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Mesurer la performance dune entreprise Chapitre 5.

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1 Mesurer la performance dune entreprise Chapitre 5

2 La performance financière Quand on cherche à mesurer la performance d'une entreprise, on a tendance à chercher à mesurer sa performance financière.

3 Les outils de mesure de la performance Le contrôle de gestion, la comptabilité analytique, le calcul de coûts, la matrice BCG, l'analyse concurrentielle, les méthodes ABC/ABM, ISEOR, EVASYO et les tableaux de bord (Balanced Scorecard, navigateur Skandia).

4 Performance et RSE Fini d'analyse seulement économique et financier, Mesure globale dune entreprise : mesurer les performances financières en incluant les performances sociales et environnementales.

5 Avant la RSE Seule préoccupation : performance des financière. réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires (indicateurs : chiffre daffaires, part de marché).

6 Influence de nouveaux intervenants Associations ONG Syndicats Clients Fournisseurs POUSSER LA LOGIQUE FINANCIERE A UNE LOGIQUE PLUS GLOBALE.

7 Divergences de finalités Possibles absence de consensus, conflits… Pluralité dobjectifs (parfois contradictoires, ambigus, non explicites). EX : Maire dune petite commune. Souhait 1 : améliorer le logement social, ouvrir de nouvelles crèches, nouvelles infrastructures pour les personnes âgées Souhait 2 : réduire les impôts, équilibrer le budget Souhait 3 : être réélu

8 La logique financière EFFICIENCE FINANCIERE = réaliser du profit avec le moins de ressources possibles. Critiquée depuis la fin des années 90. Logique souvent de court terme. Ne prends pas les multiples indicateurs non financiers.

9 Les origines de la RSE 50s : USA Emergence récente en Europe Différences fondamentales entre conception US (éthique et religieuse) et EU (politique, attachée au Développement Durable).

10 Vision américaine de la RSE Basée sur la bible. Corriger les nuisances de manière philanthropique de lentreprise plutôt que de les anticiper. Responsabilité individuelle et non collective de mise. Léthique gère les relations entre les individus, combat la mauvaise conduite et limmoralité Pas dintervention de lEtat, « jugée comme limitant la liberté individuelle ou entraînant des effets pervers ». La conception de la RSE est donc basée sur des préceptes éthiques et religieux (actions philanthropiques étrangères à leurs activités économiques).

11 Exemple vision US Au sein dune entreprise, léthique constitue un moyen juridique de dégager la responsabilité de lentreprise en cas dagissements illégaux dun salarié. Le non-respect des règles, dictées par un code éthique américain, est considéré comme une faute grave susceptible dentraîner la résiliation du contrat de travail.

12 Vision Européenne de la RSE Dimensions économique, juridique et éthique, pas philanthropique (only USA) Définition de la Commission Européenne : «La RSE est un concept qui désigne lintégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ». La RSE permet de concilier les ambitions économiques, sociales et environnementales. Depuis 2001, la RSE (et le développement durable) est le principal objectif de la politique Européenne.

13 Différence entre RSE et Développement Durable Proche mais concept flou DD : macroéconomique (ex : les lois européennes) RSE : microéconomique (en interne)

14 Dimensions RSE / DD Prospérité économique Respect et amélioration de la cohésion sociale Respect de lenvironnement

15 ECONOMIQUESOCIALENVIRONNEMENT

16 Les différents outils de mesure

17 Mesures environnementales

18 Comptabilité environnementale : Evaluer les coûts engagés par une entreprise pour protéger lenvironnement. Estimer les coûts de dégradation de lenvironnement par lentreprise.

19 Normes ISO : principalement management environnemental. Norme EMAS : sous forme daudit.

20 Mesures sociales

21 Normes et Comptabilité Sociale SA 8000 AA 1000 Bilan Social Outil de mesure principal : benchmarking.

22 Mesures globales Guide SD (développement durable) Norme ISO (RSE) Balanced Scorecard (BSC) Triple Bottom Line reporting GRI

23 La BSC (Balance Scorecard) Outil dévaluation de la stratégie et mesure de la performance d'une entreprise. Très souvent utilisé par les cabinets de conseil. Combinaison de mesures financières et opérationnelles classées selon quatre dimensions : 1)Les résultats financiers 2)La satisfaction des clients 3)Les processus internes 4)Lapprentissage organisationnel. La BSC a mis en avant limportance des indicateurs non-financiers.

24 Reproches faits à la BSC Hiérarchise les quatre dimensions et les subordonne au financier. Pour la BSC les 3 axes (satisfaction clients, processus internes et organisation) ne sont là que pour atteindre les objectifs financiers et satisfaire les actionnaires. Les compétences humaines permettent daméliorer la productivité et la qualité des services, qui à leur tour contribuent à la satisfaction des clients et servent en définitive les objectifs financiers de lentreprise. Le BSC ne peut donc pas être considéré comme un outil dévaluation de la performance globale. Certains ont cherché à améliorer la BSC, en ajoutant un 5e axe (sociétal). On parle de Total Balanced Scorecard (TBSC), qui repose sur 7 axes liés : les actionnaires les clients les usagers l'entreprise les partenaires le personnel La collectivité Critique principale : encore trop orientée vers les résultats financiers et la performance sociétale est clairement subordonnée à la performance financière.

25 Triple Bottom Line reporting (TBL) Prend en compte les 3 dimensions. Origine : Shell (après avoir été accusé d'un manque de transparence sur ses activités au Nigeria). Le TBL est aujourd'hui assimilé au développement durable. Approche anglo-saxonne qui défend lidée selon laquelle la performance globale dune entreprise doit être mesurée en fonction de sa triple contribution Prospérité économique Qualité de l'environnement Capital social Elle prend compte des besoins de toutes les parties prenantes de l'entreprise : actionnaires, clients, employés, partenaires commerciaux, gouvernements, communautés locales et le public. Critique : la TBL reste une vision de la performance globale segmentée en trois parties (économique, social, environnemental) et établies de manière séparée.

26 GRI(Global Reporting Initiative) Standard reporting le plus avancé en matière de développement durable. Réunit des ONG, des cabinets de conseil et d'audit, des académies, des associations de consommateurs et des entreprises. Basé sur la triple dimension.

27 Indicateurs économiques Mesures limpact dune entreprise sur la situation économique de ses parties prenantes (clients, fournisseurs, employés, banques, secteur public) et sur les systèmes économiques au niveau local, national et mondial.

28 Les indicateurs environnementaux Evaluent les impacts sur les systèmes naturels vivants ou non (écosystèmes, les sols, lair, leau). Les préoccupations peuvent différé d'une entreprise ou d'un secteur à l'autre. Ex : Une industrie se préoccupera d'avantage par exemple de ses émissions de CO2 et une banque sa consommation de papier ou de cartouches d'encre ou encore le choix d'hôtels responsables.

29 Les indicateurs sociaux Mesurent les impacts dune organisation sur la société. La GRI donne les informations concernant le personnel, les clients, la population locale, la chaîne d'approvisionnement, les partenaires commerciaux, le respect du droit du travail dans l'entreprise et chez les fournisseurs, les droits de l'homme, etc.

30 Critiques de la GRI Les 3 dimensions ne doivent pas être prises séparément. Ex de mesure pour la contribution du social et de lenvironnement à la dimension économique : Socio-efficacité (CA / employé) Eco-efficacité (qté démission par unité de vente) Indicateurs systémiques (Indicateur de Développement Humain) Limites : mesures des informations (émission de CO2, % dhandicapés dans leffectif, nombre dheures de formation…) difficiles à calculer car différence dactivité, de législation, de culture, accentué encore davantage à linternational.

31 Constat Aucun de ces outils de mesure ne permet de mesurer précisément la performance globale. La performance globale est-elle finalement une utopie ? En tout cas, le maintien de ce mythe est apparemment mobilisateur et pousse les différents acteurs de l'entreprise à chercher à l'atteindre. Malheureusement certains lobbys influents nœuvrent pas en faveur de la performance globale. Il convient alors dinventer une nouvelle mesure permettant dobtenir un accord commun entre les dirigeants des entreprises et leurs parties prenantes.


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