à autre « Donc ne touchez pas au bouton rouge ! »  Il y a de fortes chances pour que le pouvoir suggestif de cette interdiction sur moi en sera augmenté

114 http://www.directeur-des-soins.com/ 113 La confusion Un responsable de la gestion d’une population d’ingénieurs souhaitait réduire une certaine anarchie de la feuille de paie Il proposa de rationaliser le système en définissant le salaire en fonction de critères précis :  Nature des tâches, étendue des responsabilités… Les ingénieurs s’insurgèrent Le responsable leur distribua des photocopies de tracts axés sur le slogan  « A travail égal, salaire égal » Candidement, il expliqua :  « Excusez-moi, mais à la lecture de tout ceci, j’étais sûr d’obtenir de vous un soutien inconditionnel ! »

115 http://www.directeur-des-soins.com/ 114 La confusion A part la droite, il n'y a rien au monde que je méprise autant que la gauche J'essaie de ne pas vivre en contradiction avec les idées que je ne défends pas  (Pierre Desproges)

116 http://www.directeur-des-soins.com/ 115 Portées et Limites Utilisation sélective, dans des situations bloquées Moyen de retour à la voie du bon sens Appui sur une attitude d’écoute clairement manifestée à l’égard de l’expression des intéressés

117 http://www.directeur-des-soins.com/ 116 La structure d’oignon… Tout problème peut être envisagé comme un point d’accumulation de contradictions Sa complexité réside dans le nombre de contradictions et les interactions entre elles Elles opèrent généralement à des niveaux différents Un problème pourrait être matérialisé comme un ensemble de sphères, une par niveau de contradiction CQFD : la structure d’oignon !

118 http://www.directeur-des-soins.com/ 117 Le tri des contradictions – 1ère phase Faire l’inventaire de toutes les contradictions Les ordonner en fonction de l’importance qu’elles présentent dans l’univers de l’entreprise considérée

119 http://www.directeur-des-soins.com/ 118 Le tri des contradictions – 2ème phase Se saisir de la sphère première Contradiction la plus élémentaire L’isoler Considérer comme inexistantes toutes les contradictions d’ordre supérieur Tenir pour nulles leurs influences La contradiction élémentaire possède une solution élémentaire

120 http://www.directeur-des-soins.com/ 119 Le tri des contradictions – 3ème phase Se saisir de la sphère suivante Répéter l’opération A nouveau cette contradiction devient élémentaire La solution précédente devient alors condition initiale de la solution recherchée et conditionne son expression

121 http://www.directeur-des-soins.com/ 120 Le tri des contradictions – 4ème phase Le processus se poursuit jusqu’à ce que le nombre de contradictions traitées soit suffisant L’ensemble des solutions obtenues constitue une solution satisfaisante au problème posé

122 http://www.directeur-des-soins.com/ 121 Caractéristique d’un bon négociateur Plein de ressources  Les bons négociateurs doivent être capables de gérer beaucoup d’informations, constamment en évolution, et d’incertitude  Que les choses soient décidées et résolues de suite n’est pas normalement la façon de tirer le meilleur d’une situation  C’est pourquoi, il est utile de savoir survivre dans des situations pour lesquelles vous ne savez pas trop ce qui va arriver  C’est là qu’une aptitude à penser et répondre rapidement devient importante Source : http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htmhttp://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htm

123 http://www.directeur-des-soins.com/ 122 Caractéristique d’un bon négociateur Patient  Les négociateurs doivent être patients, principalement parce qu’une approche mécanique tranchante n’a qu’un effet limité et de courte durée  Pousser ou forcer l’autre négociateur vers une solution peut le conduire à s’entêter ou à ne pas bouger  L’attirer vers une solution risque de prendre du temps, demande plus de tolérance et de persistance, mais offre plus de chances d’atteindre un résultat satisfaisant et durable Source : http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htmhttp://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htm

124 http://www.directeur-des-soins.com/ 123 Caractéristique d’un bon négociateur Ferme  Les négociateurs doivent être fermes car il peut être nécessaire de devoir tenir sa position face à des négociateurs agressifs ou mécaniques  Il est important d’être sûr des résultats souhaités et des concessions que l’on est prêt à faire afin d’atteindre l’objectif  Vous devez aussi connaître le point au-delà duquel vous êtes prêt à rompre - le point au-delà duquel vous cessez les négociations parce que vous n’êtes pas prêt à accepter les termes exigés Source : http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htmhttp://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htm

125 http://www.directeur-des-soins.com/ 124 Styles de gestion de conflit Source : http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htmhttp://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htm CollaborationFace à face Coopératif Adapté quand les 2 parties veulent trouver une solution et quand il faut qu’elles soutiennent la solution Proche de la situation gagnant-gagnant en négociation ContestationFace à face Non-coopératif Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (cas urgents) AcceptationCoopératif Sans face à face Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé Ou que le problème a moins d’importance pour vous Ou dans le cas où vous voulez augmenter votre crédit aux yeux des autres parties et / ou des négociateurs

126 http://www.directeur-des-soins.com/ 125 Styles de gestion de conflit Source : http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htmhttp://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htm EvitementNon-coopération Sans face à face Adapté dans le cas d’un problème sans importance Vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilité de changer les choses CompromisÀ mi-chemin de tous les autres Intègre des éléments de tous les autres Adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée

127 http://www.directeur-des-soins.com/ 126 Gérer un conflit – Etapes par étapes 1) Etablissez les faits  Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ?  Que se passe-t-il réellement ?  Quelles sont les personnes réellement impliquées ?  A-t-on besoin d’information ou d’analyse supplémentaires pour clarifier les problèmes ?  Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre des documents techniques importants ?  Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au contraire à vous concentrer sur le coeur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s)  Vous pouvez tenter d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe  Si vous discutez de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez aussi essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au coeur du problème et d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place Source : http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htmhttp://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htm

128 http://www.directeur-des-soins.com/ 127 Gérer un conflit – Etapes par étapes 2) Identifiez les besoins des deux parties  Que veulent réellement les personnes impliquées ? S’il vous est possible de définir un but commun pour les personnes impliquées, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties s’accorderont Même si cela n’est pas possible, il reste important que les buts des deux parties soient définis pour une compréhension réciproque 3) Evaluez la situation  Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes ?  Si vous vous impliquez, avez- vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit ? Vous devez éviter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez à l’avance que vous n’obtiendrez pas de succès

129 http://www.directeur-des-soins.com/ 128 Gérer un conflit – Etapes par étapes 4) Décidez d’un processus  Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour résoudre le conflit ?  Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis ?  Quel est le programme ?  Y a-t-il une date butoir ?  Quelles sont les règles de négociation ?  Qui convoque et préside les réunions ?  Est-ce qu’un accord final sera signé ? Vous devrez décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur) ou informel, par réunion publique, par évitement, par discussion (à l’aide d’un facilitateur), etc.

130 http://www.directeur-des-soins.com/ 129 Gérer un conflit – Etapes par étapes 5) Recherchez des solutions  Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes ?  Est-ce que le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de compromis ?  Est-ce que les parties doivent développer leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et négocier ensuite section par section ? Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence Comme dans le cas de la négociation, l’écoute de l’autre partie est le point important de cette phase Il est important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde Dans la plupart des cas de gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation entre en scène Cependant, ceci peut se faire par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliquées Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient décrits de manière très concrète

131 http://www.directeur-des-soins.com/ 130 Gérer un conflit – Etapes par étapes 6) Accordez-vous et mettez en oeuvre des actions  Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ?  Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en oeuvre ?  Est-ce que l’accord doit être mis à jour plus tard si les conditions changent ? Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux parties aient la même vision des résultats Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des actions à suivre, sur qui va les réaliser et d’être très concret et spécifique

132 http://www.directeur-des-soins.com/ 131 Négocier autour d’un conflit 1) Adoptez une approche de résolution de problème  Situation gagnant-gagnant 2) Ecoutez l’autre partie 3) Posez des questions pour  Connaître les arguments de l’autre partie  Clarifier les problèmes  Vérifier la compréhension 4) Restez ouvert 5) Rapprochez-vous des uns et des autres  Le mouvement est le seul moyen de progresser 6) Faites la distinction entre le problème et les personnes Source : http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htmhttp://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htm

133 http://www.directeur-des-soins.com/ 132 Etre médiateur dans un conflit S’il vous est demandé d’être un médiateur dans un conflit Ou si vous le choisissez vous-même parce que vous êtes le directeur du projet Votre travail (en tant que partie neutre) sera d’aider les parties à résoudre leur conflit Pas d’essayer de le résoudre pour elles Vous pouvez avoir à rétablir des moyens de communiquer entre les parties, si la communication n’existe plus entre elles Il est primordial que vous les aidiez à discuter du problème de manière positive Les accusations doivent être évitées Faites-les toujours parler de leurs besoins, au lieu de ce que l’autre partie fait mal Source : http://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htmhttp://www.unesco.org/csi/pub/info/seacam9.htm

134 http://www.directeur-des-soins.com/ 133 Etre médiateur dans un conflit Les tâches spécifiques du médiateur incluent souvent  Etablir l’agenda des réunions  Présider les réunions  Rédiger les comptes rendus  Préparer les premières versions des accords  Rencontrer les parties individuellement

135 http://www.directeur-des-soins.com/ 134 Etre médiateur dans un conflit Il est de votre responsabilité que les parties s’écoutent Il peut parfois être bon de leur demander de résumer ce que l’autre partie a dit Laissez du temps pour les silences pendant les discussions  Ceci aidera les parties à s’écouter  Très souvent, on n’écoute pas parce qu’on est occupé à préparer ce que l’on va dire quand l’autre partie aura terminé Un aspect important du rôle de médiateur est de laisser les parties trouver leurs propres solutions sans leur dire quoi faire Si elles trouvent leurs propres solutions plutôt que vous ne les imposiez, il est plus probable qu’elles s’accordent, et qu’elles pensent que la solution est juste

136 http://www.directeur-des-soins.com/ 135 Pour finir, la page culturelle… Le conflit est la mouche du coche de la pensée. Il stimule l'observation et la mémoire. (John Dewey) Les difficultés doivent pousser à l'action et non décourager. L'esprit de l'homme se renforcera par le conflit. (William Ellery Channing)