Jean Bonnet. II) Le business Model, où source de rentabilité pour l’entreprise 1) Le décryptage du Business Model : Génération de valeur, rémunération.

Présentation au sujet: "Jean Bonnet. II) Le business Model, où source de rentabilité pour l’entreprise 1) Le décryptage du Business Model : Génération de valeur, rémunération."— Transcription de la présentation:

1 Jean Bonnet

2 II) Le business Model, où source de rentabilité pour l’entreprise 1) Le décryptage du Business Model : Génération de valeur, rémunération de cette valeur et partage de cette rémunération (GRP) 2) Exemples de Business Model : 3) Programmation d’un projet : Utilisation d’ingénium

3 Business Model : Définition du Montpellier Business Plan

4 4 1)Le décryptage du Business Model : Business Model : façon de créer de la valeur (tiré de Verstraete, Jouison- Lafitte, Business Model pour entreprendre ) De Boeck 2009

5 5 Convaincre les possesseurs de ressources implique il faut être clair sur l’idée et l’opportunité d’affaires. Le porteur doit permettre aux possesseurs de ressources de visualiser l’idée et son marché. Un investisseur a besoin non seulement de croire en la capacité de communiquer du porteur de projet mais aussi en la capacité qu’a celui-ci de créer l’organisation et de fabriquer le produit ou le service. L’obtention de la confiance sur ce point implique souvent de connaître l’histoire du à la fois du porteur et celle de son projet. Les conventions partagées par le monde de la création (accompagnateurs, apporteurs de subvention, banquiers…) imposent aux porteurs de projets qu’ils expliquent leur cheminement –de la conception à la création de valeur- Importance de l’expérience du secteur d’activité, à défaut, compter sur sa ténacité à décrypter le secteur ou sur l’aide d’un mentor du monde des affaires. La partie prenante potentielle n’apportera ses ressources que s’il sent le projet capable de tenir ses promesses (c’est-à-dire «fabriquer» de la valeur). La notion de compétence est importante. Agencement de ressources en une capacité à faire des choses répondant à 4 critères (valorisable, rare, difficilement imitable ou substituable).

6 6 La génération de valeur est en fait une promesse de génération de valeur. Il faut que le porteur de projet apporte la conviction aux différentes parties prenantes que l’opportunité d’affaires existe. Pour cela il est nécessaire de se poser certaines questions.

7 7 Le conseiller en création peut se servir de ce tableau comme d’un guide, un point de rencontre entre le créateur et lui. De plus il traduira les thèmes en question selon le public accompagné. Exemples : Porteur de projet : -motivations (besoin d’accomplissement, désir d’être indépendant, créer son propre emploi ) -entourage (avez-vous chefs d’entreprises dans votre entourage ? Une personne qui a l’expérience du secteur d’activité ?) Proposition de valeur : FCS : facteurs clés de succès (ne pas les sous-traiter, ne pas se départir de ses compétences) FSR : facteurs spécifiques de risque (bien les identifier, comment les circonvenir ?) Fabrication de la valeur : -identification des ressources (dépend de l’état d’avancement du projet, va évoluer) -capacité à capter les ressources (intéresser les possesseurs de ressources) -participation du réseau de valeur (crédibiliser le processus de fabrication)

8 8 La rémunération de valeur est une estimation par les porteurs du volume de leurs revenus, des canaux par lesquels transite ce volume et du bénéfice ou du profit qu’ils escomptent en tirer. Pour pérenniser l’activité il faut réaliser un CA.

9 9 Le montant de CA peut varier pour la même idée (en apparence). Ainsi un créateur peut estimer un CA de 100 000 euros la première année alors qu’un autre peut prévoir 1 000 000 d’euros. Ce n’est plus le même BM car l’ambition place le projet différemment, d’une part sur ses marchés mais aussi d’autre part différemment dans ses relations avec les parties prenantes. Dans le 1 er cas, projet où les fondateurs souhaitent garder la maîtrise de de leur projet. Dans le deuxième cas nécessité d’ouvrir le capital social probablement. -les canaux de la rémunération servent à montrer comment la rémunération parvient à l’entreprise. Différents selon les projets, dans le cas d’une association, cotisations + subventions, dans la plupart des cas les clients paient contre facture mais parfois avec une carte de fidélité -il faut aussi prétendre à une pérennisation, celle-ci ne se faisant que si l’entreprise couvre les coûts engagés. -dans les faits l’accompagnateur doit aider à comprendre la notion de marge

10 10 Réseau+échange = partage de la rémunération « Le BM compose avec un collectif partageant la représentation des affaires proposées. …L’entreprise est au cœur d’un réseau d’affaires, du moins du point de vue de son BM, dont les acteurs peuvent avoir des attentes différentes voire des intérêts divergents ». La colonne pouvoir de la partie prenante permet de hiérarchiser l’importance des parties prenantes (dépend de la ressource possédée mais aussi du rôle et du prestige de la PP dans le réseau) l

11 11 Le créateur doit comprendre l’échange Celui-ci comprend 2 niveaux : -échange naturel (par exemple l’entreprise tire de ses fournisseurs, des matières ou des services, contre lesquels ces fournisseurs obtiennent un paiement). En plus le fournisseur est sensible au délai de paiement, au volume des commandes à la fréquence de celles-ci, à la contribution de l’entreprise à l’image de ses produits ou de ses services… -échange singulier, permet de comprendre pourquoi une partie prenante tient plus que d’autres à travailler pour le BM proposé. Exemples : Projet de développement durable, image de marque, intéresse institutions Développement de l’entreprise sous forme de Scop, autre réseau, adhésion aux mêmes valeurs, intéresse CRES (Chambre régionale de l’économie sociale et solidaire) Dans le cas Studio d’enregistrement, aspect familial

12 12

13 13 2) Exemples de Business Model  Business Model Définition : meilleure façon de distribuer ou de vendre et de définir le bon prix (réfléchi, choisi, estimé, discriminant) pour un produit.  Business Model de l’économie traditionnelle, artisanat, commerce surtout basé sur les coûts, but produire à moins cher (exemples) Approche de la rentabilité Marge= (Recette- coûts -matérialisés …- ) –matières premières, amortissements capitaux de production, heures main d’œuvre etc-

14 14  Nouveau Business Model (nouvelle façon de créer de la valeur) - Business Models de l’économie de l’information basés sur les effets réseaux et la publicité, exemple de Google, Asp …(déconnexion du coût de réalisation et des recettes perçues) - Business Models de l’économie de la santé basés sur la compétence technologique (exemple Borochem THVA très haute valeur ajoutée) -Business Models de l’économie de l’environnement basés sur la valorisation des déchets (d’un coût pour l’entrepreneur on en fait une ressource),

15 15  Nouveau Business Model (nouvelle façon de créer de la valeur) Ivamer valorisation des déchets marins plus des déchets des incinérateurs (enrobage pour autoroutes), Energie renouvelable (rachat par EDF électricité produite par les agriculteurs etc.) Business Models de l’économie de l’innovation – haute technologie- Atteindre le breakeven point, stade où l’entreprise commence à faire des profits. D’autre part les marges peuvent être liées à des royalties.

16 16 Cycle de vie d’un produit innovant (source Pearson Education 2007) maquetteprototype idée Pré-sérieProduitProduits et services vendus, royalties Le cycle de vie d’une innovation Point mort Investissements Revenus Profit s 2) Exemples de Business Model Les spécificités de la création d’entreprises innovantes

17 17 2) Exemples de Business Model, Les spécificités de la création d’entreprises innovantes Catégorie : Services, antispam, antivirus, Société Proxyconcept Produits, répulsifs pour mammifères marins, Société Sinay Procédés, nouvelles molécules par cryochimie, Société Borochem Type : Convergence, Guide multimédia géolocalisés Guidesigners, Rupture, création et animation d’images 3D, Société Quadraxis, répulsifs pour mammifères marins, Société Sinay Sociétale, virtualisation des PC, Société Ultéo Environnemental, Eoliennes urbaines, Cheminée à vent Incrémentale, nouvelle technique de pêche à la palangre, société Able du Croisic

18 18 2) Exemples de Business Model Les spécificités de la création d’entreprises innovantes Position par rapport au marché : Demand « pull », Société Proxyconcept, Fournisseur d'Applications Hébergées Logiciels comme un service http://proxyconcept.com/ Technology « push », Société Borochem, Spécialisée dans la conception, le développement et la fabrication de molécules organoborées (pour l’industrie pharmaceutique) http://www.borochem.fr/ Réglementaire, Société Predireach, Prédiction in silico ( recherche ou un test effectué au moyen de l'outil informatique ) de la toxicité des produits chimiquesinformatique http://www.predireach.com/

19 19 3) Programmation d’un projet: (exemple d’ingénium)

20 20 3) Programmation d’un projet: (exemple D7 0rganisation) Définition (AFNOR Norme X50-106) : « Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre, avec des ressources définies dans des délais donnés. » Projet de création : Étape 1 : Décomposer d’abord les grandes « séquences » de son projet et les décliner de manière chronologique (en planification, cette séquence s’appelle la définition des lots de travaux). Ex pour la construction d’une maison : ■Lot 1 : définir le besoin ; ■Lot 2 : financement ; ■Lot 3 : architecte ; ■Lot 4 : préparation du terrain… Lots de travaux : Ensemble autonome se découpant lui même en différentes tâches élémentaires.

21 21 Programmation du projet Étape 2 : Décomposition de chaque lot de travaux en tâches élémentaires : Ex : pour la partie financement de mon projet : Lot 2 : financement Tâches élémentaires : ■Préparer un pré projet financier ; ■Prendre rendez-vous avec plusieurs établissements bancaires ; ■Examiner toutes les propositions en détail ; ■Valider un choix définitif Étape 3 : Établir le tableau des antériorités Toutes les tâches sont classées de manière chronologique dans un tableau avec une estimation de durée et les tâches directement antérieures

22 22 Programmation du projet Étape 4 : Création du graphique En ordonnée : les tâches En abscisse : le temps Repérer le (les) chemins critiques. Dans le schéma précédent : le chemin critique est : T2 T3 T4 deuxième partie de T5, chacune d’entre elle ne pouvant démarrer sans la fin de l’autre. Janvierfévrier tâche 1 tâche 2 tâche 3 tâche 4 tâche 5

23 23 Programmation du projet La prise en compte des aléas Réfléchir aux différents facteurs qui peuvent allonger la durée de chacune de vos étapes et prévoir des marges de manœuvre. Dossier financier : prévision initiale, délai donné par la banque 1 mois. Dans ma planification personnelle, j’octroie 15 j de plus. (aléas possible : la banque me demande des garanties supplémentaires). Repérer le (les) chemins critiques. Dans le schéma précédent : le chemin critique est : T2 T3 T4 deuxième partie de T5, chacune d’entre elle ne pouvant démarrer sans la fin de l’autre. Janvierfévriermars tâche 1 tâche 2 tâche 3 tâche 4 tâche 5

24 24 Programmation du projet 9 semaines

25 25 Programmation du projet

26 26 Programmation du projet