M ANAGEMENT DE L ’ INNOVATION

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1 M ANAGEMENT DE L ’ INNOVATION Mme Voahirana Tantely Andrianantoandro

2 P LAN I- Stratégies et innovations 1-Pourquoi l’entreprise doit innover? 2- les typologies d’innovations II- Sources, processus et intégration d’innovation 1- les sources d’innovation 2- processus d’innovation III- Organiser et manager un projet d’innovation 1-La place du projet dans l’organisation 2-La gestion du projet au quotidien IV- protéger et valoriser une innovation

3 P OURQUOI L ’ ENTREPRISE DOIT INNOVER ? « La plupart du temps, les gens ne savent pas ce qu’ils veulent avant que vous ne le leur montriez », Steve Jobs (1998)  Répondre aux besoins des consommateurs, proposer de nouvelles façons de choisir et de consommer. Ex: 1-Avec un téléphone portable: en dehors des appels téléphoniques, les consommateurs peuvent prendre des photos, avoir la connexion internet, être localisés, etc. 2- Avec le mobile banking, les consommateurs n’ont pas besoin de se déplacer pour payer les factures de Jirama, etc.  Etre compétitif, se différencier des concurrents Ex: 1-Avec un Mac, les consommateurs n’ont pas besoin d’antivirus contrairement à Windows. 2-La coopérative Cotis propose des voitures de transport confortables, des horaires réguliers de départ, une salle d’attente confortable pour ses voyageurs, etc.

4 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION Trois typologies d’innovation:  Une typologie selon l’objet : qui distingue l’innovation de produits ou de services des innovations de processus,  Une typologie selon l’intensité : les innovations incrémentales, radicales ou architecturales,  Une typologie selon le temps et la rupture : qui différencie les innovations de continuité aux innovations de rupture. 1- Innovation de produits versus innovation de procédé:  Innovation de produits ou de service: innovation apportée au produit ou au service. Ex: 1- Tiko a innové la bouteille d’eau en utilisant des matières incassables. Star a repris le concept par la suite. 1- DHL livre les colis à l’adresse indiquée, pour Madagascar Express, les destinataires doivent se déplacer aux agences pour récuper le colis.

5 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION  Innovation de procédé: renvoie à la création d’un nouveau processus pour parvenir à un résultat, un produit, un existant. Ex: 1- Modification du processus de production. Ex: le cas de SOITEC: avec la technologie smart cut modifie le mode de conception de la puce. En déposant une fine couche d’hydrogène polarisée sur du silicium, l’entreprise diminue les interférences entre les composants électroniques 2- Modification d’un composant qui change ou non le produit final: Ex: le cas de la vanilline: issue d’un procédé chimique utilisant du benzène donnant un composant ayant le gout et le parfum de la vanille naturelle.

6 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION  Innovation de procédé: 3- Modification des procédés de commercialisation: Ex: -Le cas de Schneider qui depuis 2005 reste le seul prestataire à proposer des forfaits de maintenance annuelle à ses clients (entreprises gros consommateurs d’énérgie) incluant le remplacement des composants défectueux si auparavant il séparait de la vente des composants électriques les prestations d’installation ou de réparation, - Les cas de certains distributeurs de boissons alcoolisés et hygiéniques, qui offrent aux organisateurs d’évènement de ne payer que les bouteilles entamées ou de rembourser celles qui leurs sont rendus.

7 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION  Innovation de produits et services vs innovation de procédé. - Dans la pratique la distinction entre innovation de P/S et innovation de procédé reste difficile à opérer. - Des innovations de produits s’accompagnent d’innovation de procédé. - Ex: Le cas de Legrand avec la prise à puits, qui a revu une partie de la manière à concevoir une prise. - Ainsi, l’intérêt réel de la typologie n’est pas la distinction entre les catégories d ’innovation mais de savoir l’intérêt pour le destinataire.  L’entreprise: l’innovation de procédé permet de réduire le coût tout en améliorant la qualité; différenciation entre les concurrents.  Utilisateurs: répondre ou créer des besoins.

8 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION 2- les innovations incrémentales, radicales ou architecturales Une autre manière d’aborder l’innovation consiste à dépasser la distinction entre P/S et procédé mais à envisager l’innovation selon son intensité et l’impact de l’innovation sur la filière, ie mesurer l’importance de l’innovation pour l’entreprise et le marché en général  L’innovation incrémentale: consiste à enrichir l’existant sans pour autant le remettre en cause. - Ex: le cas de SEB, qui a refait le design d’une cafetière et a ajouté une programmation à distance de ladite cafetière

9 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION 2- les innovations incrémentales, radicales ou architecturales L’innovation incrémentale ne remet pas en cause le concept du produit ou du service. Ex: l’ajout de la fonction commande à distance ne modifie pas l’image que le marché se fait du produit, ni le mode d’achat, ni le mode d’utilisation de la cafetière. De même, ne modifie pas les règles de la filière et les interactions entre les différents acteurs sur l’activité considérée.

10 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION  L’innovation radicale: impose une rupture par rapport à l’existant, (ou même rend l’existant obsolète), par rapport à l’usage des utilisateurs. - Ex: -Les appareils numériques, rendent obsolètes l’usage des pellicules - l’invention du port USB offre un nouveau mode de connectique (chargement de téléphone), un nouveau mode de mémoire (disque dur externe). L’invention des flashs disques rendent obsolètes l’usage des disquettes. Contrairement à l’innovation incrémentale, l’innovation radicale change le concept de P/S et les règles de la filière. Généralement, l’innovation radicale est tirée par une nouvelle technologie et s’accompagne donc d’un changement d’acteurs dominants ou l’apparition de nouveaux. Ex de Logitec pour les clés USB.

11 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION  L’innovation architecturale: Réagencement de l’existant plutôt qu’une rupture. - Il peut s’agir d’un nouveau mode de conception d’un produit existant mais l’innovation n’est pratiquement pas visible pour l’utilisateur. Le cas de SOITEC avec la fabrication de la puce. - Les banques en ligne: Ex virer de l’argent sur des comptes à partir d’un compte en ligne, acheter des produits en ligne, etc.

12 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION  Intérêt et enjeu de la typologie: l’impact de l’innovation sur l’entreprise 1) Les compétences de l’entreprise - Une innovation de nature incrémentale ne requiert pas de nouvelles compétences pour l’entreprise. - Ex: design d’une cafetière - Une innovation de type radical : nécessite le recours à des compétences externes. - Ex ST Imaging n’avait pas les compétences pour maitriser la technologie CMOS afin de développer les capteurs. - L’entreprise n’avait ni le brevet, ni les compétences, ni les machines, ni les équipes d’ingénieurs ayant fait une thèse sur le sujet.

13 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION  Intérêt et enjeu de la typologie: l’impact de l’innovation sur l’entreprise 1) Les compétences de l’entreprise 2) - Une innovation architecturale ne nécessite pas systématiquement le recours aux compétences externes. Ex Samsung avec l’arrivée des Smartphones disposaient déjà des compétences pour développer la coque de l’appareil et pour l’assemblage des nouveaux composants: cellules photographiques, l’amplificateur de son, etc.

14 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION 2) Les impacts sur la filière, le marché Une innovation incrémentale aura peu d’impact en amont ou en aval de la chaine de production. Ex: la nouvelle cafetière de SEB ne nécessite pas de recourir à de nouveaux fournisseurs qui doivent développer de nouvelles pièces. Les distributeurs, pour les vendre les mettent dans le rayon des cafetières

15 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION 2) Les impacts sur la filière, le marché Une innovation à caractère radical, au contraire aura des impacts plus intenses, ie modifie la filière. -Ex:1 la prise à puits de Legrand a nécessité le développement de nouvelles pièces qui n’existaient pas encore -Ex2 : le Swiffer, le balai développé par Procter & Gamble en 1996, se heurte à la réticence des distributeurs. Comme le produit n’appartient à aucune catégorie des balais existants, ces derniers ne savent pas où le placer, comment le mettre en valeur ou comment le vendre. Ex3: avec l ’apparition des ordinateurs, une nouvelle filière a été crée, celle de l’informatique.

16 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION 3) l’innovation: source d’hypercompétition entre les entreprises La volonté des entreprises pour se différencier des autres provoque une course à l’innovation (radical ou incrémental). Ex: -SEB et Philips déclarent lancer 300 nouveaux produits par mois. - Plusieurs déclinaisons du Samsung galaxy, de l’iphone d’Apple. Pour conserver leur part de marché, les entreprises essayent: - D’inciter les clients à renouveler l’achat en apportant à chaque lancement d’un nouveau produit « un plus » ou « une valeur ajouté »: design à la mode, plus grande capacité, meilleure ergonomie. - De maintenir une bonne visibilité dans les rayons de grands enseignes. - D’offrir à un meilleur prix le produit aux clients. - Plus que tout, faire en sorte qu’elles soient capable de développer de nouveaux produits, de les produire rapidement et de les écouler.

17 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION 3) Limites de l’hyper compétitivité: - Coût généré par l’innovation: recherche, production, lancement. Seuls les grandes entreprises peuvent se le permettre. le lancement de nouveaux produits et en inonder le marché deviennent donc une stratégie pour décourager les autres de suivre l’Entreprise. - Refus de la part des clients, ie que les clients s’épuisent de voir leurs produits récemment achetés comme obsolètes. Cas des équipements, comme les téléphones.

18 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION 3) Une typologie selon le temps ou la rupture 3.1-Rappel sur les facteurs clés de succès (FCS) de l’entreprise Les règles de jeu de l’industrie, qui constitue également l’objet de l’innovation. Les règles de jeu sont les règlementations en vigueur, les normes et les pratiques courantes instaurées ou institutionnalisées par les acteurs pour la filière. Ex: dans l’industrie agroalimentaire, pour la production industrielle de l’yaourt, il faut respecter les règlementations en vigueur ( qualité du lait et respect de la chaine du froid), les normes ( indiquer la date limite et la température de conservation), les pratiques courantes (conditionnées dans un récipient en plastique de 125 ml fermé par un opercule), etc. Les FCS ne sont pas figées dans le temps, ils peuvent constituer l’objet de l’innovation même.

19 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION Une entreprise, pour être compétitive doit jouer selon les règles de jeu de la filière. Elle peut soit respecter ces règles, soit les casser en créant de nouvelles. 3.2- les innovations de rupture  Peuvent être une innovation de P/S ou de processus qui casse les normes et les règles de jeu sur l’activité considérée. - La rupture par rapport à ce que le client et l’utilisateur ont l’habitude de consommer. Ex1: - En 2003, avec l’intégration de l’appareil photo dans un téléphone portable, la finalité du téléphone n’est plus de « réaliser un appel uniquement)

20 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION - Ex2: La commercialisation du café par dosette individuelle et non par paquet, la commercialisation de la cigarette par tige et non par paquet. - Ex3: L’ajout d’un écran tactile sur l’ordinateur. L’utilisateur n’a plus besoin d’utiliser la souris ou le clavier. L’objectif ici est de casser les règles de jeu en vigueur et les nouvelles de changer les donnes de compétition avec les entreprises leaders.

21 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION 3.1- les innovations de rupture  Peuvent être une découverte scientifique, ie une nouvelle technologie qui donne des nouvelles règles et nouveau mode de compétition. Ex1: découverte de nouveau molécule conduisant à la production d’un nouveau médicament dans l’industrie pharmaceutique. Ex2: l’énergie nucléaire dans l’industrie de l’énergie. Ici, l’innovation ne donne pas de nouvelles donnes de compétition avec les concurrents ou les leaders mais de créer de nouveaux marchés et de nouvelles activités.

22 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION 3.2- les innovations de continuité Les innovations de continuité impliquent un respect des règles en vigueur dans l’industrie. Elles ne remettent pas en cause les FCS. Ex: Amélioration d’un produit sans grande modification. Cas de relance d’un bouilloire électrique qui respecte les formes et conventions en vigueurs: format, résistance, les gammes de prix, etc. Ce type d’innovation est assimilable à l’innovation de type incrémental. Etude de cas: Apple, de l’ordinateur à l’i-book. P46-47.

23 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION Résumé: Il y a trois typologies classiques de classification des innovations et qui permettent de replacer l’innovation au cœur de la stratégie d’entreprise: - l’innovation ne se fait pas seule et son développement implique le recours aux acteurs externes de la filière. - L’innovation sert à deux finalités distinctes: soit la capacité d’entreprise à poursuivre sa compétition selon les règles de jeu en vigueur ; soit la capacité de l’entreprise à casser ces règles de jeu et à en créer de nouvelles, - L’innovation permet à l’entreprise de maintenir son niveau, sa place dans la compétition en développant une différenciation soit par le coût, soit par la valeur. les deux idéaux types du mode de compétition de l’entreprise sont la différenciation par le coût ou par la valeur

24 L ES TYPOLOGIES D ’ INNOVATION Résumé: - La différenciation par le coût consiste à adopter la même démarche que celle des concurrents et de proposer des offres similaires.  L’entreprise développe cette même offre mais à un coût moindre.  Le gain de coût → baisse de prix → augmentation de la demande et de la part de marché. - La différenciation par la création de valeur renvoie à la capacité de l’Entreprise de proposer quelque chose de différenciant. Ce « plus » contribue à donner de la valeur à l’offre lancée sur le marché. - Ex1: Stardust propose des solutions de recyclage de ses tasses jetables - Ex2: Eveon, propose des seringues médicales avec un procédé différent de ceux actuellement utilisés, permettant de garantir à 100% la pénétration du liquide dans les veines et pas dans d’autres tissus de l’organisme.

25 S OURCES, PROCESSUS ET INTÉGRATION DE L ’ INNOVATION 1- les sources d’innovation 1.1- la science et la technologie L’innovation est poussée par des découvertes scientifiques effectuées par les entités de recherche fondamentale et exploitée par les services de développement ou de recherche appliquée (R&D). Ces derniers proposent des prototypes qui seront ensuite industrialisés et commercialisés. Les services marketing sont en charge par la suite de mettre les nouveaux produits sur le marché. - Dans ce processus, le marché des clients et des consommateurs n’intervient pas dans l’innovation. (ie, que les consommateurs sont considérés comme n’ayant pas de besoins spécifiques exprimés). Ex; les industries pharmaceutiques. - Ce modèle de processus linéaire, développé depuis les années 50 est surtout utilisé par les instances publiques. Ainsi, le CNRS a été crée en France, et la NSF aux Etats Unis.

26 S OURCES, PROCESSUS ET INTÉGRATION DE L ’ INNOVATION 1.2- les utilisateurs Les utilisateurs des technologies et des produits contribuent fortement à leur amélioration respective (Rosenberg, 1982) - L’usage génère des connaissances pour améliorer le produit et en développer d’autres:  Les connaissances désincarnées contribuent à une meilleure utilisation du produit. Ex de Boeing avec les avions de transport de voyageurs. Les chargés de maintenance ont mis en place un processus d’entretien qui ont quintuplé la durée de vie des pistons  Des connaissances incarnées: au travers l’utilisation du produit, les utilisateurs identifient de nouveaux besoins qui conduisent soit à l’amélioration du produit soit au développement d’un autre produit complémentaire ou substitut du premier. Ex : les compagnies aériennes constatent que les avions Boeing peuvent supporter plus de poids s’il est bien reparti dans l’espace. De ce constat, Boeing a développé des avions plus allongés qui supportent plus de poids. Ainsi, avoir les retours des utilisateurs constituent une excellente base pour améliorer le produit.

27 S OURCES, PROCESSUS ET INTÉGRATION DE L ’ INNOVATION 1.2- Le marché Au sein des entreprise, dès 1980, des pratiques se mettent en place pour prendre en compte le marché comme source d’innovation. Ainsi, se met en place un processus d’innovation en chaine qui comprend un aller- retour entre le R&D et le marché. (schéma p.61) 2- Le processus d’innovation Modèle de représentation du processus d’innovation: le processus en entonnoir. (schéma p.69) Le processus d’innovation comprend deux grandes phases: - La phase d’exploration durant laquelle les acteurs (schéma p.65) de l’Entreprise recherche des idées d’innovation. - La phase d’exploitation qui consiste dans le développement des idées sélectionnées en des innovations concrètes, des P/S, des processus innovants.

28 S OURCES, PROCESSUS ET INTÉGRATION DE L ’ INNOVATION Caractéristiques du processus - Le processus doit  Intégrer l’utilisateur pour que l’innovation soit adaptée au marché. -De nombreuses innovations se soldent par des échecs puisqu’ elles ne rencontrent pas leur marché. Ex1: Cas de produits « pointus » dont les cibles sont limités. Ex2: Cas des produits trop génériques dont l’usage peut induire en erreur. La laine de verre est un produit possédant deux propriétés contraires: retenir le liquide (couches culottes, cultures dans les déserts), isolation thermique et phonétique des avions et des maisons. Pour un entrepreneur la propriété de rétention d’eau peut se relever catastrophique face à la solution d’isolation thermique.  Impliquer les managers dès la phase amont d’exploration de sorte qu’ils soient susceptibles de lancer et d’exploiter l’innovation. Ex1: Nike et Adidas sont passés à côté de du projet d’innovation de l’inventeur Geox par défaillance décisionnelle. Ex2: L’entreprise Polaroïd, leader mondial du marché de la photographie entre 1937 et 1980 a fait faillite en 2001. N’ayant pas suivi la technologie du numérique entre 1980 et 1990, par défaillance décisionnelle, le marché a été prise par la concurrence japonaise.

29 S OURCES, PROCESSUS ET INTÉGRATION DE L ’ INNOVATION Caractéristiques du processus -Etude de cas: Le processus d’innovation du groupe Schneider (p 77)

30 S OURCES, PROCESSUS ET INTÉGRATION DE L ’ INNOVATION Résumé: Un processus d’innovation efficient doit permettre à l’entreprise :  d’être en contact avec son réseau à toutes les stades de développement du projet. Concrètement, un processus doit permettre de détecter les sources d’innovation et de les intégrer lors des étapes suivantes: - La génération des idées d’innovation, en amont du processus, - Le passage de l’idée d’une phase de processus à l’autre, - Le développement de l’idée en projet d’innovation.  de trouver un marché pour les innovations générées,  d’envisager des innovations qui pourront être mises sur le marché dans des délais raisonnables.

31 III- O RGANISER ET MANAGER UN PROJET D ’ INNOVATION 1- La place du projet dans le processus d’innovation Processus d’innovation (Dunot, 2011) 1- Imaginer 2- Concrétiser 3- Etudier la faisabilité 4- développement 5-Réaliser 6- Lancer Générer des idées via: -Analyse de marché -études consommateurs -Attentes consommateurs/clients -R&D -Transformer l’idée en concept -Sélectionner les concepts en fonction de différents critères -faisabilité technique Evaluation de la rentabilité (prix de revient/marge) Analyse des risques -Développer et valider auprès des consommateurs -Valider la faisabilité industrielle, suivi de la qualité -Estimer les investissements nécessaires et rentabilité complète du projet - structurer et planifier l’ensemble des étapes -Valider les différents aspects juridiques du projet (nom, design, contrat, etc). Transfert industriel Cahiers de charges et dossiers administratifs Suivre les différents indicateurs de la performance projet: volume, qualité, satisfaction clients, financement document final= liste des idée Document final= fiche concept et grille de sélection Document final=préétude document final= recommandation de lancement/demande d’investissement Document final=comptes rendus de suivis de projet Document final=bilan de lancement à 6 mois/1an

32 III- O RGANISER ET MANAGER UN PROJET D ’ INNOVATION Le projet d’innovation est une partie seulement du processus d’innovation: - Les phases en amont du processus d’innovation (1, 2,3) qui précèdent le projet permettent d’explorer ce que pourrait être la réalité à venir. - Le projet représente les phases en aval du processus (4 et 5), ie la phase de réalisation concrète de l’innovation. 1- La gestion du projet au quotidien: 1.1- la mode de gestion -Une équipe travaillant sur un projet est généralement Constituée de personnes issues de différents départements de l’Entreprise qui devraient « coopérer » pour atteindre les buts fixés. Pour S. Dameron (2002), il y existe deux modes de coopération: - La coopération complémentaire: où les acteurs sont différents mais se complètent, ie tirer de l’un et de l’autre les ressources dont ils disposent pour satisfaire ses propres intérêts. - La coopération communautaire: où les acteurs s’identifie à un groupe d’appartenance (quartier, école, famille, etc). - Ex: - -Apple a été crée par un groupe de voisins et de copains de classe, - - Facebook a été crée par les étudiants de Harvard

33 III- O RGANISER ET MANAGER UN PROJET D ’ INNOVATION - Synthèse des deux types d’innovation (Dameron, 2002): Coopération complémentaire Coopération communautaire fondementsCalcul stratégiqueIdentité sociale attributsIntérêts individuels Division du travail Engagements internes Objectifs communs Appartenance au groupe Interaction avec des groupes externes processusnégociationSocialisation Ambivalence de la dynamique coopératives La coopération complémentaire tend vers la constitution des réseaux de confiance, et donc vers la coopération communautaire La coopération communautaire tend vers la différenciation des membres du groupe, et donc vers la coopération complémentaire

34 III- O RGANISER ET MANAGER UN PROJET D ’ INNOVATION 1- La gestion du projet au quotidien: 1.2- les étapes - Constituer l’équipe projet et le mode d’organisation: - Qui est le chef du projet? - Qui est recruté et pour quoi faire? - Quel est le rôle de chacun? - Quel est le mode d’organisation? - Définir les objectifs et la finalité du projet - Quelle est la finalité concrète du projet? - - Quelles sont les grandes dates? - Quels sont les outils spécifiques? - Quel est le futur de chacun grâce à l’innovation? (Motivation des individus) - les réunions d’avancement et de reporting - - Echange avec les autres membres du projet (surtout des experts) - - contrôle entre les objectifs et ce qui a été réalisé.

35 IV- DIFFUSER, PROTÉGER ET VALORISER L ’ INNOVATION 1-Protéger son innovation par le droit de la propriété intellectuelle La propriété intellectuelle est une notion juridique. Elle a pour objet de protéger les inventions par un droit exclusif, conférant à leur titulaire le pouvoir d’en contrôler l’accès, l’exploitation et l’usage. Les droit de PI sont territoriaux,( souvent nationaux) est sont pour certains cas couverts par les conventions administratives internationales : l’organisation mondiale de la propriété intellectuelle et l’organisation mondiale du commerce. Les deux branches du droit de la PI: La propriété industrielleLa propriété literraire, artistique et scientifique (droit d’auteur) Droits qui portent sur des innovations industrielles: inventions (droits des brevets), dessins et modèles, obtentions végétales, topographies de semi- conducteurs dans la microéléctronique Droits qui portent sur des signes distinctifs: marques, noms commerciaux, dénominations sociales, enseignes, appellations d’origine, etc. Réclame m’accomplissement de formalités administrative pour bénéficier de la protection légale Droit d’auteur proprement dit, en vertu duquel un droit exclusif est accordé aux auteurs d’œuvres. Droits voisins, qui incluent les droits des artistes interprètes et des producteurs (phonogrammes et vidéogrammes) et entreprises audiovisuelles Droits de producteurs de bases de données, ont le droit d’autoriser et d’interdire certains actes sur la base. Nait du seul fait de la création

36 IV- DIFFUSER, PROTÉGER ET VALORISER L ’ INNOVATION Les conduites sur la propriété intellectuelle:  Préserver la confidentialité des innovations par: - une obligation de confidentialité pour son personnel salarié avant et même après le contrat; - - des mesures spéciales avec les stagiaires, les soustraitants, etc.  Identifier les inventions protégeables  Quand breveter, garder secret ou divulger? - Le brevet confère un monopole d’exploitation à « l’inventeur » mais l’oblige à divulger l’invention de façon la plus détaillée possible à ce que les personnes de la filière puissent le reproduire. - La protection par le brevet a un coût significatif mais est une source de revenus potentiels. Le brevet est mieux valorisé, surtout par les investisseurs que le secret.  Garde secret, mode de protection potentiellement illimité dans le temps mais nécessite beaucoup de vigilance pour que l’invention ne soit divulguée et il ya possibilité de rétro-ingenierie( ex: recette de coca-cola). La diffusion de l’innovation: cas pratique (p344-345)

37 Devoir à rendre: A l’aide des documents et des recherches sur internet, répondez aux questions. (p341) document, p332-337.